Konfliktmanagement in der modernen Führung

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Leadership und Führung

3. Führungsansätze und -theorien
3.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz
3.2 Verhaltensorientierter Ansatz
3.3 Situationsorientierter Ansatz

4. New Leadership
4.1 Transaktionale und transformationale Führung
4.2 Emotionale Führung

5. Menschenbilder

6. Führungskompetenz

7. Merkmale der modernen Führung

8. Konfliktmanagement

9. Führen in Konfliktsituationen
9.1 Die Konflikteskalation nach Glasl
9.1.1 „Win-Win“ Ebene
9.1.2 „Win-Lose“ Ebene
9.1.3 „Lose-Lose“ Ebene
9.2 Deeskalations-Strategien nach Glasl
9.3 Kritik am Modell

10. Persönliche Reflexion und Kompetenzentwicklung

11. Entwicklungen der Leadership-Kompetenzen

12. Kompetenzentwicklung im Bereich des Konfliktmanagements

13. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Menschenbilder (https://slideplayer.org/slide/3012192/)

Abb. 2: Führungskompetenzen (http://www.manuela-lentzsch.de/testimonials.html)

Abb. 3: Konflikteskalation nach Glasl (https://www.landsiedel-seminare.de/coaching-welt/wissen/lexikon/eskalationsstufen.html)

Abb. 4: Konfliktebenen nach Glasl (https://lightupmymind.com/2017/06/23/is-life-all-about-game-theory/)

Abb. 5: Strategiemodelle zur Deeskalation (eigene Darstellung)

II. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenhang zwischen Führung und Persönlichkeitsfaktoren (http://opus.uni-lueneburg.de/opus/volltexte/2015/14332/pdf/Dissertation_Melanie_Mergler.pdf)

Tab. 2: Ohio- und Michigan-Studien (http://opus.uni-lueneburg.de/opus/volltexte/2015/14332/pdf/Dissertation_Melanie_Mergler.pdf)

Tab. 3: Komponenten transformationaler Führung (http://opus.uni-lueneburg.de/opus/volltexte/2015/14332/pdf/Dissertation_Melanie_Mergler.pdf)

1. Einleitung

Seit Jahrhunderten wird darüber diskutiert und philosophiert, wie Menschen geführt werden müssen. Für den Erfolg einer Unternehmung ist eine kompetente Führung der Mitarbeiter unerlässlich. Ist diese Position falsch besetzt, droht jedes noch so vielversprechende Projekt zu scheitern. Führungskräfteentwicklung ist also zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor geworden (Moser, 2017).

“Ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, schlägt ein Heer von Löwen, das von einem Schaf geführt wird”. Dieses alte arabische Sprichwort betont die Wichtigkeit einer kompetenten, führenden Kraft. Doch was zeichnet einen modernen Löwen aus? Haben sich die Herausforderungen, der sich eine moderne Führungskraft stellen muss, ebenfalls gewandelt? Wie gehen moderne Führungskräfte mit teils neuartigen Konfliktsituationen um? Diese Fragestellungen werden immer wichtiger, denn die Mitarbeiter der neueren Generationen haben gewandelte Werte, bei denen Arbeit und Leistung oftmals nicht mehr im Zentrum stehen (Fröse, Kaudela-Baum & Dievernich, 2016).

Vor allem um zu vermeiden, dass Wettbewerber ihre Mitarbeiter mit neuen Ansätzen wirksamer motivieren und führen, geben Unternehmen jährlich Milliardenbeträge für die Entwicklung ihrer Führungskräfte aus. Diese Summen werden durch die rasant wachsenden Ansprüche an Führungskräfte gerechtfertigt. So fallen beispielsweise immer mehr Mitarbeiter pro leitende Kraft an (Reisyan, 2013). Zudem zeichnet sich ein starker Trend zu Teamarbeit und selbständigen, handlungsfähigen Mitarbeitern, sowie generell komplexeren Arbeitsaufgaben, ab (Becker, 2016).

