Critical Action Learning. Überwindung von Unsicherheiten im Talentmanagement


Studienarbeit, 2019

50 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie und Methoden zum Rahmenthema
2.1. Talent Management
2.2. Demographischer Wandel in Deutschalnd
2.3. Phasen des Talent Management
2.4. Chancen und Risiken

3. Theorie und Methodik im Critical Action Learning
3.1 Methodische Grundlagen von CAL
3.2 Lernen im CAL
3.3 Bestandteile des Action Learning Sets
3.4 Gruppendynamik und Machtausübung im Set
3.5 Rolle und Aufgaben des Facilitators im CAL

4. Action Learning Research
4.1 Methodik
4.2 Systeme
4.3 Vergleich Aktionsforschung und Action Learning Research
4.4 Kritische Auseinandersetzung

5. Reflexion
5.1. System Alpha – mein Problem
5.2. System Betader Problemlösungsprozess
5.3. System Gamma der Lernprozess
5.4. Was Critical Action Learning für die Autorin bedeutet (kritische Auseinandersetzung mit der Methodik)
5.5. Indikatoren und Phasen der Vertrauensbildung im Prozess
5.6. Fazit

6. Daten – SAGA-Tagebuch

7. Literaturverzeichnisse

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bevölkerung im Erwerbsalter in Deutschland
(https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2019/06/PD19_242_12411.html)

Abb.2: Phasen des Talent Managements
(eig. Darstellung in Anlehnung an Seidel, 2016)

Abb.3: Funktionsweise von CAL-Setteams
(http://www.kiser.de/pdf/I01_5.pdf)

Abb.4: Action-Learning-Formel
(eig. Darstellung in Anlehnung an Revans, 2016)

Abb.5: Lernfacetten
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Pendler, 2001)

Abb.6: 4-Spieler-Modell nach David Kantor
(http://laurelandassociates.com/tip-658-four-roles-necessary-for-productive-communication/)

Abb. 8: The five skills of reflective practice
(https://www.researchgate.net/publication/247747564_Public_Refection_as_the_Basis_of_Learning)

II. Tabellenverzeichnis

Tab.1: Chancen und Risiken von Talentmanagement
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Heyse & Ortmann, 2008)

Tab.2: SAGA Lerntagebuch 1
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauser, 2014)

Tab.3: SAGA Lerntagebuch 2
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauser, 2014)

Tab.4: SAGA Lerntagebuch 3
(Eigene Darstellung in Anlehnung an Hauser, 2014)

1. Einleitung

Das Rahmenthema des Sets ist „Talentmanagement“. Die Thematik des Talentmanagements konzentriert sich auf die Sicherstellung der Besetzung erfolgskritischer Stellen und Funktionen im Unternehmen. Es richtet sich vor allem an Zielgruppen, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind und deren Verfügbarkeit im Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt begrenzt ist. Talentmanagement dient Unternehmen insbesondere dazu, den Auswirkungen des demografischen Wandels zu begegnen, dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken, sich dem Wertewandel zu stellen und Innovativität und Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (Gatzke & Gutmann, 2015).

Oftmals lassen Menschen sich bei der Lösung von Problemen von Erfahrungen, Einstellungen oder gar anderen Menschen in ihren eigenen Ansätzen beeinflussen und leiten. Die notwendige Objektivität und Unvoreingenommenheit gehen dabei meistens verloren, ebenso die Betrachtung der Lage aus mehreren Blickwinkeln. In einem solchen Fall werden Menschen zu Opfern ihrer eigenen Denkgewohnheiten, da diese Herangehensweise eine erfolgreiche Lösung oft verzögert oder im schlimmsten Fall sogar verhindern kann. Viele Unternehmen greifen deshalb heutzutage vermehrt auf die Arbeit in heterogenen Projektteams zurück, um so möglichst optimale Lösungen für individuelle Problemlagen generieren zu können (Coghlan & Coughlan, 2010).

