Führung im Wandel. Die Rolle der Führungskraft beim Changemanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Konzept des Changemanagements
2.1 Definition und Grundlagen des organisatorischen Wandels
2.2 Beteiligte des Changemanagements
2.3 Die Phasen des organisatorischen Wandels
2.3.1 Das Phasenmodell nach Krüger
2.3.2 Das Phasenmodell nach Doppler/Lauterburg
2.3.3 Das Phasenmodell nach Böning/Fritschle

3 Anforderungen an Kernkompetenzen der Führungskräfte für den organisatorischen Wandel
3.1 Definition und Grundlagen von Kernkompetenzen der Führung
3.1.1 Sachkompetenz für fundiertes Basiswissen
3.1.2 Emotionale Kompetenz als Grundlage der Führung
3.1.3 Selbst- und Sozialkompetenz als Schlüsselqualifikationen
3.2 Kommunikation - Die Basis für Veränderungen
3.3 Ableitung der Kernkompetenzen im zeitlichen Verlauf des Wandels

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bestimmungsfaktoren von Wandel in Organisationen

Abb. 2: Anforderungsprofil des Change-Agents

Abb. 3: Typische Kräfteverteilung

Abb. 4: Zusammenspiel Promotoren - Opponenten

Abb. 5: Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz der Betroffenen

Abb. 6: Schritte im Veränderungsprozess und ihre Tücken

Abb. 7: Sieben Phasen von Veränderungsprozessen

Abb. 8: Die fünf Elemente der emotionalen Intelligenz nach Goleman

Abb. 9: Die vier Seiten der Nachricht

Abb. 10: Wandlungsprozess und Wandlungsmanagement

1 Einleitung

“Eine neue Technik liefert in Sekunden fotorealistische Darstellungen von 3-D-Computermodellen und revolutioniert so die Produktentwicklung.”^[1]

“Kulturwechsel bei der NORD/LB - Eine Bank im Wandel: Ab Mitte 2005 muss sich die Landesbank den Gesetzen des rauen Kapitalmarktes stellen.”^[2]

Veränderungen sind zum permanenten Begleiter und oft sogar zum aktiven Treiber im Wirtschaftsleben geworden: Veränderungen als Ergebnis von Strategiewechseln, Veränderungen in Folge von Restrukturierungen, Veränderungen als Resultat von Unternehmenszusammenschlüssen oder auch Veränderungen durch externe Einflüsse und permanent als Konsequenz technologischer Innovationen. Unternehmen, in denen sich in der Vergangenheit Wandlungsphasen mit eher statischen Phasen abwechselten, sehen sich, aufgrund der rasanten Entwicklung auf den Märkten, immer mehr in einer Situation ständigen Wandels, der zunehmend durch parallel und sich überschneidenden Veränderungsprozessen gekennzeichnet ist. Der Wandel ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel geworden.

Welche Anforderungen müssen nun aber Unternehmen erfüllen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten und welche Anforderungen werden an die Fähigkeiten der Führungskräfte gestellt? Diese Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Anforderungen an die Kernkompetenzen von Führungskräften im Changemanagement. Es geht dabei nicht darum zu beschreiben, wie die “perfekte” Führungskraft auszusehen hat, sondern welche Kompetenzen und Fähigkeiten eine Führungskraft in Veränderungsprozessen aufweisen sollte, um dazu beizutragen, den Wandel effektiver und effizienter und somit konkurrenzfähig zu gestalten. Die Konzentration auf die Kernkompetenz der Geschäftsfähigkeit wird heute oft von Unternehmen gefordert, um gerade mit dem, was man wirklich gut beherrscht, am Markt zu bestehen. Was muss davon abgeleitet, die Führungskraft besonders gut beherrschen, um den Wandel erfolgreich bestehen zu können? Kompetenz [lat. das Zusammentreffen] heißt allgemein Sachverstand oder Zuständigkeit. Im übertragenen Sinne geht es hier also um die Anforderungen an den Kern-Sachverstand von Führungskräften. Wofür sind die Führungskräfte in Veränderungsprozessen im Kern zuständig? Es geht dabei um die wichtigen Fähigkeiten von Führungskräften in Wandlungsprozessen, nicht etwa um alle.