Konflikte sind im Arbeitsalltag unvermeidbar, jedoch begünstigen gerade Trends wie Teamarbeit diese Tatsache. Kollegen, Vorgesetzte, Kunden und Dienstleister – alle Parteien bringen unterschiedliche Erfahrungen, Ansichten, Werte mit und haben zudem unterschiedliche Interessen und Ziele. Mit einem effektiven Konfliktmanagement können Streitsituationen im Unternehmen jedoch ins Positive gewandt werden. Effektives Konfliktmanagement bedeutet aus Unternehmenssicht in erster Linie, Auseinandersetzungen zu entschärfen und zu einer Lösung zu kommen, die für alle Beteiligten akzeptabel ist, denn Diskrepanzen unter Kollegen oder Meinungsverschiedenheiten mit Vorgesetzten sind nicht nur eine psychische Belastung für Involvierte, deren Motivation und ihr Umfeld, sondern sie stören auch den betrieblichen Ablauf im Unternehmen. Die vorliegende Arbeit setzt sich deshalb mit allen relevanten Aspekten eines modern geführten Konfliktmanagements auseinander (Edmüller & Jiranek, 2010).

Für ein fortlaufendes Verständnis werden die Begriffe „Führung“ und „Leadership“ definiert. Anschließend werden im theoretischen Teil die verschiedenen Führungsansätze und -theorien, sowie die Menschenbilder beleuchtet. Des Weiteren wird der Begriff Führungskompetenz definiert und als Teilschwerpunkt dieser Arbeit die Anforderungen an moderne Führungskräfte herausgearbeitet. Im Zuge dessen wird auch auf den zweiten Schwerpunkt, das Konfliktmanagement, eingegangen. Im praktischen Teil wird die Autorin ihre persönliche Kompetenzentwicklung im Bereich Leadership reflektieren. Im Zentrum der Betrachtung wird der theoretisch gesetzte Schwerpunkt liegen. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Fazit.

2. Leadership und Führung

Der Begriff „Leadership“ ist die englische Übersetzung des deutschen Wortes „Führung“ und hat die gleiche Bedeutung. In Deutschland seit den letzten zwei Jahrzehnten der englische Ausdruck mit wachsender Beliebtheit verwendet (Schütz, 2016).

Versucht man Führung zu definieren, lässt sich grundsätzlich festhalten, dass sich in der Literatur keine einheitlichen Definitionen hierzu finden lassen. Der Begriff Führung ist sehr facettenreich und lässt sich vielfach anwenden. Häufig ist er beispielsweise im Sport anzutreffen, wenn der Kommentator bekannt gibt, welcher Kompetitor in Führung gegangen ist. Auch in der Politik, wenn zum Beispiel die Führung einer politischen Strömung innegehabt wird, ist der Begriff wiederzufinden. Zudem findet Führung im alltäglichen Leben Verwendung, beispielsweise bei der Führung eines Fahrzeuges. Deshalb wird sich in dieser Arbeit auf die Führung einer Organisation im betriebswirtschaftlichen Sinne beschränkt. Aus den Bereichen Wissenschaft und Praxis liegen zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Führung in betriebswirtschaftlichen Organisationen vor. Dabei wird Führung aus sehr unterschiedlicher Perspektive betrachtet (Stippler, Moore & Rosenthal, 2011).

Lutz von Rosenstiel, ehemaliger Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München, beschreibt Führung als eine zielbezogene Einflussnahme, bei welcher die Geführten dazu bewegt werden, bestimmte Ziele des Unternehmens zu erreichen. Klassische Ziele in diesem Sinne sind eine Umsatzsteigerung oder die Verbesserung des Betriebsklimas. Diese Einflussnahme lässt sich jedoch auf verschiedenen Wegen vornehmen. Von Rosenstiel unterteilt Führung in zwei verschiedene Arten. Die Führung durch Strukturen und die Führung durch Personen.