Der Kurs „Anwendungsorientierte Methoden in der Wirtschaftspsychologie“ bot den Teilnehmenden Personen die Möglichkeit, in Gruppen verschiedener Größen über vier Monate hinweg arbeitsrelevante Themen individuell zu bearbeiten und praxisorientierte Lösungen zu finden. Im Rahmen dieser Studienarbeit wird deshalb in Set-Arbeit die Methode des Critical Action Learning in Bezug auf reale Problemstellungen innerhalb Rahmenthemas angewandt. Mittels dieser Methodik können neuen Ideen entwickelt und ausprobiert werden, indem die unterschiedlichen Sichtweisen der Teilnehmer fortlaufend reflektiert und hinterfragt werden. Dadurch können sich auch unter anderem Fragenstellungen ergeben, die den Teilnehmern möglicherweise unangenehm sind, oder ihnen beispielsweise unnötig vorkommen. Diese Möglichkeit bietet der Projektgruppe die Chance, einen tieferen Einblick in das jeweils aktuelle Problem innerhalb des gewählten Rahmenthemas zu erhalten. Im folgenden Abschnitt wird der Aufbau des Sets und dessen Arbeitsverteilung beschrieben (Hauser, 2012).

Das Set mit dem Namen „Talentfrei“ besteht aus vier Personen. Das Rahmenthema wurde unter den Set-Teilnehmern, unter Berücksichtigung zum jeweils persönlichen Bezug, aufgeteilt. Die Methodik des Critical Action Learning wird hierfür innerhalb der fünfmonatigen Zeitspanne in regelmäßigen Abständen angewandt. Das Set arbeitete auf verschiedene Arten und Weisen zusammen. In persönlichen Face-to-Face Meetings, aber auch virtuell via Skype-Meetings.

2. Theorie und Methoden zum Rahmenthema

Unter diesem Punkt wird das von der Gruppe gewählte Rahmenthema „Talentmanagement“ in seiner Theorie und Methodik beleuchtet, ebenso wie die theoretischen und methodischen Grundlagen des eigenen Action Learning Problems, sowie die des Set Problems.

Das eigene Action Learning Problem lautet wie folgt:

„Wie kann ich meine eigene Unsicherheit und die daraus resultierenden negativen Auswirkungen, überwinden und mit meinen Erkenntnissen dazu beitragen, in meinem Unternehmen erfolgreiche Onboarding-Maßnahmen zu etablieren?“

Unsicherheit kennt keine sozialen Grenzen und in unserer modernen Gesellschaft ist nahezu jeder irgendwann einmal im Laufe seines Lebens davon betroffen. Unsicherheit beschreibt einen Zustand, in dem jemand oder etwas unentschlossen ist, der Ausgang also in diesem Moment ungewiss ist. Unsicherheit kommt in vielen Facetten und Ausprägungen in unterschiedlichen Bereichen und Situationen vor. Oftmals treten in Zusammenhang mit Unsicherheit auch Begleiterscheinungen, wie beispielsweise Gehemmtheit oder Befangenheit, auf. Das Model ist beim Blick in den Spiegel verunsichert, ebenso wie der Referendar vor seiner ersten Unterrichtsstunde (Krohne, 2010).

Im Rahmen dieser Studienarbeit kann es von Bedeutung sein, zwischen den verschiedenen Ausprägungen von Unsicherheit zu unterscheiden, sowie sinngemäß verwandte Begriffe, wie beispielsweise Angst oder Selbstzweifel, aufzugreifen und abzugrenzen.

Rüdiger Vaas definiert den Begriff „Angst“ als eine Emotion, welche sowohl bei Tieren als auch beim Menschen im Falle einer Bedrohung auftritt. Angst ist ein demnach ein Gefühlszustand, der eine bestimmte oder unbestimmte Bedrohung signalisiert (Dresler, 2011).

Als Selbstzweifel werden die Zweifel an der eigenen Person bezeichnet. Betroffene Personen befinden sich in einer inneren Unzufriedenheit und Unsicherheit darüber, was sie selbst tun, können oder wollen. Daher wird auch oft von Selbstunsicherheit gesprochen (Rosenstiel, Hockel & Molt, 1994).

Nachfolgend wird das Rahmenthema „Talentmanagement“, welches im Set behandelt wird, in seiner Theorie näher betrachtet.