Im Rahmen dieser Arbeit soll beschrieben werden, welche Anforderungen an die Führungskraft gestellt werden, um Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Sie haben in Zeiten des tief greifenden, rasanten Wandels vielfältige Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Strategie, die finanzielle Sicherung, die Marketingkonzeption, den Technologieeinsatz, die Produktpalette, etc. beziehen. In dieser Untersuchung soll darauf aber nicht eingegangen werden. Von großer Bedeutung ist die personale Führung im Unternehmen, auf die in dieser Arbeit wesentlich eingegangen werden soll, da sie im Changemanagement besonders herausgefordert ist.

Innerhalb des ersten Abschnittes dieser Arbeit werden zunächst die Grundlagen des Changemanagements näher erläutert. Hierbei werden die Basis und der Anstoß zum Veränderungsprozess aufgezeigt, um anschließend die Beteiligten und den Verlauf des Prozesses darzustellen. Dabei werden die geforderten Fähigkeiten der Führungskräfte, um den Wandel erfolgreich zu bewältigen, immer wieder beleuchtet.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird im folgenden zweiten Abschnitt zunächst die Grundlagen der Führung beschrieben, um anschließend auf die speziellen Kompetenzen einer Führungskraft im Wandel eingehen zu können. Ein wichtiger Aspekt, der den Erfolg oder Misserfolg eines Wandels ausmachen kann und sich somit über den ganzen Prozess hinweg zieht, ist die Kommunikation, die ebenfalls außerordentliche Fähigkeiten von einer Führungskraft fordert.

Zuletzt werden die Erkenntnisse aus den vorherigen Abschnitten miteinander verknüpft und es wird aufgezeigt, welche speziellen Aufgaben eine Führungskraft im zeitlichen Ablauf des Veränderungsprozesses zu bewältigen hat.

Abschließend wird ein Fazit gezogen.

2 Das Konzept des Changemanagements

2.1 Definition und Grundlagen des organisatorischen Wandels

Der amerikanische Begriff “Change” wird in der deutschsprachigen Literatur als “Wandel” oder auch “Veränderung” übersetzt. Sicherlich kann zwischen diesen Bezeichnungen noch detaillierter unterschieden werden, bringt für die Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit aber keinen Mehrwert. Daher werden diese Bezeichnungen im Folgenden synonym verwendet.

Es kann zwischen geplanten und ungeplanten Wandel unterschieden werden, wobei der Ursprung des geplanten Wandels in der bewussten Entscheidung eines Systems liegt, seine Leistungsfähigkeit zu verbessern. Ungeplanter Wandel ist eher permanent, nicht intendiert und vielmehr eine zufällige Änderung des Systems^[3]. Im Folgenden steht der geplante Wandel im Mittelpunkt der Betrachtung.

Der geplante Wandel, der eine bewusste Entscheidung des Systems voraussetzt, seine Arbeits- bzw. Funktionsweise durch das Einleiten eines Wandlungsprozesses zu ändern, um dadurch eine Effizienzverbesserung zu erreichen, wird nun auf den Begriff der Organisation übertragen. Organisation kann als Institution oder System mit Handlungsvorschriften und Regelungen oder die Aktivität des Organisierens in einem System verstanden werden^[4]. Ein anderer Ansatz ist, dass eine Organisation als soziales Gebilde verstanden, die dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden^[5]. Organisatorischen Wandel nur auf die Veränderung der formalen Struktur (Strukturwandel) zu beschränken, ist unzureichend. Neben der organisatorischen Struktur muss auch das Verhalten der dort tätigen Mitarbeiter bedacht werden. Denn es ist unmögliche, eine Änderung der formalen Organisation durchzuführen, ohne das Verhalten und die Einstellungen jedes einzelnen Individuums zu beachten (Verhaltensänderung).^[6]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird somit geplanter, organisatorischer Wandel verstanden als die bewusste Entscheidung einer Organisation, einen auf ihre Funktionsweise und das Verhalten der Organisationsmitglieder ausgerichteten Veränderungsprozess durchzuführen, mit dem Ziel, das vorhandene Effizienzniveau der Organisation zu verbessern.