Innerhalb einer Führung durch Strukturen werden Stelleninhaber in Organisationen nicht unmittelbar durch eine Person zielbezogen beeinflusst. Viel mehr werden die Aktivitäten durch Strukturen gesteuert und koordiniert. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Arbeit am Fließband. Dort wird jeder Arbeitsschritt durch die technische Struktur eines Fließbandes festgelegt. Jeder Handgriff ist vorgegeben und bedarf keiner personellen Führung. Erst im Falle einer nicht vorgesehenen Störung wird eine führende Person eingreifen müssen (Rosenstiel & Comelli, 2015).

Die Führung durch den Menschen spiegelt sich im Verhalten des Vorgesetzten wieder. Er bestimmt in welchem Maße die Vorschrift in die gelebte Realität umgesetzt wird. Somit ergibt sich ein größerer Spielraum für flexibles und kreatives Arbeiten. Der Vorgesetzte und seine Art Ziele und Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter zu motivieren, und Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Führung (Roth, 2016).

Eine andere Definition von Führung kommt von Pinnow, welcher Führung als eine Vorgehensweise beschreibt, die Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele, und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage versetzt, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren (Pinnow, 2009).

Beide Definitionen weichen voneinander ab. Von Rosenstiel legt bei der Definition von Führung den Fokus auf eine Führung durch Strukturen und Personen, wohingegen Pinnow eine systemische Führungsdefinition zugrunde legt. Jedoch haben beide Definitionen einen gemeinsamen Konsens, der darin liegt, Ziele wie beispielsweise gemeinsame Leistung, Fähigkeit zum Umgang mit Veränderungen, durch die gleichen Mittel wie Werte, Strukturen, Kulturen, Kommunikation, und Lernen, zu erreichen. Der Führungsbegriff ist demnach nicht auf einen Nenner zu bringen, sondern ein multidimensionales Konstrukt, welches von den verfolgten Führungsansätzen und Führungstheorien abhängig ist, welche nachfolgend thematisiert werden (Schütz, 2016).

3. Führungsansätze und -theorien

Führungsansätze und Führungstheorien sind ein wesentlicher Bestandteil der Personalführung. Allgemein kann man zwischen traditionellen und modernen Führungsansätzen unterscheiden. Die traditionellen Führungsansätze fokussieren sich nur auf eine Variable der Führung. Im Laufe der Zeit haben sich diese Ansätze des Öfteren gewandelt. Trotzdem konnte bis heute kein einheitlich akzeptiertes Konzept gefunden werden (Stippler et al., 2011).

Führung ist, wie im vorangegangenen Punkt erläutert wurde, ein komplexes, dynamisches und abstraktes Konstrukt und lässt sich somit schwer verallgemeinern. Die Entwicklungsgeschichte der Führungstheorien lässt sich verkürzt in drei Phasen unterteilen. Eine Phase stellt die personifizierten oder auch eigenschaftsorientierten Führungsansätze dar. Dort stehen die angeborenen sowie später entwickelten Persönlichkeitseigenschaften im Vordergrund. Die darauffolgende Phase fokussiert sich auf das Verhalten der Führungskräfte. Diese sogenannten verhaltensorientierten Ansätze gehen einen Schritt weiter und binden auch das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter mit ein. Nachdem weder verhaltens- noch eigenschaftsorientierte Ansätze ausreichend Erfolge beziehungsweise Misserfolge in der Führung erklären konnten, beschäftigten sich Forscher verstärkt mit situativen Variablen. In den situationsorientierten Ansätzen wird davon ausgegangen, dass Führung nicht einheitlich geschehen kann, sondern sich jeder neuen Situation angepasst werden muss. Demnach existieren mehrere situationsabhängig erfolgreiche Führungsstile. Im Folgenden werden diese drei Phasen ausführlicher erläutert (Kühn, Platte & Wottawa, 2006).

3.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz

Der eigenschaftstheoretische Erklärungsversuch ist der älteste Zugang zum Phänomen „Führung“, jedoch ist dieser Ansatz auch in vielen neueren Formulierungen bedeutsam. Führung lässt sich demnach aus einer Eigenschaft der führenden Person erklären.