2.1. Talent Management

Man muss kein Arbeitsmarktexperte sein, um zu erkennen, dass in vielen deutschen Unternehmen derzeit ein Fachkräftemangel vorliegt. Früher hatte man auf eine freie Stelle mehr als zehn qualifizierte Bewerber, doch jetzt ist es manchmal sogar genau umgekehrt (Cappelli 2008). Eine Umfrage von Robert Walters im Jahr 2016 befragte 150 kleine mittelständische als auch internationale Unternehmen in Deutschland. Die Ergebnisse waren erschreckend: 67 % aller befragten Unternehmen haben teilweise Schwierigkeiten Stellen mit geeigneten Fachkräften zu besetzen. Weitere 14 % fanden es „äußerst schwierig“ passende Kandidaten für offene Positionen zu rekrutieren.

Ein weiteres Ergebnis verdeutlicht die Wichtigkeit als Arbeitgeber frühzeitig an die Mitarbeiter von Morgen zu denken und rechtzeitig gute Talente ins Unternehmen zu holen. 71 % der Unternehmen bilden nämlich ihre Mitarbeiter weiter, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.

Mit anderen Worten: Wer sich in der Welt von Morgen behaupten will, braucht ein schlaues und effizientes Talent Management (Walters, 2016).

Definition Talent:

Unter Talent versteht man im Allgemeinen die „Anlage zu überdurchschnittlichen geistigen oder körperlichen Fähigkeiten auf einem bestimmten Gebiet“ (Brockhaus, 2003). Im Unternehmen, in der Managementpraxis ist der Talent Begriff gleichgesetzt mit einem allgemeinen Potentialbegriff. Das Talent wird demnach auch als Potential zur Entwicklung von Kompetenzen gesehen (Heyse & Ortmann, 2008). Wie jedoch Organisationstalente für Talentmanagementzwecke definiert werden, ist ein stetiger Diskussionspunkt in vielen Unternehmen und fällt in der Praxis auch unterschiedlich und spezifisch aus (Tansley, 2011). „Unternehmen wissen nicht einmal, wie man "Talent" definiert, geschweige denn wie man es managt" (The Economist, 2006, S. 4). Bestenfalls gibt es eine einheitliche und im gesamten Unternehmen verbreitete Verwendung des Talent Begriffs, der sich in allen Bereichen durchzieht und etabliert ist.

Definition Talent Management:

Talent Management bezeichnet die Gesamtheit von internen und externen Strategien, Methoden und personalpolitischen Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen sicherstellt, dass der Geschäftserfolg durch die Besetzung von Schlüsselpositionen mit den richtigen Menschen langfristig gewährleistet ist (Cappelli 2008). Das Ziel von Talent Management ist demnach Talente zu entdecken, sie für sein Unternehmen zu gewinnen, zu entwickeln, zu fördern, optimal einzusetzen und bestenfalls langfristig an das Unternehmen zu binden.

Talent Management variiert von Unternehmen zu Unternehmen und sollte demnach auch unternehmensspezifisch entwickelt werden. Je nach Dienstleistungen, Art der Aufgaben und Produkte die ein Unternehmen produziert werden unterschiedliche Talente angesprochen und gesucht. Talent Management ist ein dynamischer Prozess, der je nach Priorisierung unterschiedlich gestaltet wird. Jedes Unternehmen definiert demnach für sich selbst, was die gesuchten Talente mitbringen sollen. Nur wenn klar bestimmt ist was ein Talent für das jeweilige Unternehmen ausmacht kann man auch die Talent Management-Strategie, die gesamten Prozesse dahinter umsetzen (Enaux et al., 2011).

Für ein erfolgreiches Talent Management ist jedoch nicht nur die richtige Suche und das Erwerben von Talenten entscheidend. Wichtig ist auch das Managen von Talentpools, die auch die Entwicklung der Talente fördert, ihre Laufbahngestaltung und Nachfolgeplanung. Die Maßnahmen hierfür sollten strategisch geplant, umgesetzt und auch evaluiert werden, sodass der größte Mehrwert für das Unternehmen gesichert werden kann. Die wichtigsten Bereiche des Talent Managements sind: Recruiting, Kompetenzmanagement und Nachfolgeplanung, Performance und Kompensation Management und Talent Relationship Management (Haufe, 2017).