Bedingt durch die Verknappung der Ressource Zeit und Geld und die dramatische Steigerung der Komplexität^[7], ist heute die Herausforderung für das einzelne Unternehmen durch die schnelle und wirtschaftliche Bewältigung einer Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben geprägt^[8]. Die Organisationen werden gezwungen, sich mit dem Wandel auseinander zusetzen. Sowohl von außen induziert als auch von innen eingeleitet, bestimmen Veränderungen den Unternehmensalltag. Die Unternehmen müssen erkennen, dass sie sich im Hinblick auf die Marktleistungen und Kernkompetenzen immer wieder neu positionieren und selbst mit eigenen Veränderungen reagieren müssen, wenn sie weiterhin im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen^[9]. Den Unternehmen fehlt es dabei nicht an Innovationskonzepten, sondern an deren konsequenten Umsetzung. Die zunehmende Wichtigkeit des strategischen Erfolgpotentials organisatorischer Veränderungen stellt somit Unternehmen nicht vor die Frage, “ob” sie sich verändern wollen, sondern “wie” sie sich verändern wollen^[10]. Changemanagement meint somit nicht nur das Thema und das konkrete Projektziel, sondern viel mehr die spezifische Art und Weise der Umsetzung, die zur Hauptaufgabe der Unternehmensführung gehört. Der Wandel ist in periodisch immer kürzer werdenden Zyklen oder als ständiger Prozess ein dominierendes Thema erfolgreicher Unternehmen geworden. Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, sind die Unternehmen darauf angewiesen, nicht nur permanent neue Produkte zu entwickeln und zu realisieren, sondern auch kontinuierlich ihre technischen und organisatorischen Prozesse und Strukturen zu verändern, um auf diese Weise ihre Produktivität zu steigern^[11].

Da ein Veränderungsprozess meist nicht aus Eigeninitiative einer Führungskraft angestoßen wird, stellt sich die Frage, was Führungskräfte eines Unternehmens in der heutigen Zeit zunehmend veranlasst, über Veränderungen in ihren Unternehmen nachzudenken. Es werden nachstehend fünf wesentliche Einflussgrößen dargestellt, deren Veränderung Führungskräfte zu einem geänderten Problemlösungsverhalten veranlasst und somit die Notwendigkeit eines organisatorischen Wandels^[12].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bestimmungsfaktoren von Wandel in Organisationen^[13]

Industriestrukturelemente

Veränderungen der Industriestrukturelemente (Industriestruktur, Industrieverhalten und Industrieergebnis) bedingen ein geändertes strategisches Verhalten und somit einen organisatorischen Wandel. Erst die genaue Kenntnis der eigenen Industriestruktur befähigt das Management richtige Entscheidungen zu treffen. Der Wettbewerb basiert auf der ökonomischen Struktur und hängt nicht nur vom Verhalten des existierenden Wettbewerber ab, sondern vielmehr hängt der Stand des Wettbewerbs von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften - Bedrohung durch neue Konkurrenten, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke des Kunden, Verhandlungsstärke des Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern - ab. Eine Änderung eines Industriestrukturelements könnte z. B. sein, dass eine Bäckerei, die bisher nur Backwaren verkauft hat, eine neue Bäckerei mit niedrigeren Preisen als Konkurrenz in unmittelbarer Nähe bekommt. Um keine Kunden zu verlieren, muss die erste Bäckerei Maßnahmen treffen, die die Wettbewerbsfähigkeit sichert, z. B. das Produktangebot um Kaffee oder Tageszeitungen erweitern.

Generelle Unternehmensumwelt

Auch veränderte Umwelteinflüsse wirken sich auf die Unternehmen aus und führen zu Anpassungen. Um die Unternehmensumwelt zu betrachten, können Umweltanalysen (auch Umfeldanalysen) durchgeführt werden. Hierbei sind das wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, rechtliche, politische, ökologische, marktbezogene, branchenbezogene und konkurrentenbezogene Umfeld zu unterscheiden^[14]. Aus dieser Analyse können Reaktionen auf diese Umwelteinflüsse vom Management abgeleitet werden. So hat z. B. der Staat einen restriktiven (durch Steuern/Zölle) oder förderlichen Einfluss (durch Subventionen), wodurch ganze Branchen zum Umdenken gezwungen werden können. Bspw. Muss ein Produktionsunternehmen in Osteuropa, welches die hergestellte Ware nach Deutschland exportiert, ihre Unternehmensstrategie neu entwerfen, wenn die Export-/Import-Zölle zu hoch steigen.

