Transformation der Controller-Rolle im Controlling 4.0

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Zielsetzung

1.3 Methodik

2 Controlling
2.1 Charakteristik von Controlling
2.2 Maßgebliche Entwicklungen im Controlling
2.3 Chancen und Herausforderungen von Controlling

3 Traditionelles Controller-Profilbild
3.1 Rollenbilder
3.2 Aufgaben
3.3 Kompetenzen

4 Controller
4.1 Anforderungen und Erwartungen von Stakeholdern
4.2 Neue Rollen
4.3 Neue Aufgaben
4.4 Erforderliche Kompetenzen
4.5 Anpassungsbedarf der Controller in Anbetracht der Digitalisierung

5 Experteninterviews: Wandel der Kernaufgaben von Controllern im Fokus
5.1 Methodische Herangehensweise
5.2 Darstellung der empirischen Forschungsergebnisse
5.2.1 Informationsversorgungsfunktion
5.2.2 Steuerungsfunktion
5.2.3 Koordinationsfunktion
5.2.4 Rationalisierungsfunktion
5.2.5 Aufgaben im Sinne der Rollenbilder
5.2.6 Kompetenzen
5.3 Reflexion des Wandels von Controller-Kernaufgaben und -Kompetenzen
5.3.1 Wandel der Kernaufgaben von Controllern im Digitalisierungszeitalter
5.3.2 Wandel der Kompetenzen von Controllern im Digitalisierungszeitalter

6 Ableitung von Handlungsempfehlungen für Controller bzw. das Unternehmen

7 Fazit und Ausblick

Anhang 1: Entwurf des Leitfadens für die Experteninterviews

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Datenquelle bis zur Analyse

Abbildung 2: Rollenverständnis und Aufgaben im zeitlichen Verlauf

Abbildung 3: Detaillierte Kompetenzprofile

Abbildung 4: Controller-Aufgaben 1988 und

Abbildung 5: Detaillierte Kompetenzprofile.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wandel der Controlleraufgaben von 1949 bis 1994. 15

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Innerhalb der nächsten Jahre werden das Controlling und die Controller zahlreichen Herausforderungen begegnen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Infolge der Digitalisierung wird das traditionelle Controlling kritisch hinterfragt. Der durch die Digitalisierung entstandene Wandel betrifft sowohl die typischen Herangehensweisen und Anwendungen sowie Prozesse und Aufgaben des Controllings als auch die Controlling-Organisation, die Controller-Rolle und die Controller-Kompetenzen. Mit der Digitalisierung werden Controller zu Betreibern und Hütern der Regelsteuerung und sollen die ansteigende Komplexität des Umfelds souverän beherrschen. Es wird auch behauptet, dass die Controlling-Funktionen immer mehr von Managern und weniger von spezialisierten Controllern ausgeführt werden.¹Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass sich das Aufgabengebiet von heutigen Controllern wesentlich erweitert und diese neben den klassischen Controlling-Aufgaben wie Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle auch die Aufgaben eines Beraters im eigenen Unternehmen übernehmen. Andererseits geraten Controller durch die wachsende Dynamik des Umfelds und der Konfrontation mit zahlreichen Veränderungsprozessen immer häufiger in die Position des sogenannten Change Agents und begegnen dabei neuen Herausforderungen.²

Es wird erwartet, dass Controller in einem engen Kontakt mit anderen Unternehmensfunktionen sämtliche Einflussfaktoren analysieren, bewerten und interpretieren, um Empfehlungen zu geben und den Prozess der Entscheidungsfindung besser zu fundieren. Dies impliziert die Business-Partner-Rolle, die für Controller von heute und morgen zu einer Selbstverständlichkeit wird.³

Durch eine derartige Rollenvielfalt der Controller von heute stellt sich die Frage, welche Aufgaben die Controller angesichts der Herausforderungen der Digitalisierung übernehmen müssen. Traditionelle Aufgabenfelder der Controller beziehen sich auf Entlastung, Begrenzung und Ergänzung. Controller ergänzen Manager, indem sie ihnen eine Unterstützung bei betriebswirtschaftlichen Funktionen leisten. Darüber hinaus begrenzen Controller die Manager, da sie als neutrale Seite ineffektive oder unwirtschaftliche Entscheidungen verhindern können. In Zeiten der Digitalisierung kann erwartet werden, dass die Entlastung als eine der Kernaufgaben der Controller aufgrund der Automatisierung entfällt, sodass sich Controller auf ihre Ergänzungs- und Begrenzungsfunktionen fokussieren können. Immer mehr werden Controller in strategische Aufgaben einbezogen.⁴ So verschiebt sich der Aufgabenschwerpunkt von der traditionellen Datensammlung und
-aufbereitung zur Überprüfung, Interpretation und Kommunikation der Daten, was einer erheblichen Aufgabenerweiterung entspricht.⁵ Aber auch operative Aufgaben wie die Informationsaufbereitung, Datenerhebung und -analyse, Systemverwaltung und andere gehören immer noch ins Aufgabenfeld der Controller.⁶ Dies lässt sich dadurch erklären, dass infolge der Digitalisierung eine Vielzahl von strukturierten und unstrukturierten Daten zur Verfügung stehen und einer Auswertung bedürfen.⁷