Die externen und internen Aktivitäten sollten dabei gleichwertig nebeneinanderstehen. Extern geht es zum einen um das Recruiting, das Anwerben der Zielgruppen am Arbeitsmarkt und zum anderen um die Identifikation der Talente (Talent Relationship Management). Hierbei spielen das Markenimage und auch das Employer Branding des Unternehmens eine entscheidende Rolle (Heyse & Ortmann, 2008).

Intern geht es im ersten Schritt um die Gewinnung und die Einstelleng neuer Mitarbeiter. Die Talentidentifikation spielt intern auch eine wichtige Rolle, hierbei liegt der Fokus auf dem Kompetenzmanagement und der Nachfolgeplanung. Dazu gehören Feedback, Beurteilungen und Entwicklungsplanung. Der letzte interne Schritt stellt die Bindung in den Vordergrund. In erster Linie versucht man Top-Kräfte sogenannte „high potentials“ zu identifizieren und dann längerfristig zu binden (Stahl et al., 2012).

2.2. Demographischer Wandel in Deutschalnd

Der demographische Wandel beschreibt die Veränderung der Zusammensetzung der Altersstruktur einer Gesellschaft. Dieser Wandel ist eine natürliche Erscheinung, die weder positiv, noch negativ zu bewerten ist. Die daraus resultierende demographische Entwicklung kann sowohl eine Bevölkerungszunahme, als auch eine Bevölkerungsabnahme bedeuten. (vgl. Pack, 2000) Zum Beispiel ist es eine globale Entwicklung, dass weltweit das Durchschnittsalter der Bevölkerung ansteigt. Außerdem sind die sinkenden Geburtenraten nicht nur ein Problem in Deutschland, sondern in ganz Europa und anderen Ländern. Trotzdem ist Deutschland ein Sonderfall, denn es ist weltweit das erste Land mit natürlicher Bevölkerungsschrumpfung, das bedeutet, die Sterberate übertrifft die Geburtenrate. Diese Schrumpfungen traten erstmals im Jahre 1969 in den neuen Bundesländern und 1972 in den alten Bundesländern auf. (vgl. Birg, 2011) Dadurch wird die Einwohnerzahl Deutschlands von ca. 83 Mio. bis zum Jahr 2060 auf 74 – 78 Mio. schrumpfen. (Statistisches Bundesamt, 2019) Für die einheitliche und strukturierte Darstellung der demographischen Entwicklungen, sind die drei zentralen Parameter Mortalität (= Sterberate),Fertilität (= Geburtenrate) und Migration (= Wanderung) definiert worden (vgl. Wunder/Dick, 2006). Aus personalwirtschaftlicher Sicht bezieht sich der Begriff „demographischer Wandel“ in erster Linie auf die konkreten Entwicklungen am Arbeitsmarkt, welcher die Arbeitsmarktforschung unternehmensspezifisch analysiert und vor allem die Personalplanung und -beschaffung systematisch aufbereitet (Wunder/Dick, 2006).

Die nachfolgende Darstellung zeigt die voraussichtliche Entwicklung der Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis 66 Jahren bis ins Jahr 2060:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerung im Erwerbsalter in Deutschland