Organisatorischer Lebenszyklus

Für Unternehmen wird ein Lebenszyklus angenommen, der aus den Phasen der Gründung, des Wachstums, der Konsolidierung und evtl. des Niedergangs besteht^[15]. Jedes Fortschreiten im Lebenszyklus verlangt eine veränderte Organisationsgestaltung, an die unterschiedliche Anforderungen während der verschiedenen Phasen gestellt werden. So sind in der Gründungsphase mehr Kreativität und Pioniergeist, aber weniger Managementfähigkeiten gefordert. Organisationen in der Reifephase benötigen verstärkte koordinative Fähigkeiten, womit die Tendenz zur Entscheidungsdelegation steigt. Ist ein Unternehmen in der Gründungs- oder Wachstumsphase, wird z. B. die Marketingstrategie darauf aufbauen, das Unternehmen so kreativ und eindrucksvoll wie möglich zu vermarkten, wohingegen die Werbung für ein Unternehmen in der Phase des Niedergangs kaum noch eine Rolle spielt.

Menschen in der Organisation

Erwartungen und Bedürfnisse von Mitarbeitern beeinflussen die Organisationsstruktur. Im Umkehrschluss werden aber ebenfalls diese Erwartungen und Bedürfnisse von den gegebenen Strukturen beeinflusst (z. B. Unterforderung). Einerseits hängt dies mit der Weiterentwicklung, mit dem Erreichen eines höheren Lernniveaus der Mitarbeiter zusammen. Veränderungsprozesse stellen somit auch immer Lernprozesse jedes einzelnen Mitarbeiters dar (lernende Organisation). Andererseits spielen politische Prozesse (z. B. das Streben nach Macht und Kontrolle) eine wichtige Rolle. Bei der Gestaltung der Organisation versuchen gegensätzliche Interessengruppen, ihre speziellen Vorstellungen Geltung zu verschaffen, wodurch es zu Konflikten und Widerständen kommen kann. Dies können organisationale (verursacht durch engen Veränderungsfokus, Trägheit der Gruppe, Bedrohung bestehender Machtbeziehungen,etc.) oder individuelle Widerstände (verursacht durch Gewohnheit, Sicherheitsbedürfnisse, Furcht vor Neuem) sein^[16]. Daraus lässt sich ableiten, dass ein entscheidender Faktor beim organisatorischen Wandel das Führungsverhalten des Managements gegenüber seinen Mitarbeitern ist. Verhält sich ein Mitarbeiter gegenüber einer Umstrukturierung z. B. aufständisch und stur, sollte die Führungskraft die wahren Hintergründe erfragen, um herauszufinden, welche Bedürfnisse oder auch Ängste der Mitarbeiter hat.

Technologieentwicklung

Die technologische Entwicklung hat weitreichende Konsequenzen auf die Ausweitung oder Einschränkung des Handlungsspektrums eines Unternehmens. Die Veränderungszyklen werden immer geringer, so dass eine Planungssicherheit kaum erzielbar und Flexibilität unverzichtbar ist. Gerade die intensive Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie forciert den Organisationswandel und wird viele Branchenstrukturen revolutionieren (z.B. steigende Kommunikation über e-Mail). Auch hier sind die Entscheidungen der Managementebene bzgl. der technischen Strategie richtungsweisend. So ist es z. B. für ein Unternehmen mit vielen Außenmitarbeitern von Vorteil, Blackberry-Organizer einzusetzen, die neben der Telefon- und SMS-Funktion auch ganze e-Mails abrufen und verschicken können, um schneller und flexibler zu reagieren.

Durch die o.a. Faktoren wird die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestellt. Dabei sind die Parallelität und die Wechselwirkung zwischen den Faktoren nicht zu unterschätzen, da hierdurch die Komplexität des Umfelds ansteigt. Das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld ist heutzutage hochgradig instabil und es passiert permanent sehr viel simultan. Erst wenn ein Unternehmen in der Lage ist, diese Komplexität zu beherrschen, kann es in einem solch turbulenten, komplexen Umfeld überleben und den Wettbewerb sichern^[17]. Das Unternehmen muss sich diesen Sachverhalt bewusst machen, denn Manager und Führungskräfte werden vor ganz neuen Aufgaben gestellt, die neue Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern.