Big Data bietet innovative Möglichkeiten der Datenanalyse von großen Datenvolumen. Dadurch werden Data Scientists immer populärer, da sie sich auf die Analyse von Big Data zur Fundierung der Entscheidungsfindung fokussieren. Hierbei stellt sich allerdings die Frage, ob Controller die Aufgaben eines Data Scientists übernehmen müssen oder ob sie in ihrer Tätigkeit durch externe Data Scientists unterstützt werden.⁸Schlenkrich und Wisbert weisen darauf hin, dass Controller infolge der Digitalisierung unter Legitimationsdruck durch Data Scientists geraten und mit diesen konkurrieren müssen.⁹Das Management erwartet von Controllern eine Beschleunigung der Berichterstattungsprozesse, eine Partizipation am Strategieprozess und gleichzeitig Nähe zum operativen Geschäft.¹⁰Eine solche Heterogenität von Anforderungen und Erwartungen stellt das Controlling vor die Herausforderung, die Controller-Aufgaben neu zu definieren und die Controller-Kompetenzen abzustimmen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist die Analyse des Wandels der Kernaufgaben von Controllern sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für Controller auf dieser Grundlage. Zielgemäß lässt sich die Forschungsfrage der Arbeit wie folgt formulieren: Wie verändern sich die Kernaufgaben des Controllers im Digitalisierungszeitalter und welche Fähigkeiten bzw. Kompetenzen benötigt der Controller, um die Aufgaben erfolgreich zu erledigen?

Das deskriptive Ziel dieser Arbeit ist es, die Begrifflichkeiten Controlling 4.0 und Controller 4.0 näher zu beschreiben. Dabei werden die Besonderheiten des Wandels des Controllings infolge der Digitalisierung untersucht, wobei auf das Controlling 4.0, dessen Charakteristik sowie wichtigste Entwicklungen und Aspekte eingegangen wird. Im Anschluss werden Controller im Controlling 4.0 fokussiert. Im Vordergrund stehen Rollen, Aufgaben und Kompetenzen der Controller. Außerdem sollen die Anforderungen und Erwartungen der externen und internen Stakeholder betrachtet werden. So können ein traditionelles und das neue Controller-Profilbild erstellt werden. Dabei werden die traditionellen und neuen Controller-Aufgaben beschrieben, die in theoretischen und empirischen Studien diskutiert werden. Dazu wird in der Staats- und Universitätsbibliothek, in der FOM Online-Literaturrecherche und im Verbundkatalog des gemeinsamen Bibliotheksverbundes besonders nach den Schlagwörtern Controlling 4.0, Controller 4.0, Industrie 4.0, klassische Controller Aufgaben, traditionelle Controller Aufgaben, traditionelle Rollen Controller, neue Rollen Controller, Controller Kompetenzen, Digitalisierung Controlling, Funktionen Controlling und Controlling-Prozesse gesucht.

Das analytische Ziel dieser Arbeit ist es, die Ergebnisse der geführten Experteninterviews darzustellen und auszuwerten. Zum Abschluss dieser Thesis erfolgt durch die Auswertung der Experteninterviews eine Beantwortung der Forschungsfrage.

Eine abschließende Handlungsempfehlung für Controller stellt das pragmatische Ziel der vorliegenden Arbeit dar. Diese Empfehlung wird aus den Ergebnissen der durchgeführten Untersuchung abgeleitet und gibt Antworten auf die Frage, wie Controller ihre zukünftigen Kernaufgaben bewältigen können und welche Kompetenzen sie dafür entwickeln müssen.

1.3 Methodik

Für die Beantwortung der formulierten Forschungsfrage wurde ein qualitatives Forschungsvorgehen gewählt. Im ersten Schritt wird anhand der Literaturrecherche der theoretische Teil der Arbeit erstellt. Im zweiten Schritt folgt eine empirische Untersuchung. Aufgrund der Zielsetzung und Forschungsfrage der Arbeit wurde ein qualitatives Forschungsvorgehen gewählt, und zwar die Durchführung von leitfadengestützten Experteninterviews. Diese ermöglichen eine tiefgründige Ausarbeitung des Themas und bieten zahlreiche Diskussionspotenziale. Durch die Nutzung eines Leitfadens werden die Interviews strukturiert und fokussiert gestaltet. Als Experten wurden kaufmännische Leiter und Geschäftsführer mit Expertise und Erfahrung im Controlling ausgewählt. Die Interviews werden transkribiert, um die nachfolgende Datenauswertung zu erleichtern. Die Datenauswertung erfolgt mit der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse. Im dritten Schritt werden die empirischen Ergebnisse diskutiert und im Kontext der theoretischen Erkenntnisse reflektiert. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für Controller zur Bewältigung von deren zukünftigen Aufgaben abgeleitet.

