Extracto
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungen
1 Einleitung
2 Grundlagen zu Controlling
2.1 Definition von Controlling
2.2 Grundlagen zu Budget und Budgetierung
2.3 Ziele und Aufgaben eines Budgets
3 Budget-Systeme im Vergleich
3.1 Überblick der Budgetierungsverfahren
3.2 Die retrograde Budgetplanung
3.3 Die progressive Budgetplanung
3.4 Das Gegenstromverfahren
3.5 Kritische Stellungnahme zu den dargestellten Budget Formen
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht zu den Budgetierungsverfahren
Tabelle 2: Risiken bei Budgets
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Retrograde Budgetplanung
Abbildung 2: Progressive Budgetplanung
Abbildung 3: Das Gegenstromverfahren
Abkürzungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die traditionelle Budgetierung steht zunehmend in der Kritik und Veränderungen sowohl hinsichtlich neuer Rahmenbedingungen als auch am System selbst werden gefordert.1 Die Unternehmensplanung ist eine sehr zeitintensive Tätigkeit und bindet viele Ressourcen. Hieraus lässt sich die Notwendigkeit einer Reduktion der Komplexität im Controlling ableiten.2 Durch die digitale Transformation ist es nötig, Geschäftsmodelle und Strukturen der Organisation kritisch zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Somit ergeben sich neben neuen Chancen auch Risiken für das Controlling.3 Eine Forcierung auf erweiterten Risikomanagements und Compliance wirken sich ebenso auf das Controlling aus.4 Viele unternehmerische Tätigkeiten werden nun in Form von Projekten durchgeführt. Ein agiles Controlling ist hier von Bedeutung, um dieses Vorhaben erfolgreich und wirtschaftlich umzusetzen.5 Als Reaktion auf diesen Wandel haben viele Unternehmen ihr Budget bzgl. IT-Ausgaben erhöht6, denn neue Technologien unterstützen durch erweiterte Informationen bei der Ent- scheidungsfindung.7
Ein Ziel dieser Arbeit ist die Darlegung der Relevanz des Controllings für das Unternehmen, indem der angestrebte Wirkungsrahmen dieser Abteilung dargelegt wird. Die Systematisierung der verschiedenen Budgetierungssysteme ist somit das Finalziel dieser Ausarbeitung. Abgeleitet durch dieses Finalziel ist das Teilziel dieser Arbeit die Herausarbeitung der Vor- sowie Nachteile der verschiedenen Budgetierungsmethoden. Hierdurch wird die Entscheidungsfindung hinsichtlich einer fundierten Selektion des geeigneten Models, wissenschaftlich gestützt begründet.
Grundlagen zu Controlling
2.1 Definition von Controlling
Der lateinische Begriff contra rolatus ist Grundlage der Wortherkunft des heutigen Controllings. Übersetzt bedeutet dies so viel wie die Belegprüfung der monetären sowie materiellen Transkationen.8 Unter dem Begriff Controlling ist der Steuerungsprozess welcher durch die Koordination zwischen Controller und Manager stattfindet, zu verstehen.9 Dies beinhaltet die Aufgaben der Planung, Organisation, Kontrolle, Personalführung und Information entsprechend abzustimmen, damit die Ziele des Unternehmens bestmöglich erreicht wer- den.10 Auch das Sicherstellen der unternehmerischen Flexibilität sowie die Auflösung von Komplexität kann Aufgabe des Controlling sein.11
2.2 Grundlagen zu Budget und Budgetierung
Unter dem Begriff Budget ist eine Prognose für das kommende Haushaltsjahr/ die Planperiode inkl. aller Ausgaben- sowie Einnahmengrößen zu verstehen, die einem bestimmten Bezugsobjekte zugeteilt werden. Unter betriebswirtschaftlichen Bezugsobjekten sind das Unternehmen an sich, einzelne Tochtergesellschaften, Standorte, organisatorische Stellen oder einmalige Projekte zu verstehen.12 Diesen Organisationseinheiten wird das Budget zu einem gewissen Grad an Verbindlichkeit vorgegeben. Es wird zwischen starren und flexiblen Budgets unterscheiden. Bei flexiblen Budgets ist eine Anpassung in einem bestimmten Rahmen noch möglich.13 Ein Budget ist ein temporärer Plan, der immer in monetären Werten zu erstellen ist.14