Unternehmenswandel bewegt sich immer in einem Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit^[18]. Das sog. 3W-Modell stellt ein Rahmenkonzept vor, dass Wandlungsmanagement als Querschnittsaufgabe für alle Führungskräfte betrachtet. Wandlungsbedarf stellt den Ausgangspunkt dar; sog. Promotoren (vgl. Kapitel 2.2) müssen den Wandlungsbedarf transparent machen und darüber hinaus die erforderliche Wandlungsbereitschaft wecken und Wandlungsfähigkeit sichern. Die Einstellung der Beteiligten gegenüber einem Veränderungsvorhaben wird unter Wandlungsbereitschaft verstanden. Die Wandlungsfähigkeit eines Individuum oder einer Gruppe ist entscheidend für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Beteiligten und Betroffenen mit den geeigneten Fähigkeiten und Fachwissen ausgestattet werden. Dies darf nicht nur für den momentanen Veränderungsprozess durchgeführt werden, sondern die Führungskräfte müssen ein Klima der ständigen Veränderungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern schaffen.

Die bewusste und professionelle Gestaltung der Veränderungsobjekte wird begleitet durch einen hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz der Betroffenen^[19]. Bei der Implementierung von Veränderungen stoßen die Verantwortlichen immer wieder auf Probleme und Widerstand. Ein wichtiger Aspekt des Wandels ist, dass sich ebenfalls die Mitarbeiter im Unternehmen verändern müssen^[20], d.h. ihr Verhalten und ihre Einstellung gegenüber Wandlungsprozessen. Ebenfalls muss im Unternehmen ein Kulturwandel zur ständigen Veränderung und somit auch zur Weiterentwicklung des Unternehmens entsteht. Dies prägt der Begriff der lernenden Organisation, in der kontinuierlich Wissen aufgebaut wird, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Engagement jedes einzelnen ist dabei erforderlich, denn es muss erkannt werden, dass alte Arbeitsweisen obsolet sind und neue Methoden erlernt werden müssen. Somit birgt der organisatorische Wandel sowohl eine positive (schöpferische) als auch eine negative (zerstörende) Seite^[21]. Dies bedeutet, dass die bisherige Vorgehensweise, Struktur oder die genutzte Technologie in Frage gestellt und als verbesserungswürdig betrachtet wird. Gleichzeitig schafft die Innovation aber die Entwicklung und Umsetzung neuer Kombinationen von Aufgaben und Kompetenzen. Diese “schöpferische Zerstörung” kann beim Mitarbeiter Widerstand hervorrufen, da es sich nicht um einen freiwilligen Prozess handelt, sondern weil die Umstände es erfordern. Entscheidend ist, wie die Führungskraft mit diesen Widerständen umgeht und die Mitarbeiter im Veränderungsprozess unterstützt. Beispielsweise kann, um die Produktion einer Ware zu steigern, ein manueller Arbeitsschritt durch fortgeschrittene Technologie ersetzt werden. Der bisherige Arbeitsplatz wird somit rationalisiert, der Mitarbeiter wird gegenüber der neuen Technologie Widerstand hegen. Dies impliziert, dass Veränderungen Risiken, Probleme und Konflikte mit sich bringen, aber auch Herausforderungen, Chancen und neue Perspektiven schaffen können. In unserem Beispiel könnten der Umgang und die technische Weiterentwicklung der neu eingesetzten Technologie zum neuen Aufgabenfeld des Mitarbeiters werden. Hierbei ist es Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen und zusammen mit ihm seine weitere Funktion im Unternehmen zu erarbeiten.

2.2 Beteiligte des Changemanagements

Bis hier wird deutlich, dass Changemanagement ein sehr komplexes Thema ist und aus vielen Perspektiven betrachtet werden kann. Ein wichtiger Bestandteil sind die Personen, die am Veränderungsprozess beteiligt sind. Oft werden die verschiedenen Rollen gar nicht

im Zusammenhang mit der Veränderung gesehen oder die aktiv beteiligten Personen sehen selbst nicht, welche Rolle sie gerade ausüben bzw. ausüben sollten - und deswegen sind sie weniger produktiv als sie sein könnten. In der folgenden Beschreibung wird herausgestellt, dass die einzelnen Rollen durchaus unterschiedlich angelegt sind, sich gegenseitig ergänzen und z. T. auch unterschiedliche, individuelle Qualifikationen sowie unterschiedliche Arbeitsweisen und Werkzeuge verlangen^[22].