In den kommenden 20 Jahren ist aufgrund des aktuellen Altersaufbaus mit einem starken Rückgang der Bevölkerung im Erwerbsalter und einem enormen Anstieg der Seniorenzahl zu rechnen. Die koordinierten Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamts zeigen auf, dass sich diese künftigen Entwicklungen durch die demografischen Einflussfaktoren wie Geburtenhäufigkeit, Lebenserwartung und Zuwanderung nicht aufhalten lassen. Im Jahr 2018 befanden sich 51,8 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 66 Jahren in Deutschland. Es wird davon ausgegangen, dass die Anzahl der erwerbsfähigen Bevölkerung bis zum Jahr 2035 um rund 4 bis 6 Millionen auf 45,8 bis 47,4 Millionen abnimmt. Voraussichtlich wird sich diese Zahl anschließend ein wenig stabilisieren und danach bis zum Jahr 2060 je nach der Stärke der Zuwanderung auf 40 bis 46 Millionen sinken. Der Verzicht auf Zuwanderung würde die Bevölkerung im Erwerbsalter bereits bis 2035 um rund 9 Millionen Menschen minimieren. (vgl. Statistisches Bundesamt II, 2019) Die demographische Alterung bewirkt, dass Arbeitskraft zu einer Ressource wird, mit der wir mit größerer Sorgfalt umzugehen haben (Pack, 2000). Die Themen der Alterung des Erwerbspersonenpotenzials und dessen zahlenmäßiger Rückgang werden den Arbeitsmarkt und die Unternehmen beherrschen und vor neue Herausforderungen stellen, die sich stärker bemerkbar machen als die reale Alterung und Schrumpfung der deutschen Bevölkerung. Somit werden sich die Arbeitnehmer in Zukunft voraussichtlich durch ein höheres Durchschnittsalter, eine Änderung der Alterszusammensetzung, sowie stark differenzierte Erwartungen und Qualifikationen kennzeichnen. (vgl. Voelpel 2007) Die langen Ausbildungszeiten der heutigen Jugend, aber auch die steigende Anzahl der Personen, die keinen Schuloder Berufsabschluss erlangen, führen dazu, dass der demografische Wandel bereits heute ein Teil des deutschen Arbeitsmarktes ist. In Zukunft werden in den verschiedensten Bereichen, wie zum Beispiel im Elektroingenieurwesen, jährlich bis zu 100.000 Hochschulabsolventen auf dem deutschen Arbeitsmarkt fehlen (vgl. Juschkat, 2018). Die Folge ist, dass der Fachkräftemangel noch weiter verstärkt wird, da einer hohen Nachfrage nach qualifiziertem Nachwuchs, ein sehr knappes Angebot gegenüber steht. (vgl. Dohmen 2007) Durch die demographische Entwicklung, knappe Personalressourcen und Wissen und Know-how als Treiber der Wertschöpfung in Unternehmen ist das Talent Management zur Königsdisziplin des Personalmanagements aufgestiegen. (vgl. Jäger 2009) Wie schon vorher aufgezeigt wurde, beeinflussen die alternden Gesellschaften und die hohe Nachfrage nach qualifiziertem Nachwuchs in Zukunft die Strategien des Talent Managements maßgeblich und stellen große Herausforderungen für die Unternehmen dar. Die personalwirtschaftlichen Handlungsfelder des Talentmanagements, werden in den nachfolgenden Punkten des Kapitels genauer betrachtet.

2.3. Phasen des Talent Management

Das Talentmanagement lässt sich in einem Prozess abbilden, wodurch das Mechanismus eine nachhaltige und langfristige Unternehmensstrategie verfolgt. Diesen Prozess kann man in vier Phasen unterteilen: Identifikation, Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten (Seidel, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des Talent Managements (eig. Darstellung in Anlehnung an Seidel, 2016)

Die Kernaufgabe in der ersten Phase des Talentmanagementprozesses besteht in der Identifikation der Talente. Dabei kann man zwischen der internen Identifikation von Kompetenzen und Potentialen der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter unterscheiden und der externen Suche nach potentiellen Mitarbeitern (Seidel, 2016).

Der gesamte Prozess ist bereits ab der ersten Phase schwieriger handzuhaben als in den weiteren Phasen. Das liegt darin, da die Identifikation von Talenten an unterschiedliche Generationen stößt. Der Altersunterschied der Belegschaft stellt eine Herausforderung für das Unternehmen dar, da die Ansprüche an den Arbeitgeber sich stark voneinander unterscheiden. Deshalb kann die Identifikation von externen Potentialträger bereits in der ersten Phase scheitern (Ritz & Thom, 2010). Zur internen Identifikation der Talente gehört zum einen eine interne Stellenausschreibung, wodurch beschäftigte Mitarbeiter auf die Stelle aufmerksam werden. Eine weitere Möglichkeit interne Talente ausfindig zu machen sind Maßnahmen zur Beurteilung der Potentialträger. Das können beispielsweise Jahresgespräche, Assessment Center oder andere Beurteilungsverfahren sein. Der Gesamtverfahren einer internen Identifikation von Talenten muss zunächst gezielt und strukturiert geplant sowie planmäßig durchgeführt werden. Diese Maßnahme dient zur langfristigen Identifikation von Talenten innerhalb des Unternehmens (Rohrschneider & Lorenz, 2011).

