Das Vertriebs- und das Marketingcontrolling sind Schnittstellenthemen zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete, unter besonderer Berücksichtigung des klassischen Controllings. Die Teilgebiete haben, aufgrund der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen (wie Globalisierung, zunehmende Käufermärkte, Wertewandel, Technologieentwicklungen, etc.) und der daraus resultierenden Unsicherheit für Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Das Marketingcontrolling beispielsweise stand in den letzten Jahren ganz oben auf der Forschungsprioritätenliste des Marketing Scien-1ce Institute in den USA.
Die shareholder-value Thematik veranlasst Unternehmen heutzutage zu einem immer effektiveren und effizienzbewussteren Einsatz von Controllinginstrumenten. Kürzlich teilte die UBS AG, eine schweizerische Großbank, mit, dass sie zwei drittel ihrer Mitarbeiter keine Budgetvorgaben mehr macht. Es wird lediglich eine Mitteilung geben, aus der hervorgeht, wo der Mitarbeiter im Vergleich zu namentlich genannten Kollegen2steht. Dadurch soll der Konzern schneller wachsen können. Diese Neuerung unterstreicht das Umdenken bei Großunternehmen hinsichtlich ihrer finanziellen Verantwortung und gibt gleichzeitig Anlass dazu, andere Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmethoden zu überdenken.
Die Arbeit ist in einen konzeptionellen und einen empirischen Teil gegliedert. Das zweite Kapitel befasst sich mit der begrifflichen Abgrenzung der Bereiche Controlling, Vertrieb und Marketing. Zunächst wird auf die grundlegende Begriffsbestimmung dieser unternehmerischen Teilbereiche eingegangen, um daraufhin das Controlling in Bezug auf den Vertrieb und das Marketing zu setzen. Die zu betrachtenden Instrumente werden zum Verständnis dieser Arbeit vorgestellt und der Literatur entsprechend den Bereichen zugeordnet. Weiter wird nach Instrumenten mit strategischem und operativem Charakter unterschieden.
Inhaltsverzeichnis
I. EINLEITUNG UND MOTIVATION
II. ABGRENZUNG DER BEREICHE
A. Controlling
1. Definition des Controllingbegriffs
2. Abgrenzung zum internen Rechnungswesen
3. Instrumente des internen Rechnungswesens
a) Kostenstellenrechnung
b) Kostenträgerrechnung
c) Plankostenrechnung
d) Vollkostenrechnung
e) Exkurs Teilkostenrechnung
4. Ziele und Aufgaben des Controlling
a) Planung
b) Regelung und Steuerung
c) Kontrolle
5. Instrumente des strategischen Controllings
a) Balanced Scorecard
b) Budgetanalyse
c) Cash-Flow-Analyse
d) GAP-Analyse
e) Investitionsrechnung
f) Target Costing
g) Prozeßkostenrechnung
6. Instrumente des operativen Controllings
a) ABC-Analyse
b) Abweichungsanalyse
c) Deckungsbeitragsrechnung
B. Vertrieb
1. Begriff Vertrieb
2. Controlling in Bezug auf den Vertrieb
3. Aufgaben des Vertriebscontrolling
4. Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings
a) Customer-Lifetime-Value
b) Frühwarn-/ Monitoringsysteme
c) Konkurrenz-/ Branchenanalyse
5. Instrumente des operativen Vertriebscontrollings
a) Absatzsegmentrechnung
b) Außendienststeuerung
c) Break-Even-Analyse
d) Kennzahlen/ -systeme
e) Verkaufserfolgsanalyse
C. Marketing
1. Begriff Marketing
2. Controlling in Bezug auf das Marketing
3. Aufgaben des Marketingcontrolling
4. Strategisches Marketing-Controlling und dessen Instrumente
a) Erfahrungskurvenanalyse
b) Image-/ Positionierungsstudien
c) Lebenszyklusanalyse
d) Marktsegmentierungsstudien
e) Potentialanalyse
f) Scoring-Modelle
g) Strategische Portfolioanalyse
h) Szenariotechnik
5. Instrumente des operativen Marketingcontrolling
a) Distributionserfolgsanalysen
b) Markenwertanalyse
c) Werbe-/ Kommunikationserfolg
d) Messe-/ Eventerfolgsanalyse
e) Operative Sortimentsanalyse
f) Preisanalysen
g) Produkt-/ Servicequalitätsanalyse
D. Zwischenfazit
III. ANWENDUNGSSTAND IN DER PRAXIS
A. Empirische Studie
1. Grundlagen der empirischen Studie
2. Problemstellung und Ziel der Befragung
3. Inhalt und Aufbau des Fragebogens
4. Durchführung der Erhebung und allgemeine Daten
5. Datenerfassung und -auswertung
B. Auswertung des Fragebogens
1. Instrumente des Rechnungswesens
2. Instrumente des strategischen Controlling
3. Instrumente des operativen Controlling
4. Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling
5. Instrumente des operativen Vertriebscontrolling
6. Instrumente des strategischen Marketingcontrolling
7. Instrumente des operativen Marketingcontrolling
8. Abgrenzung und bereichsspezifische Zuordnung der Instrumente
IV. FAZIT
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht den Anwendungsstand und die organisatorische Integration von Controlling-, Vertriebscontrolling- und Marketingcontrollinginstrumenten in börsennotierten Unternehmen. Das primäre Ziel ist es, die in der Literatur beschriebenen Instrumente theoretisch abzugrenzen und deren tatsächlichen Einsatz in der Unternehmenspraxis empirisch zu analysieren, um so Erkenntnisse über die praktische Relevanz und die Bereichszuordnung dieser Controllingwerkzeuge zu gewinnen.