Das Topmanagement

Eine überragende Bedeutung im Unternehmenswandel kommt dem Topmanagement zu, denn i. d. R. hängt es von ihm ab, ob überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob dieser in die richtige Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Widerstände zu einem guten Ergebnis kommt^[23]. Ohne klare Ausrichtung, permanente Unterstützung und Steuerung seitens der Unternehmensspitze kann kein Transformationsprozess gelingen. Für den Erfolg des Wandels ist es somit wichtig, ob alle Maßnahmen vom Topmanagement getragen und aktiv unterstützt werden. Bei den erforderlichen Aufgaben handelt es sich um originäre Führungsaufgaben, die nicht delegierbar sind, sondern die hohe Aufmerksamkeit und persönlichen Einsatz verlangen. Der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, dass die operativen Ziele zur Verwirklichung des Wandels konform mit den strategischen Zielen der Geschäftsführung sind. Dies schließt keineswegs aus, dass auch das mittlere Management und Mitarbeiter bereits zu Beginn des Changeprozesses impulsgebend tätig sind. Die Unternehmensspitze ist auf zahlreiche Mitarbeiter angewiesen, die intelligente Unterstützung leisten und Engagement mit sich bringen. Die betreffenden Personen müssen erstens die Ziele, Intentionen und die innere Logik des Vorhabens verstehen, zweitens sich darauf einlassen und drittens bei deren Umsetzung ihr ganzes Wissen und Können, ihre Erfahrung und Kompetenz einbringen. Um dies bei den entsprechenden Personen zu erreichen, sind Topmanager aufgefordert, als Promotoren des Wandels zu agieren^[24]. Es reicht nicht aus, Befehle zu geben, sondern einen Prozess zu gestalten, der die Mitarbeiter aller Ebenen dazu veranlasst, sich auf das Vorhaben einzulassen, die Lösungssuche und deren Umsetzung aktiv mitzugestalten und den eingeschlagenen Weg trotz Widerstände bis zum Ziel durchzustehen.^[25] Dies bedeutet, dass sie einige Teilaufgaben zu übernehmen und aktive Beiträge in den verschiedenen Phasen des Transformationsprozesses zu leisten haben.

Das mittlere Management

“Der Druck auf die Führungskräfte des mittleren Managements in Veränderungsprozessen ist enorm. Ihr Alltag ist von zwei Dilemmata bestimmt: die Führungskräfte sollen die neuen Vorhaben und Ziele in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter “hineinkriegen”; und sie sollen sich selbst als erste verändern, wenn es um neue Grundhaltungen zu ihrem Geschäft geht.”^[26]

Die Führungskräfte des mittleren Managements bilden den entscheidenden Faktor für das Gelingen von Veränderungsprozessen, da sie die Schlüsselperson zwischen Unternehmen und Mitarbeiter darstellen. Sie müssen die beiden Perspektiven verknüpfen: die unternehmerische Notwendigkeit für Veränderungen und damit einhergehende Risiken und die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung und Stabilität. Um das Einverständnis der Mitarbeiter zu Veränderungsprozessen zu erhalten und damit ihr Verhalten und ihre Grundhaltung zum bisherigen Geschäft zu ändern, bedarf es mehr als die Steuerung des Prozesses durch das Topmanagement. Dieses gibt nur die grundlegende Richtung an, das mittlere Management muss die Feingestaltung der Umsetzung erarbeiten, so dass auch die Mitarbeiter davon überzeugt sind und den Veränderungsprozess unterstützen. Die traditionelle Arbeitsteilung von Top- und Mittelmanagement, wobei das Topmanagement für Bewegen und das Mittelmanagement für Umsetzen verantwortlich war, kommt mit der Dezentralisierung von Managementverantwortung aus dem Gleichgewicht. Der umsetzungsorientierte Mittelmanager muss zum bewegenden Veränderungsmanager werden. Diese Verlagerung der Verantwortung führt in hohem Maße zu Verunsicherung, erfordert eine neue Positionierung und lässt zwei erste Reaktionsformen beobachten:

- “Das Mittelmanagement ruft nach klaren Vorgaben, bekommt diese aber nicht. So wird das Topmanagement als strategisch schwach erlebt: Die da oben wissen auch nicht, wo es lang gehen soll.
- Das Mittelmanagement tritt die Flucht nach vorne an. Es beginnt mit “alten” Methoden der Anweisung und Härte Veränderungen durchzuziehen und verliert damit das Committment der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erleben ihre Führungskräfte als Verräter.”^[27]

Zeichnet sich ein Veränderungsvorhaben ab, weist das Topmanagement den Weg und erwartet vom mittleren Management eine aktive Beteiligung an der Erreichung der betriebswirtschaftlichen Unternehmensziele. Die Mitarbeiter sind dabei zwar motiviert, aber zugleich auch verunsichert, welche Auswirkungen der Wandel auf sie als Individuen hat. Die Führungskräfte des mittleren Managements stehen somit im Spannungsfeld der Erwartungshaltung der Führungsspitze, zeitlicher Rahmenbedingungen und den
Erwartungen und Ängsten der Mitarbeiter. Diese unterschiedlichen Erwartungen (von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, etc) an die Rolle "Führungskraft" können zu nicht miteinander vereinbaren Interessen führen, zu Konflikten.^[28] Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Spanne der Anforderungen an die Kernkompetenzen, die eine Führungskraft des Mittelmanagements zu erfüllen hat, sehr komplex ist. Sie müssen in unterschiedlichen Situationen in der Lage sein, die in Lernprozessen erworbenen, relativ überdauernden Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensmuster und Motive im Sinne der Aufgabenstellung zu aktivieren.

Die Verlagerung des Schwerpunktes bei den Aufgaben eines Vorgesetzten gehen zukünftig in drei Richtungen^[29]:

1. Zukunftssicherung: Damit Aufgaben zukünftig erfüllt werden können, müssen heute die notwendigen Infrastrukturen und Ressourcen gesichert werden.
2. Menschenführung: Mitarbeiter müssen ausgebildet und betreut werden, so dass eine Teamentwicklung möglich ist. Zielvereinbarungen werden getroffen und deren Erreichen kontrolliert.
3. Management des permanenten Wandels: Tagesgeschäft und Projektarbeit muss koordiniert werden, gleichzeitig muss die interne und externe Kommunikation sichergestellt sein. Widerstände und Konflikte müssen gemanagt werden.

Weiterhin gehört zu den Kompetenzen auch das persönlichkeitsbezogene Fähigkeitspotential an Selbst-, Sozial-, Methoden- und Lernkompetenzen, die sog. Metaskills oder Schlüsselqualifikationen^[30]. Die einzelnen Kompetenzen werden im Kapital 3.1 im Detail erläutert.

Der Change-Agent

Der Change-Agent oder auch Change-Manager wurde in den 60er Jahren als typischer externer Berater verstanden, der in der Organisation deren Bedarf an Wandel bewertet, Handlungspläne erarbeitet und die letztendliche Umsetzung dem Topmanagement überlässt^[31]. Während der 70er Jahre wurde die externe Rolle des Change-Agents sukzessive weiterentwickelt. Change-Agents wurden nicht mehr nur als externe Berater betrachtet, sondern auch als interne Organisationsmitglieder, die den Innovationsprozess begleiten. Diese Betrachtung geht soweit, dass Change-Manager nicht nur als spezielle Gruppen, die während des Prozesses agieren (intern oder extern), verstanden werden, sondern jeden Mitarbeiter einbeziehen, der direkt oder indirekt vom Wandlungsvorhaben betroffen ist und früher oder später zu einem Change-Agent werden muss. Im Rahmen dieser Begriffsauslegung entstehen zwei Gruppierungen von Change-Agents:^[32]

- Change-Agent im weiteren Sinne: Jeder Mitarbeiter im Unternehmen, der direkt oder indirekt vom Innovationsprozess betroffen ist
- Change-Agent im engeren Sinne: Interne oder externe Berater, die den Changeprozess professionell unterstützen, ohne einer Linienhierarchie zu unterstehen.