2 Controlling 4.0

2.1 Charakteristik von Controlling 4.0

Der ersten industriellen Revolution am Ende des 18. Jahrhunderts liegt die Entwicklung und Nutzung der Dampfmaschine sowie die Errichtung von mechanischen Produktionsanlagen zugrunde. Durch die zweite industrielle Revolution im 20. Jahrhundert konnte mit der Energie und dem Einsatz von Fließbändern die Massenproduktion eingeführt werden. Die Automatisierung durch Elektronik und IT läutete in den 1970er-Jahren die dritte industrielle Revolution ein. Gegenwärtig befinden wir uns in der vierten industriellen Revolution, die maßgeblich durch die Einführung von Cyber-Physischen Systemen bestimmt wird. Diese Veränderungen der vierten industriellen Revolution bezeichnet man auch als Industrie 4.0.¹¹Der Begriff Industrie 4.0 wurde auf der Hannover-Messe 2011 das erste Mal benutzt. Diese gilt als eine der bedeutendsten Industriemessen weltweit.¹²Aus dem Begriff Industrie 4.0 wurden dann verschiedene Ableitungen und Varianten gebildet. Unter anderem entstand auch der Begriff Controlling 4.0.¹³

Nach Heimel und Müller ist Controlling 4.0 zusammengefasst die Nutzung von Big Data und innovativen Analyseverfahren. Die daraus gewonnenen Daten sind auf effiziente und effektive Weise den Adressaten zur Verfügung zu stellen.¹⁴

2.2 Maßgebliche Entwicklungen im Controlling 4.0

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung im Controlling werden nach Langmann besonders die Begriffe „Big Data, Business Analytics, Robotic Process Automation (RPA) und Machine Learning“ genannt.¹⁵Auch Heimel und Müller fassen den aktuellen Wandel der Digitalisierung im Controlling zu Big Data und Business Analytics zusammen.¹⁶Abbildung 1 zeigt die digital gestützte Verarbeitung der Daten von der Quelle bis zur Analyse.¹⁷

Abbildung 1: Von der Datenquelle bis zur Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 8.

Big Data beeinflusst das Controlling durch eine veränderte Datenverfügbarkeit. Daten wurden bisher nur aus Enterprise-Resource-Planning-Systemen, Data-Warehouse-Lösungen und Business Intelligence Software genutzt. Zum größten Teil ist die Datenbasis damit unternehmensintern. Mit Big Data kommen die Daten aus internen und externen Quellen und liegen in strukturierter und unstrukturierter Form vor. Aufgrund dieser Struktur sind die Daten nicht in einer relationalen oder statischen Datenbank speicherbar.¹⁸In Abbildung 1 wird gezeigt, wie Big Data und Unternehmensdaten zusammen in das Data Warehouse eines Unternehmens einfließen.¹⁹

Die großen Datenmengen durch Big Data werden mit einer hohen Geschwindigkeit verarbeitet. Die Eigenschaften von Big Data sind Variety, Volume, Velocity, Veracity und Value. Variety spiegelt die Herkunft der Daten wider. Die Merkmale Volume und Velocity stehen für das Volumen beziehungsweise für die Geschwindigkeit der Datengenerierung. Mit Veracity wird die Vertrauenswürdigkeit thematisiert. Der unternehmerische Mehrwert, der aus den Daten gewonnen werden soll, wird als Value beschrieben.²⁰

In Abbildung 1 ist auch ersichtlich, dass Robotic Process Automation auf Big Data und Unternehmensdaten im Data Warehouse angewandt wird.²¹Nach Manutiu sind RPA sich wiederholende regelbasierte Prozessabläufe, bei denen Entscheidungen nach vorgegebenem Muster getroffen werden.²²Genau solche Muster finden sich im Data Management des Controllings, weshalb RPA viele Anwendungsmöglichkeiten im Controlling bietet.²³Dies liegt an der Funktionsweise von RPA, da diese in der Lage ist, andere Programme zu bedienen. Künstliche Intelligenz in RPA selbst spielt eher eine untergeordnete Rolle, wohingegen die Bedienung von künstlicher Intelligenz durch RPA eingesetzt wird.²⁴

Nach der Verarbeitung der Daten durch RPA werden diese mit einer hohen Datenverfügbarkeit durch Big Data in Business-Analytics-Anwendungen durch die Nutzung von statistischen Methoden und Algorithmen zielgerichtet ausgewertet und können damit in der Unternehmenssteuerung zur Entscheidungsfindung und Lösung von Problemstellungen beitragen.²⁵Business Analytics unterteilt sich in die Bereiche Descriptive Analytics, Predictive Analytics, Prescriptive Analytics.²⁶Wie in Abbildung 1 zu sehen, folgt dem Data Management der Bereich von Business Analytics.²⁷