Als Eigenschaften werden in der Psychologie relativ breite und zeitlich überdauernde Dispositionen verstanden, die in den verschiedensten Situationen konsistent auftreten. Erste Ansätze zu einer psychologischen Erforschung der Eigenschaften, die einer erfolgreichen Führung zu Grunde liegen, sind vor etwa 80 Jahren auszumachen. Der empirische Zugang lag hier in der Frage, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersonen von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Zusammenhang zwischen Führung und Persönlichkeitsfaktoren

Die durchschnittlich am stärksten ausgeprägten Zusammenhänge ergaben sich zwischen den Variablen „soziales Geschick“ sowie „Beliebtheit“ und „Führungserfolg“ (siehe Tab. 1). Eine Kausalrelation ist hiermit jedoch nicht gegeben (Weibler, 2001). Aufgrund der großen Streuung in den Ergebnissen und der beschriebenen fehlenden Erklärung der Kausalitäten konnten und können diese Ansätze nicht vollständig überzeugen. Die frühen Erkenntnisse der Eigenschaftstheorie wurden jedoch in den folgenden Theorieansätzen integriert (Liebel & Oechsler, 2013).

3.2 Verhaltensorientierter Ansatz

Die richtungsweisende Fragestellung der verhaltenstheoretischen Ansätze beruhte darauf, wie sich erfolgreiche Führer in ihrem Verhalten von weniger erfolgreichen unterscheiden. Zwei fast zeitgleich arbeitende Forschungsgruppen in Ohio und Michigan führten in den 1950er-Jahren umfangreiche Studien zu dieser Thematik durch. Das empirische Vorgehen in den Untersuchungen war sehr ähnlich. Mitarbeiter einer Führungsperson wurden über deren Verhalten befragt. Anschließend wurde versucht, aus diesen Beschreibungen eine möglichst kleine Anzahl relevanter Verhaltensdimensionen zu isolieren, welche eine Prognose für zukünftiges Verhalten geben sollten (siehe Tab. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Ohio- und Michigan-Studien

Hierbei muss kritisch hinterfragt werden, ob zwei, oder später auch vier, Dimensionen zur Beschreibung der komplexen Thematik „Führung“ ausreichen. Trotz der Kritik wurden die Ohio und Michigan Studien jedoch vielfach rezipiert und dienten als Basis für die Entwicklung diverser Führungskräftetrainings (Landy & Conte, 2010).

3.3 Situationsorientierter Ansatz

Bei den vorangegangenen Ansätzen stand die jeweils führende Person mit ihren Eigenschaften und Verhaltensweisen im Mittelpunkt. In diesem Kapitel wird die situative Führungstheorie in ihren Kernpunkten referiert (Macharzina & Wolf, 2008).

Die Kontingenztheorie der Führung von Fiedler kann als situativer Wendepunkt innerhalb der Geschichte der Führungstheorien angesehen werden. Fiedler geht davon aus, dass Führungserfolg von zwei interagierenden Faktoren abhängig ist: Zum einen von dem Ausmaß an Kontrolle über den Arbeitsprozess und das Arbeitsergebnis, was auch situative Kontrolle genannt wird, und zum anderen der zeitlich überdauernden aufgabenorientierten oder mitarbeiterorientierten Motivation der Führungsperson, also vom Führungsstil (Fiedler, 1967).

Der situativen Kontrolle können nach Fiedler drei kritische Dimensionen zugeordnet werden:

- Führer-Geführten-Beziehungen: Die Unterstützung der Führungsperson durch die Gruppe; die persönlichen Beziehungen der Führungsperson zu seinen Gruppenmitgliedern
- Aufgabenstruktur: Das Ausmaß, in dem die Aufgabe klar definiert ist, die Ziele verdeutlicht sind und der Weg zur Zielerreichung festgelegt ist
- Positionsmacht: Die legale Macht der Führungskraft, Gruppenmitglieder belohnen oder bestrafen zu können

Die jeweiligen Ausprägungen dieser Dimensionen ergeben Situationen von geringer bis hoher situativer Günstigkeit (Mann, 2013).