Unter dem Begriff Budgetierung ist der Prozess der geordneten Zusammenführung, der Entscheidung und der Verabschiedung aller prognostizierten Unternehmensentwicklungen und zukünftige Ziele für eine künftige Periode zu verstehen.15 Diese wertmäßigen vorausschauende Ergebnisvorgaben dienen als Plan für einen Verantwortungsbereich.16 Durch die Kontrolle wird sichergestellt, dass die geplanten Ziele auch erreicht werden.17 Der Prozess der Budgetierung dient somit als Werkzeug um die Entscheidungen zuerst abzustimmen und anschließend operative Pläne durchzusetzen. Die aufeinander abgestimmten Teilbudgets eines Unternehmens wird auch als Budgetsystem bezeichnet.18 Bei Non-Profit-Organisationen bzw. Behörden ist die Verteilung der monetären Mittel zwischen den verschiedenen Entscheidungseinheiten unter Budgetierung zu verstehen.19
2.3 Ziele und Aufgaben eines Budgets
Im Planungssystem des Unternehmens nimmt die Budgetierung eine Teilfunktion ein. Eine Planungsfunktion ist bei der Budget-Erstellung somit essentiell. Die Planungsfunktion gliedert sich in eine vertikale Integrations- sowie eine horizontale Koordinationsfunktion. Mit der vertikalen Integrationsfunktion wird die Abstimmung hinsichtlich Aktivitäten und Zielen zwischen über- und untergeordneten Einheiten des Unternehmens geregelt. Durch die horizontale Koordinationsfunktion erfolgt die Abstimmung der Aktivtäten innerhalb und zwischen den organisatorischen Teilbereichen durch das Budget.20 Durch diese Planung wird die zukünftige Unternehmensausrichtung determiniert.21 Mit einem Budget werden die folgenden Funktionen verfolgt:
Allokationsfunktion: Durch die Ermittlung des Ressourcenbedarfs der zu vollbringenden Leistungen sowie durch das Aufstellen eines Budgets werden die Ressourcen optimal gebündelt.22
Kontrollfunktion: Es soll Auskunft gegeben werden, ob und wieweit der Erreichungsgrad des aufgestellten Budgets erfüllt wurde. Nur durch die Kontrolle können Abweichungen vom Plan erkannt und hierdurch Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.23 Anhand von Soll-Ist-Analysen können Abweichungen früh erkannt und korrigierende Maßnahmen durchgeführt werden.24
Motivations- und Informationsfunktion: Durch ein gewisses Maß an Handlungs- und Entscheidungsspielräumen der Budgetverantwortlichen werden diese im Vergleich zu fixierten Maßnahmenplänen, motiviert. Diese Motivationsfunktion fördert die Eigeninitiative sowie Leistungsbereitschaft der Ent- scheidungsträger.25 Das Übertreffen der geplanten Soll-Werte kann auch mit einer Bonuszahlung belohnt werden.26 Nur mit ausreichenden Informationen über den unternehmerischen Gesamtprozess können die Entscheidungsträger des jeweiligen Bereichs fundierte Entscheidungen treffen (Informations- funktion).27
Vorgabe- und Initiierungsfunktion: Durch die Erstellung des Budgets werden Ziele und Zielwerte als Vorgabe festgelegt. Diese verbindlichen Ziele haben weiterhin einen Initiierungseffekt, der die Umsetzung der Maßnahmen begüns- tigt.28
Budget-Systeme im Vergleich
3.1 Überblick der Budgetierungsverfahren
Es kann zwischen zwei verschiedenen Arten von Planungsgrößen unterscheiden werden. Formalziele können anhand eines monetären Wertes ausgedrückt werden. Sachziele sind hingegen Werte die anhand der (produzierten) Menge, der Qualität oder anhand eines zeitlichen Aspektes bewertet werden. Diese zwei Planungsgrößen koalieren.29 In der Planungskoordination erfolgt die Koordination der Pläne auf einer horizontalen Ebene.30 Klassifizieren lassen sich Budgets in operative und strategische Planungen.31
Hinsichtlich der Art der Budgetierung können drei unterschiedliche Verfahren identifiziert werden. Zum einen ist das die retrograde Budgetierung, zum anderen die progressive Budgetierung. Weiterhin kann auch das Gegenstromverfahren verwendet werden32 um Teilpläne zu einem Gesamtplan des Unternehmens zusammenzuführen.33 Die Erfolgsplanung des Unternehmens erfolgt in der Budgetierung.34
3.2 Die retrograde Budgetplanung
Bei der Budgetaufstellung anhand des Top-down Ansatzes werden die Vorgaben durch die Unternehmensführung festgelegt. Das dezentrale Management wird bei dieser, auch retrograden Planung genannt, nicht mit einbezogen.35 Vielmehr ist die Aufgabe des dezentralen Managements ihre Pläne anhand der determinierten Erfolgsgrößen abzuleiten.36 Durch die parallel stattfindende dezentrale Planung in den jeweiligen Abteilungen, gilt es nur die Vorgaben mit weiteren Details anzureichern und zu präzisieren.37 Hieraus abgeleitet werden anschließend Bereichsbudgets erstellt.38 39 Die folgende Abbildung veranschaulicht dieses Budgetverfahren.