Mit Descriptive Analytics werden vergangenheitsbezogene Daten mit systematisch angewandten statistischen Methoden ausgewertet, um Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg von Fragestellungen zu untersuchen.²⁸Im Bereich der deskriptiven Auswertungsmethoden werden im Controlling Abweichungsanalysen durchgeführt und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge untersucht.²⁹

Mit Predictive Analytics werden historische Daten mit externen Daten kombiniert, um diese dann mit vorgegebenen Regeln und Algorithmen zukunftsorientiert zu analysieren und somit zu prognostizieren, wann welches Ereignis eintritt.³⁰Im Controlling wird diese Methode genutzt, um Forecasts zu erstellen. Forecasts sind Prognosen, die zusätzlich die wirtschaftliche Entwicklung, Maßnahmen und die Anpassung von Ressourcen berücksichtigen. So können Unternehmen nicht mehr nur reagieren, sondern zukunftsorientiert planen und proaktiv handeln.³¹

Prescriptive Analytics geht noch einen Schritt weiter und kann aufzeigen, warum ein Ereignis eintritt. Zur Analyse werden hier verschiedenste Daten aus dem Big-Data-Bereich herangezogen, um Entscheidungsoptionen vorzuschlagen und auszuwählen, ohne andere Prioritäten unberücksichtigt zu lassen.³²Wenn in einem Unternehmen Treibermodelle eingeführt sind, die die Zusammenhänge im Unternehmen mit Kennzahlen darstellen und auch Handlungsempfehlungen in dieses Modell mit Entscheidungsbäumen eingebunden sind, dann können mit Prescriptive Analytics Handlungsempfehlungen für das Management ausgegeben werden. Eine weitere Stufe ist, dass Maßnahmen durch das IT-System automatisiert, ohne weitere Freigabe oder Entscheidung, direkt durchgeführt werden.³³

Abbildung 1 kann man entnehmen, dass sich Machine Learning im Bereich der Business Analytics einordnet und dort angewendet wird. Als Machine Learning werden IT-Systeme bezeichnet, die mit vorhandenen Algorithmen in Datensätzen nach Mustern suchen und gesetzmäßige Zusammenhänge ableiten. Mit den Erkenntnissen aus der Analyse wird künstliches Wissen erzeugt.³⁴Als Basis wird zunächst ein statistisches Modell erstellt, das für eine bestimmte Größe Prognosen erstellen kann. Im nächsten Schritt wird das Modell mit neuen Daten erstellt. Eine weitere Möglichkeit ist das Suchen nach unbekannten Strukturen innerhalb der Daten.³⁵Als Praxisbeispiel in der Anwendung kann mit Machine Learning das Zahlungsverhalten von Kunden prognostiziert werden. Durch Big Data können verschiedenste Daten mit in die Analyse einfließen. Dies können zum Beispiel Adressdaten, Daten aus sozialen Netzwerken oder auch das vergangene Zahlungsverhalten von Kunden sein. Mit Machine Learning wird dann versucht, Muster in den Daten zu finden, die zum Beispiel auf den Zahlungsausfall eines Kunden schließen lassen.³⁶

2.3 Chancen und Herausforderungen von Controlling 4.0

Durch die Digitalisierung im Controlling ergeben sich Chancen und Herausforderungen. Um die Chancen nutzen zu können, steht das Unternehmen vor Herausforderungen. Diese umfassen eine hohe Komplexität, eine steigende Datenmenge, fehlendes Know-how der Mitarbeiter und hohe Investitionskosten.³⁷

Vom Controlling-Bereich wird daher eine steigende Effizienz und Effektivität erwartet.³⁸Um die Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffen, ist zudem eine Standardisierung der Controlling-Prozesse notwendig.³⁹Die Auswertung der neu gewonnenen Daten bringt nur dann einen Mehrwert, wenn die Daten eine hohe Qualität haben.⁴⁰Neben der Standardisierung der Prozesse und der Sicherung der Qualität müssen auch die Mitarbeiter weitergebildet werden, damit sie auf die steigenden Anforderungen der Digitalisierung bzw. die Entwicklungen im Controlling 4.0 vorbereitet sind. Nur so kann der zukünftige Controller den Anforderungen von statistischen und mathematischen Auswertungen gerecht werden. Zusätzlich werden Qualifikationen in der Informationstechnologie und im Datenmanagement notwendig sein, um den Anforderungen zu genügen.⁴¹Durch die hohen Investitionskosten zur Digitalisierung des Controllings gestaltet sich die Freigabe der Investitionen durch die Entscheidungsträger schwierig. Mit der geringen Erfahrung in der komplexen Implementierung von Big Data und Business Analytics können die Unsicherheiten groß sein. Zusätzlich besteht das Risiko, dass die Daten nicht ausreichend geschützt sind.⁴²