Die Aufgaben- oder Beziehungsorientierung der Führungskraft operationalisiert Fiedler, durch die sogenannte Least-Preferred-Co-worker Skala, kurz LPC. Anhand einer Skala von mehreren bipolaren Merkmalen sollen Führungspersonen den Mitarbeiter einschätzen, mit dem sie in der Vergangenheit oder der Gegenwart am wenigsten gerne zusammengearbeitet haben, beziehungsweise zusammenarbeiten. Diese Einschätzungen werden zu einem LPC-Wert der Führungskraft aufsummiert. Ein hoher Wert weist einen personenorientierten Führungsstil auf, ein niedriger Wert bedeutet, dass der Fokus auf der Aufgabenorientierung liegt (Fiedler, 1967).

4. New Leadership

4.1 Transaktionale und transformationale Führung

In den vergangenen Jahren hat sich eine Differenzierung der Führungstheorien in Transaktions- versus Transformationsansätzen etabliert. Die transaktionale Führungskraft leitet und motiviert ihre Mitarbeiter in Richtung feststehender, akzeptierter und etablierter Ziele, die von ihr selbst, von der Organisation oder der Gesellschaft vorgegeben werden. Ihre Kern-Funktion liegt in der Klarstellung der Erwartungen an die Arbeitsgruppe, der Erfordernisse der Aufgabenstellung und der Etablierung eines Belohnungs- und Bestrafungssystems. Transaktionale Führungspersonen orientieren sich an den durch die Organisation gegebenen Zielen, den Wünschen und Werten ihrer Mitarbeiter. Die meisten der im vorherigen Punkt thematisierten traditionellen Führungsansätze unterliegen dem Schema der transaktionalen Führung (Grunau, 2014).

Transformationale Führungskräfte dagegen sehen in der Transaktion nur den Ausgangspunkt einer Formung. Transformationale Führung beginnt dort, wo die Ziele und Wünsche der Mitarbeiter verändert, beziehungsweise geformt werden (Bass & Avolio, 1995).

Bass postuliert vier Komponenten der transformationalen Führerschaft, die im Rahmen von empirischen Studien durch den sogenannten Multifactor Leadership Questionaire, kurz MLQ, identifiziert wurden (siehe Tab.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Komponenten transformationaler Führung

Grundsätzlich ist die zu beobachtende Abgrenzung zwischen Transaktions- und Transformationstheorien kritisch zu betrachten. Transformation ist eine mögliche, aber nicht zwingende Konsequenz der Transaktion. Mitarbeiter, deren Wünsche und Werte von der Führungskraft nicht beachtet werden, sind vermutlich kaum zu einer Formung im positiven Sinne der Transformation bereit (Grunau, 2014).

4.2 Emotionale Führung

Emotionale Führung bedeutet, dass eine Führungskraft in der Lage ist, sich je nach Mitarbeiter und Situation angemessen zu verhalten und auf die emotionalen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter eingehen kann. Das setzt voraus, dass sie ihre eigenen Gefühle sowohl verstehen und einordnen als auch kontrollieren kann. Diese Fähigkeiten setzen unter anderem ein hohes Maß an Selbstreflexion, Empathie und emotionale Intelligenz voraus.

Ebenso wie die emotionale Intelligenz, kurz EQ, wurde auch der Begriff der emotionalen Führung von dem US-amerikanischen Psychologen Daniel Goleman geprägt. Er hebt sechs verschiedene Führungsstile hervor, welche im Folgenden näher betrachtet werden (Goleman, Boyatzis & McKee, 2003):

- Visionär:

Visionäre Führungskräfte geben ihrem Team eine Richtung vor, lassen ihren Mitarbeitern jedoch den nötigen Freiraum, um ihren Weg dorthin selbst zu finden. Die gemeinsamen Ziele und Visionen stärken den Teamgeist, schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl und ein positives Betriebsklima. Der visionäre Stil eignet sich beispielsweise, wenn größere Änderungen im Unternehmen bevorstehen und eine klare Richtung gebraucht wird (Tippelt, 2009).