- Grundlagen der Controlling-Begrifflichkeit und -abgrenzung
- Systematische Darstellung strategischer und operativer Controlling-Instrumente
- Methodik einer empirischen Vollerhebung bei deutschen börsennotierten Unternehmen
- Analyse des tatsächlichen Anwendungsstandes von Controlling-Instrumenten
- Bewertung der bereichsspezifischen Zuordnung (Klassisches Controlling vs. Vertrieb vs. Marketing)
Auszug aus dem Buch
a) Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard („Ausgewogene Kennzahlentafel“) ist ein ganzheitliches Zielsystem des Managementprozesses, das neben rein monetären Kennzahlen auch die nicht monetären Steuerungsgrössen in anderen Geschäftsbereichen berücksichtigt. Dies trägt dazu bei, den langfristigen Erfolg der Unternehmung zu sichern und die Strategie des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen. Die Umwandlung der Strategie in operationale Ziele und Kennzahlen macht die Umsetzung der Strategie messbar. Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) fügt unterschiedliche Betrachtungsebenen zusammen (Früh-, Spätindikatoren; monetäre, nicht monetäre Kennzahlen; externe, interne Perspektiven) und enthält in der ursprünglichen Form die vier Perspektiven:
- Finanzielle-
- Kunden-
- Lern- und Entwicklungs-
- und die Prozess-Perspektive
Die Balanced Scorecard unterstützt die Effizienz der essentiellen Wertschöpfungsprozesse durch die Fokussierung auf die voneinander abhängigen Perspektiven. Mit dem Einsatz der BSC kann gezeigt werden, was eine Maßnahme bezogen auf das gesteckte und definierte Ziel gebracht hat. Damit hat dieses Instrument nicht nur eine große Bedeutung für das Controlling, sondern auch für leistungsorientierte Vergütungssysteme. Um die Übersichtlichkeit der BSC sicherzustellen, wird eine Limitierung auf circa 25 Kennzahlen für die vier unterschiedlichen Perspektiven empfohlen.
Zusammenfassung der Kapitel
I. EINLEITUNG UND MOTIVATION: Dieses Kapitel führt in die Schnittstellenthematik von Vertriebs- und Marketingcontrolling ein und erläutert die Gliederung der Arbeit in einen konzeptionellen und einen empirischen Teil.
II. ABGRENZUNG DER BEREICHE: Hier werden die theoretischen Grundlagen des Controllings, des Vertriebs und des Marketings sowie deren spezifische strategische und operative Instrumente detailliert vorgestellt.
III. ANWENDUNGSSTAND IN DER PRAXIS: Dieser Teil beschreibt die methodische Durchführung der empirischen Studie und präsentiert die Analyseergebnisse zur Nutzung der Controllinginstrumente in börsennotierten Unternehmen.
IV. FAZIT: Das letzte Kapitel fasst die Diskrepanzen zwischen theoretischer Empfehlung und praktischer Anwendung zusammen und gibt Handlungsempfehlungen für die Optimierung des Controllings.
Schlüsselwörter
Controlling, Marketingcontrolling, Vertriebscontrolling, Instrumente, Unternehmenspraxis, Empirische Studie, Strategisches Controlling, Operatives Controlling, Kennzahlensysteme, Balanced Scorecard, Deckungsbeitragsrechnung, Unternehmensführung, Marktorientierung, Effizienz, Finanzcontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert den Anwendungsstand von Controllinginstrumenten in den Bereichen Controlling, Vertrieb und Marketing bei börsennotierten Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die theoretische Abgrenzung der drei Bereiche sowie die empirische Untersuchung, wie diese Unternehmen ihre Controlling-Instrumente in der Praxis tatsächlich nutzen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, zu ermitteln, ob und wie die in der Theorie favorisierten Controllinginstrumente in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden, um so Rationalitätsdefizite oder Integrationslücken aufzudecken.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde eine standardisierte schriftliche Befragung als Vollerhebung bei deutschen börsennotierten Unternehmen (DAX, M-Dax, S-Dax, Tec-Dax) im Mai 2005 durchgeführt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine umfassende Literaturanalyse zu den Controlling-Instrumenten (Klassisches Controlling, Vertriebscontrolling, Marketingcontrolling) und eine detaillierte Auswertung der empirischen Daten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentral sind Begriffe wie Controlling, Marketingcontrolling, Vertriebscontrolling, Instrumente, Unternehmenspraxis und empirische Studie.
Warum wird zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden?
Die Unterscheidung erfolgt aufgrund unterschiedlicher Zeithorizonte und Ziele; während das operative Controlling auf kurzfristige Gewinnmaximierung und Effizienz abzielt, fokussiert das strategische Controlling auf die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs.
Was zeigt die Untersuchung bezüglich der Balanced Scorecard?
Die Studie zeigt, dass die Balanced Scorecard in der Praxis stark im klassischen Controlling angesiedelt ist und trotz ihres Potenzials noch Uneinheitlichkeit in ihrer breiten Anwendung besteht.
- Quote paper
- Thomas Bobbert (Author), 2005, Anwendungsstand und organisatorische Integration von Marketingcontrolling-, Vertriebscontrolling- und Controllinginstrumenten am Beispiel börsennotierter Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/53805