Es ergeben sich aber auch große Chancen aus Big Data und den neuen Analysemöglichkeiten. Somit können neue Erkenntnisse aus den Daten gezogen werden und damit die Unternehmensplanung genauer werden.⁴³Die Chancen werden in der Automatisierung der Prozesse und einer daraus resultierenden schnelleren Geschwindigkeit der Datenverarbeitung gesehen. Dadurch werden die Kosten gesenkt, die Fehlerquote wird geringer und die Verfügbarkeit der Daten erhöht.⁴⁴Insgesamt kann das Unternehmen damit entscheidende Vorteile gegenüber der Konkurrenz erreichen und tiefgehende Einblicke in die Daten bekommen.⁴⁵

3 Traditionelles Controller-Profilbild

3.1 Rollenbilder

Die Controller-Rolle setzt sich aus Aufgaben und Fähigkeiten zusammen und hat eine bestimmte Funktion im Controlling.⁴⁶Dabei werden auch hybride Rollen wahrgenommen, in denen ein Controller mehrere Rollen gleichzeitig einnehmen kann.⁴⁷

Nach Weber et al. ist das traditionelle Controllerbild in der Praxis in positive und negative Ausprägungen unterteilt. Die negativen Rollenbilder sind die des Erbsenzählers, Zahlenknechts, Bremsers, Kontrolleurs, Wadenbeißers, Spürhundes oder Detektivs. Eher positiv werden die Rollenbilder des betriebswirtschaftlichen Begleiters, Navigators, Steuermanns, Lotsen, Hofnarren und des ökonomischen Gewissens beschrieben.⁴⁸

Nach Gleichs und Laubers Veröffentlichung im Jahr 2013 gibt es viele Rollenbilder in der Praxis, die in der Fachliteratur in den Analyst/Informationsspezialist, Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen, Business Partner und Change Agent/Veränderungstreiber unterschieden werden.⁴⁹In Webers Beschreibungen werden die Rollen des Business Partners und des Change Agents den neuen Rollen zugerechnet.⁵⁰

Die bekanntesten Rollenbilder des Controllers sind die des Erbsenzählers oder Zahlenknechts.⁵¹Seine Hauptbeschäftigung ist das Bereitstellen von Zahlen für das Unternehmen. Im Neudeutschen wird er auch als Scorekeeper bezeichnet.⁵²In diesem Fall wird die Rolle positiver beschrieben. Er hat eine Entlastungsfunktion des Managements und stellt aufbereitete Informationen zur Verfügung. Insgesamt führt er die Routineaufgaben in operativen Controlling-Prozessen aus.⁵³Der Service Expert oder auch Service Provider deckt die moderne Rolle des Zahlenlieferanten und Reporters ab.⁵⁴Als Bremser und Verhinderer wird die Begrenzungs- und Ergänzungsfunktion des Controllers deutlich. Durch die Beteiligung am Prozess der Planung und Budgetierung kann der Controller auf Fehler in den Plänen des Managements hinweisen. Diese Fehlertransparenz stößt nicht immer auf das Verständnis der Manager. Ein weiteres negatives Rollenbild ist das des Kontrolleurs, das sich auf die Kontrollaufgabe der Controller bezieht. Das Rollenbild des Spürhundes oder Detektivs ist durch die Unterstellung von Fehlverhalten des Managements entstanden, das versteckt oder verborgen bleiben soll. Diese Bezeichnungen heben die Ergänzungs- und Begrenzungsfunktion hervor.⁵⁵

Mit der Rolle als betriebswirtschaftlicher Begleiter soll der Controller die fehlende Kompetenz der Manager ausgleichen. Eine sehr bekannte Controller-Rolle ist die des Navigators, Steuermanns und Lotsen. Das Ziel wird zwar vom Kapitän, dem Manager, vorgegeben, aber der Controller unterstützt ihn bei der Durchsetzung der Ziele. In diesem Fall wird sich auf den Prozess der Planung und Budgetierung bezogen. In der Rolle des Hofnarren wird wieder auf die Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben des Controllers hingewiesen. Auch in der Rolle des ökonomischen Gewissens wird sich auf die Ergänzungs- und Begrenzungsfunktion bezogen. Die Controller hinterfragen die Effektivität und Effizienz von Managemententscheidungen und ergreifen Maßnahmen bei Problemen.⁵⁶

3.2 Aufgaben

Die Aufgaben des Controllers werden zunächst nach den Funktionen des Controllings zusammengefasst beschrieben. Danach wird der Zeitaufwand der Aufgaben aufgezeigt. Abschließend werden die Aufgaben im zeitlichen Verlauf von 1970 bis 1994 detaillierter dargestellt.