- Coachend:

Der coachende Führungsstil konzentriert sich weniger auf das gesamte Team und mehr auf die individuellen Stärken der einzelnen Mitglieder. Coachende Führungspersonen bauen durch persönliche Gespräche enge Beziehungen zu Mitarbeitern auf und zeigen ihnen ihr Potenzial auf. So können sie das jeweils Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen und schaffen ein positives und motivierendes Umfeld. In Start Up Unternehmen findet sich dieser Stil häufig (Deutschendorf, 2015).

- Gefühlsorientiert:

Führungspersonen, die dem gefühlsorientierten Stil folgen, gehen offen mit Gefühlen im Team um und legen den Fokus auf die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Durch Vertrauen und Respekt werden im Team positive Beziehungen geschaffen, was den Teamgefühl und die Motivation steigen lässt. Der gefühlsorientierte Stil wird häufig angewandt, um die Beziehungen zu und zwischen den Mitarbeitern zu stärken. Er lässt sich gut mit anderen Führungsstilen verknüpfen (Tippelt, 2009).

- Demokratisch:

Demokratische Führungspersonen binden ihr Team in Entscheidungsprozesse mit ein. Probleme werden gemeinsam diskutiert und die Stärken der Gruppe genutzt, um bessere Ergebnisse zu erzielen, denn Entscheidungen, die aus dem Team kommen, werden häufig eher akzeptiert und nachvollzogen. Wird der Einsatz des demokratischen Stils jedoch übertrieben, kann dies zu Ziellosigkeit führen.

- Fordernd:

Führungskräfte, die den fordernden Stil verfolgen, erwarten von ihrem Team eine hohe Leistungsbereitschaft und üben einen gewissen Druck auf die Teammitglieder aus. Es werden hohe Ziele gesteckt und die besten Ergebnisse stellen die fordernde Führungsperson zufrieden. In manchen Situationen, wie beispielsweise kurz vor dem Abschluss eines großen Projekts, können die Vorgesetzten so Höchstleistungen aus ihrem Team herausholen. Übt die Führungskraft allerdings auf Dauer zu viel Druck aus, ist es möglich, dass sich die Mitarbeiter überfordert fühlen und aufgrund dessen ihre Motivation und Leistungsbereitschaft sinkt (Goleman et al., 2003).

- Befehlend:

Der befehlende Vorgesetzte gibt seinem Team strikte Anweisungen, die befolgt und nicht hinterfragt werden sollen. Befehlende Führungspersonen haben gerne die Kontrolle und geben kaum Aufgaben ab. Damit dieser Stil nicht zu einem schlechten Klima und Unzufriedenheit im Team führt, benötigt es eine erfahrene Führungskraft (Tippelt, 2009).

Goleman betont jedoch, dass es nicht einen oder zwei gute Führungsstile gibt, sondern alle Stile ihre Berechtigung haben. Es kommt dabei auf die jeweilige Situation an. Es ist aber wichtig, sich als Führungskraft bewusst zu machen, welche Wirkung die verschiedenen Stile haben und welcher Führungsstil gerade angebracht ist. Vier der sechs Führungsstile von Goleman erzeugen Resonanz, also eine positive Stimmung bei den Mitarbeitern, während die anderen zwei Stile eine negative Stimmung, also Dissonanz erzeugen. Synchron zur Entwicklung verschiedenen Führungsansätze und -theorien verlief auch die Entwicklung der Menschenbilder, welche im Folgenden näher betrachtet werden (Goleman et al., 2003).