Ein anderer Ansatz bezieht die Rolle des Change-Agents speziell auf die Führungskräfte aller Positionen: “Massen von Führungskräften leiden heute an ihrem Schicksal, weil sie den Übergang vom Fachmann zum Manager nie als Berufswechsel erkannt und nachvollzogen haben. Ebenso viele werden morgen leiden - und Leid über andere bringen -, weil sie die Notwendigkeit der nächsten beruflichen Neuorientierung nicht erkennen und nachvollziehen: den Übergang vom klassischen Manager zum »Change Agent«.”^[33]

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird die Rolle des Change-Agents speziell als Aufgabe der Führungskräfte betrachtet. Das Managen von Veränderungen in Organisationen verlangt ein hohes Maß an Verständnis und Qualifikation für die komplexen Anforderungen. Daher ist das Managen von Veränderungen eine nicht delegierbare Aufgabe des Managements^[34]. Veränderungen führen immer zu blockierten Situationen, zu Frustrationen und zu dem Gefühl, dass es nicht weitergeht. Das Gefühl der Verunsicherung und Bedrohung wird umso stärker, je mehr das Individuum selber von der Veränderung betroffen ist. Wer sich beruflich mit Veränderungen und dessen Herausforderungen befasst, befindet sich in einer leitenden Funktion im Unternehmen und sollte als Change-Agent die eigene Angst vor Veränderungen überwunden haben^[35], denn an einen Change-Manager werden hohe passive und aktive Anforderungen gestellt. Zu seinen Aufgaben im Allgemeinen gehören notwendige Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, konsequent zu fördern und für alle Beteiligten so nutzbringend wie möglich zu gestalten. Kraftvolle Impulse und persönliches Engagement sind dabei genauso notwendig wie Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Überzeugungskraft. Diese herausfordernden Faktoren, die von einer Führungskraft als Change-Agent erfüllt werden müssen, können in vier Kompetenzen eingeteilt werden (vgl. Abb. 2):

1. Personale Kompetenz
2. Soziale Kompetenz
3. Veränderungskompetenz
4. Strategische Kompetenz

Abb. 2: Anforderungsprofil des Change-Agents^[36]

Worauf sich diese Punkte im Detail beziehen wird ausführlich im Kapitel 3.1 erläutert und soll hier nicht weiter betrachtet werden.

[...]

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^[1] Dürand (2005), in: Wirtschaftswoche, 3.2.2005, S. 73.

^[2] o. V. (2004), in: Braunschweiger Zeitung, 24.11.2004.

^[3] Vgl. Lippitt/Watson/Westley (1958), S.VI.

^[4] Vgl. Schertler (1995), S. 20.

^[5] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 4.

^[6] Vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 106.

^[7] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 21.

^[8] Vgl. ebd., S. 47.

^[9] Vgl. Böttcher (2003), S. 1.

^[10] Vgl. Mohr (1997), S. 3.

^[11] Vgl. Springer (2004), S. 9.

^[12] Vgl. Mohr (1997), S. 5 ff.

^[13] Abbildung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (1993), S. 413.

^[14] Vgl. Rahn (2000), S. 436.

^[15] Vgl. Mohr (1997), S. 8.

^[16] Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 194.

^[17] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 47.

^[18] Vgl. Krüger (2002), S. 19.

^[19] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 34.

^[20] Vgl. Maucher in Müller-Stewens/Spickers (1995), S. 97.

^[21] Vgl. Schumpeter (1964)

^[22] Vgl. Czichos (1993), S. 449 ff.

^[23] Vgl. Berner, http://www.umsetzungsberatung.de, 28.02.2005.

^[24] Vgl. Krüger (2002), S. 127 ff.

^[25] Vgl. Berner, http://www.umsetzungsberatung.de, 28.02.2005.

^[26] Untermarzoner, http://www.lemon.at, 25.02.2005, S. 1.

^[27] Untermarzoner, http://www.lemon.at, 25.02.2005, S. 3.

^[28] Vgl. Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 368.

^[29] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 60.

^[30] Vgl. Kammel (2000), S. 276.

^[31] Vgl. Mohr (1997), S. 98 f.

^[32] Vgl. Mohr (1997), S. 100.

^[33] Doppler/Lauterburg (2000), S. 62.

^[34] Vgl. von Rosenstiel/Comelli (2003) S. 145.

^[35] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 62.

^[36] Abbildung in Anlehnung an Sauder (1997).