Abbildung 1: Retrograde Budgetplanung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Top-down Planung kann nur erfolgreich sein, wenn das Unternehmensführung ein vollumfängliches und relevantes Planungswissen hat. Ist dies nicht der Fall, können unzureichend fundierte Budgets erstellt werden, welche anschließend in Fehlentscheidungen münden. Durch die Involvierung des dezentralen Managements fließt deren Wissen in den Prozess der Budgeterstellung mit ein. Dieses Vorgehen reduziert eine unrealistische Budget- Erstellung.40 Durch die zentralistische Ausprägung dieser Planung besteht das Risiko, dass unter Umständen nicht alle Pläne und Ziele in eine einheitliche Richtung weisen und somit ein Gesamtziel nicht umsetzbar ist.41 Darüber hinaus bewirkt eine Miteinbeziehung bei der Festlegung der Ziele eine Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die retrograde Budgetplanung wird in der Unternehmenspraxis selten verwendet. Vielmehr ist diese Art der Budgetierung ein rein theoretisches Model.42 Ein Manko an dieser Planungsmethode ist, dass die Unternehmensführung nur begrenzt Ziele und Inhalte des Rahmenplans definieren kann, ohne im Vorfeld die Umsetzbarkeit geprüft zu haben.43
3.3 Die progressive Budgetplanung
Die Budgetierung anhand des Bottom-up Ansatzes verfolgt einen Gegensätzlichen Vorgang. Das dezentrale Management wird bei dieser, auch progressiven Planung genannten Methode, mit in die Erstellung des Budgets mit einbezogen. Hierzu fließt die Beurteilung der momentanen Unternehmenslage sowie die Zukunftsprognose des dezentralen Managements in die Planung der Unternehmensführung mit ein. Die Aufgabe des Top-Managements ist es, anschließend die verschiedenen Teilpläne zu sammeln und in einen gesamtheit- lichen Plan zu vereinigen.44 Das Gesamtergebnis setzt sich somit aus den einzelnen Teilkonzepten zusammen.45 In den unteren Ebenen beginnt der Planungsprozess und endet über verschiedene Stufen bei der Unternehmens- spitze.46 47 Die folgende Abbildung veranschaulicht dieses Budgetverfahren.
Abbildung 2: Progressive Budgetplanung47
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
1 Vgl. Vgl. Schwolgin (2013), S. 29.
2 Vgl. Fiedler/Gräf (2012), S. 14.
3 Vgl. Wolf/Heidlmayer (2019), S. 21f.
4 Vgl. Behringer (2018), S. 110ff.
5 Vgl. Schwolgin (2019), S. 147f.
6 Vgl. Helmke (2019), S. 183.
7 Vgl. Horvàth/Gleich/Seiter (2015), S. 27.
8 Vgl. Mäder (2018), S. 103.
9 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 14.
10 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 181.
11 Vgl. Buchholz (2019), S. 9.
12 Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 49.
13 Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.
14 Vgl. Wittenberg (2006), S. 216f.
15 Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.
16 Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 49.
17 Vgl. Bleiber (2004), S. 12.
18 Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.
19 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.
20 Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.
21 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.
22 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.
23 Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.
24 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.
25 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.
26 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.
27 Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.
28 Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.
29 Vgl. Behringer (2018), S. 85.
30 Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 60.
31 Vgl. Wittenberg (2006), S. 217.
32 Vgl. Prell-Leopoldseder (2011), S. 54ff.
33 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 78.
34 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122.
35 Vgl. Behringer (2018), S. 85.
36 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122.
37 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 100.
38 Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.
39 Eigene Erstellung in Anlehnung an ebd. (2013), S. 79.
40 Vgl. Behringer (2018), S. 85ff.
41 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 100.
42 Vgl. Behringer (2018), S. 85ff.
43 Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 65.
44 Vgl. Behringer (2018), S. 87.
45 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122 und Bea/Schweitzer (2011), S. 65.
46 Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 99.
47 Eigene Erstellung in Anlehung an Wöhe/Dörning (2013), S. 79.
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- Anónimo, 2020, Budgets als Controllinginstrument, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/538595
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