5. Menschenbilder

Jeder Mensch versucht regelmäßig, das Verhalten anderer Personen zu erklären, vorherzusagen und zu beeinflussen. Dabei verlassen sich Menschen mehr oder weniger bewusst auf ihre Menschenbilder, also ihre inneren Überzeugungen andere Menschen betreffend. In Bezug auf Führung sind zutreffende Menschenbilder der Schlüssel zum Erfolg. Viele Personen haben sich jedoch hartnäckige, teils verfälschte Überzeugungen bezüglich ihrer Mitmenschen angeeignet. Friedrich Nietzsche hat dieses Dilemma im Jahr 1880 mit der Feststellung „Überzeugungen sind gefährlichere Feinde der Wahrheit als Lügen“ gut getroffen (Theobald & Rosenau, 2012).

Die Art der Führung wird insbesondere durch das Bild über die Menschen beeinflusst. Ein Mensch, der nur als Zweck für die Erfüllung der eigenen Ziele dient, wird anders wahrgenommen und demzufolge behandelt, als ein Mensch dessen Leistung honoriert und wertgeschätzt wird. Menschenbilder sind demnach Theorien über die Natur des Menschen. Im betriebswirtschaftlichen Sinne enthalten sie Annahmen über die Bedürfnisstrukturen und die Werthaltungen der Mitarbeiter und prägen dadurch das Führungsverhalten. Die Menschenbilder haben sich im Laufe der Zeit verändert und weiterentwickelt (Vossenkuhl, 2009).

Menschenbilder und Führungsprinzipien sind eng miteinander verknüpft. Verschiedene Formen der Führung haben keine zufälligen Ausprägungen, sondern lassen sich ideologisch von einem bestimmten Menschenbild ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Menschenbilder

Menschenbilder sind nicht konstant und können sich im Laufe der Zeit grundlegend ändern. Deswegen unterscheidet der amerikanische Professor für Organisationspsychologie Edgar Schein zwischen vier Grundtypen, die den Wandel des Menschenbildes im Lauf der Geschichte widerspiegeln (siehe Abb. 1) (Zimmermann, 2012).

Der erste Grundtyp ist der rational-ökonomische Mensch. Dieses Menschenbild geht von einem Arbeiter aus, der hauptsächlich durch materielle Anreize gesteuert wird und nach der Erhöhung des eigenen Nutzens strebt. Eigene Emotionen haben keinen Einfluss auf die eigene Arbeit. Im klaren Gegensatz dazu steht der soziale Mensch. Er hat soziale Bedürfnisse und befriedigt diese durch soziale Beziehungen zu anderen Menschen. Er ist bereit höhere Leistungen zu erbringen, wenn er Aufmerksamkeit und Anerkennung erfährt. Nach dem Ende des zweiten Weltkriegs entwickelten sich Grundtyp drei und vier parallel. Der sich selbst verwirklichende Mensch versucht so weit wie möglich sich selbst zu entfalten. Er benötigt nur selten äußere Anreize oder Kontrolle. Im Vordergrund steht das Streben nach Unabhängigkeit und Partizipation. Der vierte Grundtyp ist der komplexe Mensch. Er wird als vielschichtig und wandlungsfähig charakterisiert und lässt sich von verschiedensten Faktoren beeinflussen. Dieses Menschenbild geht von der in- dividuellen Natur des Menschen aus, wonach sich ein Mensch nicht so einfach in ein Schema pressen lässt. Die Konsequenz für das Management ist eine situative Führung, die sowohl die individuellen Merkmale des Mitarbeiters als auch die jeweilige Führungssituation einbezieht. Inzwischen gelten sowohl die Menschenbilder des rational-ökonomischen als auch des sozialen Menschen als überholt. Ein Mensch kann nicht wie eine Maschine funktionieren, die nur durch Geld zu einer höheren Leistung bewegt werden kann. Das Gegenmodell des sozialen Menschen ist hingegen durch ein realitätsfernes Harmoniedenken geprägt. Der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Effizienz der Mitarbeiter ist sicherlich vorhanden, aber nicht der einzige Einflussfaktor. Die beiden nach dem zweiten Weltkrieg entstandenen Bilder haben auch heute noch ihre Gültigkeit und werden immer weiter ausgebaut (Theobald et al., 2012).

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