Nach Weber und Schäffer bezeichnet man die gesamten Aufgaben eines Controllers als Controllership. In empirischen Studien zeigt sich eine große Vielfalt von Controlleraufgaben.⁵⁷Diese vielfältigen Aufgaben werden in der Literatur überwiegend in die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie die Koordinationsaufgaben des Controllings unterteilt.⁵⁸

In der Unterteilung des Controllings in Konzeptionen führen Weber und Schäffer die Informationsversorgungsfunktion, erfolgszielbezogene Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion und die Rationalitätssicherungsfunktion an. Weber ergänzt diese um die Rationalisierungsfunktion.⁵⁹

Die Informationsversorgungsfunktion unterteilt sich in die Aufgaben Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung und das Verteilen an das Management. Zunächst ist bei dem Management der Informationsbedarf abzufragen, damit der Controller weiß, welche Informationen benötigt werden. Daraus kann er ableiten, welche Daten bereits vorhanden sind und welche noch beschafft werden müssen. In der Aufbereitung werden die Daten verarbeitet, auf die Bedarfsgerechtigkeit überprüft und für die gegebenenfalls verschiedenen Empfänger entsprechend angepasst. Danach werden die Daten gesichert und an den Empfänger übergeben.⁶⁰

In der Steuerungsfunktion werden nach Hahn mit den Zahlen aus dem Finanz- und Rechnungswesen ergebnisorientierte Planungen erstellt. Mit diesen Planungen werden die Zielvereinbarungen messbar und Abweichungen analysiert.⁶¹Krüger fasst dies zur Planung und Kontrolle zusammen.⁶²Der Controller koordiniert die Planung und steht dem Management dabei beratend zur Seite.⁶³Dabei werden mit der Willensbildung zukünftige Ziele festgelegt, die durch verschiedene Handlungsmöglichkeiten beeinflusst werden können. Mit der Planung sollen keine Zahlen in der Zukunft vorhergesagt werden, sondern es soll die Möglichkeit bestehen, die Planung durch Maßnahmen zu erreichen. Deshalb enthält die Planung Elemente mit Absichten und Zielen.⁶⁴Mit der Willenssicherung soll die Abweichung zwischen zwei Größen ermittelt werden. Dies kann während und auch nach der Planung erfolgen. Nach der Planung werden mit Abweichungsanalysen die Planwerte und Ist-Werte gegenübergestellt und nach den Verantwortlichen geordnet. Nur wenn sich jemand für eine Abweichung verantwortlich fühlt, können noch Maßnahmen zum Gegensteuern ergriffen werden.⁶⁵Die strategische Planung gehört nicht zur operativen Planung und ist nicht Teil dieser Funktion.⁶⁶

Die Koordinationsfunktion ist eine der wesentlichen Aufgaben des Controllers.⁶⁷Die Koordinationsaufgaben beziehen sich nach Küpper auf die Koordination innerhalb des Informationssystems, Planungssystems, Kontrollsystems, Personalführungssystems und der Aufbau- und Ablauforganisation. In dem Informationssystem werden die Abstimmungen zwischen der Buchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung durchgeführt. In der Planung verknüpft der Controller die Teilplanungen und stimmt die verschiedenen Ziele aufeinander ab.⁶⁸Die Koordination innerhalb der Kontrolle ist die Abstimmung verschiedener Objekte in den Abweichungen.⁶⁹In der Aufbau- und Ablauforganisation sind durch den Controller die Beziehungen untereinander zu koordinieren und im Personalführungssystem die Anreizsysteme mit den Führungsgrundsätzen abzustimmen.⁷⁰

Die Rationalisierungsfunktion wird nach den Defiziten der Rationalisierung unterteilt.⁷¹Einteilen lassen sich diese Aufgaben nach den Entlastungs-, Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben. Controller entlasten den Manager durch die Abnahme von Aufgaben, um diese effizient und effektiv zu erfüllen. Der Controller ist in den Aufgaben spezialisierter, erfahrener und verursacht im Verhältnis zum Manager weniger Kosten. In der Ergänzungsfunktion geht es um Aufgaben, die der Manager einordnen und bewerten kann, aber an den Controller weitergibt. Dies kann auch die Überprüfung von Unterlagen sein, bei denen der Manager zusätzlich den Controller prüfen lässt. Im anderen Fall kann der Controller den Manager zum Beispiel bei der Einhaltung von Richtlinien unterstützen und somit sicherstellen, dass der Manager regelkonform handelt. In der Begrenzungsfunktion hat der Controller die Funktion, den Manager zu begrenzen, wenn dieser außerhalb der Richtlinien agieren will oder unwirtschaftliche Entscheidungen aufgrund von eigenem Interesse trifft.⁷²

Teilt man die Kernaufgaben des Controllers in der traditionellen Rolle nach dem Zeitaufwand ein, dann verbringt er den Großteil seiner Zeit mit der Datensammlung und -aufbereitung. Danach folgen die Planung und das Reporting. Nur den kleinsten Teil seiner Zeit wendet er für die Analyse auf.⁷³

Seefried et al. haben mit der Abbildung 2 eine Zuordnung der Rollenbilder zu den Aufgaben im Zeitverlauf vorgenommen. Sie beschreibt die Entwicklung zu Beginn mit Aufgaben in der Kostenrechnung, Kalkulation, Konsolidierung und dem Jahresabschluss. Die

Abbildung 2: Rollenverständnis und Aufgaben im zeitlichen Verlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Seefried, J.et al., Kompetenzmanagement, 2015, S. 559.

Planung, das Berichtswesen und die Kommentierung kommen erst mit der Entwicklung dazu. Danach folgen die Aufgaben der Optimierung, Entscheidungsunterstützung und Strategieimplementierung.⁷⁴Nach Weber et al. ist die Rolle des Navigators den alten traditionellen Rollenbildern zuzuordnen und die des internen Beraters den neuen Rollenbildern.⁷⁵Die Zunahme der Aufgaben, die in Abbildung 2 und Tabelle 1 zu sehen ist, lässt sich auf die zunehmende Unterstützung durch die IT-Systeme zurückführen.⁷⁶

Tabelle 1: Wandel der Controlleraufgaben von 1949 bis 1994

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2008, S. 8.

Nach den Anfängen im Controlling in den 1950er- und 1960er-Jahren wird der Schwerpunkt der Aufgaben in den 1970er-Jahren in Tabelle 1 mit der Kostenrechnung/Kalkulation, der Finanzplanung/Beobachtung der Liquidität/Finanzierungsfragen und Budgetierung/Budgetkontrolle dargestellt. Die Buchhaltung und Aufgaben im Bereich der Abweichungsanalysen lagen im Mittelfeld. Das Berichtswesen, Beratungsaufgaben und strategische Planung hatten eine vergleichsweise geringe Bedeutung. Insgesamt ist eine Zunahme von Aufgaben zu beobachten.⁷⁷Nach Gleich liegen die Aufgabenschwerpunkte des Controllers in der Anfangszeit in der Kostenplanung und Steuerung. Geprägt sind die Tätigkeiten sehr stark durch Aufgaben im Rechnungswesen und das Aufbereiten von Zahlen.⁷⁸Auch Weber und Schäffer beschreiben die Aufgaben des Controllings in der Anfangszeit als zahlenorientiert und die Ausarbeitung von Informationen, die zur Führung relevant sind.⁷⁹Der Controller hat entsprechend seinen Aufgaben die Funktion als Zahlenlieferant oder technischer Experte.⁸⁰

Danach hat sich der Controller zu einem Reporter weiterentwickelt, der Zahlen und Berichte für die Anforderungen des Managements aufbereitet und diesen zur Verfügung stellt.⁸¹Tabelle 1 zeigt, dass sich bis 1994 an den Aufgaben des Controllers einiges verändert hat. Das Berichtswesen nimmt hier den höchsten Anteil ein. Dicht dahinter sind die Kurz-/jahresbezogene/operative Planung und die Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/Kostenüberwachung. Die betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung hat wieder etwas zugenommen.⁸²

Landsberg und Mayer stellen in ihrer empirischen Erhebung von 1986 dar, welche Aufgaben die Controller mit welcher Gewichtung durchführen. Die Kernaufgaben sind die Planung und Budgetierung sowie die Einrichtung und Weiterentwicklung von Informations-, Entscheidungs-, Planungs- und Berichtssystemen und Abweichungsanalysen. Auch das Berichten und Kommentieren, die Beratung und die Rolle des Navigators zur Erreichung der Unternehmensziele hat eine hohe Wichtigkeit zugeschrieben bekommen.⁸³

Weber et al. fassen in ihrer Untersuchung von verschiedenen empirischen Studien in den Jahren 1988 bis 1994 die Kernaufgaben der Controller mit der operativen Planung, Formulierung von Zielen, Kontrolle der Planung und Ziele, Informationsversorgung des Managements, Aufbau und Pflege der für die Aufgaben notwendigen IT-Systeme und Beratung des Managements zusammen.⁸⁴

[...]

---

¹Vgl.Schäffer, U., Weber, J., Controlling 4.0, 2016, S. 3.

²Vgl.Larch, J. et al., Veränderungsprozesse, 2016, S. 31.

³Vgl.Weber, J. et al., Zukunftshemen des Controllings, 2012, S. 50.

⁴Vgl.Schäffer, U., Weber, J., Veränderung eines Berufsbilds, 2015, S. 187 ff.

⁵Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel, 2017, S. 20.

⁶Vgl.Weber, J. et al., Zukunftshemen des Controllings, 2012, S. 17.

⁷Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel, 2017, S. 20.

⁸Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel, 2017, S. 20.

⁹Vgl.Schlenkrich, K., Wisbert, H., Controlling Digitalisierung, 2019, S. 40.

¹⁰Vgl.Drerup, B. et al., Controller 4.0, 2018, S. 13.

¹¹Vgl.Internationaler Controller Verein, Controlling Industrie 4.0, 2015, S. 1 f.

¹²Vgl.Schönfelder, C., Garant für unternehmerischen Erfolg, 2018, S. 42.

¹³Vgl.Losbichler, H., Wandel im Controlling, 2016, S. 45.

¹⁴Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 425 f.

¹⁵Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 5.

¹⁶Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 390.

¹⁷Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 8.

¹⁸Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 399 f.

¹⁹Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 8.

²⁰Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 399 f.

²¹Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 8.

²²Vgl.Manutiu, S., Robotic Process Automation, S. 5.

²³Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 6 f.

²⁴Vgl.Manutiu, S., Robotic Process Automation, S. 5.

²⁵Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 6.

²⁶Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 404.

²⁷Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 8.

²⁸Vgl.Gronwald, K., Business-Informationssysteme, 2017, S. 54.

²⁹Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 404 f.

³⁰Vgl.Gronwald, K., Business Informationssysteme, 2017, S. 54 f.

³¹Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 406 f.

³²Vgl. Gronwald, K., Business Informationssysteme, 2017, S. 55.

³³Vgl.Heimel, J., Müller, M., Controlling 4.0, 2019, S. 407.

³⁴Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 7 f.

³⁵Vgl.Müller, U., Machine Learning, 2019, S. 31.

³⁶Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 7.

³⁷Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel im Controlling, 2017, S. 32.

³⁸Vgl.Gleich R., Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 512.

³⁹Vgl.Waniczek, M., et al., Schnelleres Controlling, 2017, S. 53.

⁴⁰Vgl.Schäffer, U., Weber, J., Überlebensstrategien für Controller, 2017, S. 57.

⁴¹Vgl.Kühne, F., Eymers, N., Munck, J., Experteninterview Digitalisierung, 2018, S. 18 f.

⁴²Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel im Controlling, 2017, S. 32 f.

⁴³Vgl.Weichel, P., Herrmann, J., Controller und Big Data, 2016, S. 14.

⁴⁴Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel im Controlling, 2017, S. 24.

⁴⁵Vgl.Egle, U., Keimer I., Digitaler Wandel im Controlling, 2017, S. 1.

⁴⁶Vgl. Thiele, P., Gleich, R., Controller Kompetenzen, S. 550.

⁴⁷Vgl.Wolf, T., Heidlmayer, M., Digitalisierung und die Rolle des Controllers, 2019, S. 27.

⁴⁸Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 5.

⁴⁹Vgl.Gleich, R., Lauber, A., Kompetenzmodell für Controller, S. 512.

⁵⁰Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 7.

⁵¹Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 5.

⁵²Vgl.Schäffer, U., Weber, J., Role Making, 2019, S. 3.

⁵³Vgl.Schäffer, U., Brückner, L., Rollenspezifische Kompetenzprofile, 2019, S. 21.

⁵⁴Vgl.Langmann, C., Digitalisierung im Controlling, 2019, S. 45.

⁵⁵Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 6.

⁵⁶Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 6.

⁵⁷Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 1.

⁵⁸Vgl.Horváth, P., Controlling, 2006, S. 147–739;Küpper, H.-U., Controlling, 2005, S. 518 ff.

⁵⁹Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2008, S. 20 ff.

⁶⁰Vgl.Amshoff, B., Controlling in deutschen Unternehmen, 1993, S. 272 ff.

⁶¹Vgl.Hahn, D., Controlling, 1987, S. 4 ff.

⁶²Vgl.Krüger, W., Controlling, 1979, S. 161.

⁶³Vgl.Horváth, P., Controlling, 2015, S. 68.

⁶⁴Vgl.Ziegenbein, K., Controlling, 2004, S. 69.

⁶⁵Vgl.Ziegenbein, K., Controlling, 2004, S. 135 f.

⁶⁶Vgl.Asser, G., Der Controller, 1971, S. 628.

⁶⁷Vgl.Horváth, P., Controlling, 2015, S. 43.

⁶⁸Vgl.Küpper, H., Controlling, 2005, S. 35 ff.

⁶⁹Vgl.Horváth, P., Controlling, 2006, S. 181 ff.

⁷⁰Vgl.Küpper, H., Controlling, 2005, S. 35 ff.

⁷¹Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2008, S. 26.

⁷²Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 39 ff.

⁷³Vgl.International Group of Controlling, Controller-Kompetenzmodell, 2015, S. 175.

⁷⁴Vgl.Seefried, J.et al., Kompetenzmanagement, 2015, S. 559.

⁷⁵Vgl.Weber, J., Rolle des Controllers, 2008, S. 6 f.

⁷⁶Vgl.Seefried, J.et al., Kompetenzmanagement, 2015, S. 559.

⁷⁷Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 7.

⁷⁸Vgl.Gleich, R., Rolle des Controllers im Wandel, 2013, S. 27.

⁷⁹Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Vom Erbsenzähler zum Businesspartner, 2013, S. 9.

⁸⁰Vgl.Seefried, J.et al., Kompetenzmanagement, 2015, S. 559.

⁸¹Vgl.Seefried, J.et al., Kompetenzmanagement, 2015, S. 559.

⁸²Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 8.

⁸³Vgl.Landsberg, G., Mayer E., Berufsbild des Controllers, 1988, S. 71.

⁸⁴Vgl.Weber, J., Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2008, S. 9 ff.