Bei der externen Identifikation von Talenten werden Rekrutierungsaktivitäten benötigt. Hier gilt es für die vakante Stelle einen qualifizierten Kandidaten zu entschlüsseln. Des Weiteren kann das Talentpool aufgebaut werden, indem Kandidaten bei mittel bis langfristig passenden Schlüsselqualifikationen mitaufgenommen werden, umso künftig Personalbedarf decken zu können. In das Talentpool werden Kandidaten aufgenommen, die nach derzeitigem Stand für die vakante Stelle nicht ausgewählt wurden, jedoch in der Zukunft eine potenzielle Zusammenarbeit möglich ist. Das können sowohl ehemalige Mitarbeiter sein oder Mitarbeiter, die im Bewerbungsgespräch nicht weitergekommen sind, dennoch einen sehr guten Eindruck hinterlassen haben. Das Talentpool kann sowohl für interne als auch externe Mitarbeiter gleichermaßen aufgebaut werden. Besonders der letzte Punkt „das Talentpool“ geht in die Phase der Gewinnung von potentiellen Mitarbeitern über. Da hierdurch die Personalmitarbeiter die Talente identifizieren und versuchen diese für das Unternehmen zu gewinnen (Gutmann & Gatzke 2015).

Um die Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen muss der Anreiz geschaffen werden, dass Bewerber genau für dieses Unternehmen entscheiden. Die Gewinnung der Mitarbeiter kann man sowohl mittels internen als auch externen Maßnahmen zu Gunsten des Unternehmens positiv beeinflussen. Bei den externen Maßnahmen handelt es sich um Gewinnung von Potentialträger aus dem externen Bewerbermarkt. Hier bandelt sich eine weitere Herausforderung, da aktuell ein bedeutungsvoller Fachkräftemangel besteht und gute, potenzielle Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden schwierig ist. Unternehmen müssen Rahmenbedingungen schaffen wodurch die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigt. Wie bereits oben erwähnt, muss der Anreiz geschaffen werden, weshalb jenes Unternehmen für Bewerber der geeignete Arbeitgeber ist. Darunter fällt die Abdeckung der Arbeitnehmerbedürfnisse insbesondere der Berücksichtigung des Generationswandels und veränderte Anforderungen an den Arbeitgeber bezüglich der Globalisierung, Flexibilität, Work Life Balance sowie die Selbstverwirklichung. Der Arbeitsmarkt hat einen Wendepunkt erreicht, wo nun hochqualifizierte Mitarbeiter den Arbeitgeber aussuchen können und nicht andersrum (Enaux, et al., 2011).

Ausführliche Maßnahmen zur internen und externen Gewinnung von Talenten wird im nächsten Punkt 1.3 Ansätze des internen und externen Talentmanagements näher beleuchtet.

In der dritten Phase des Talent Managements Prozesses handelt es sich um die Entwicklung und Förderung der Potentialträger. Durch die Potentialbewertung der Mitarbeiter stellt man Potentiale sowie Nachwuchskräfte fest, die in Bezug auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten in ihrer Laufbahn gefördert werden. Dazu trifft man geeignete Maßnahmen zur Weiterentwicklung dieser Mitarbeiter. Außerdem sollte auch einmal erlernte Fachkompetenz ständig weiterentwickelt werden, umso mit dem aktuellen Know-how zu erwerben und den künftigen Soll-Zustand decken zu können, da Anforderungen und Aufgaben immer spezifischer werden. Bei den Entwicklungsmaßnahmen handelt sich nicht jedoch nur um fachliche, sondern auch um persönliche Entwicklung in Bezug auf Sozial und Selbstkompetenz. Hier können unterschiedliche Programme konzipiert und angewendet werden wie Mentoring oder Coaching der Mitarbeiter. Solche Programme haben meist zeitliche Verpflichtungen bei dem Arbeitgeber längerfristig beschäftigt zu sein, damit geförderte Talente nach der Investition nicht zum Mitbewerber wechseln (Ritz & Thom, 2010).

Des Weiteren sollte bereits der Antritt des Arbeitsverhältnisses optimal gestaltet werden, damit die Einarbeitungsphase der Mitarbeiter leichtfällt. Hierzu kann beispielsweise Mentoring-Programm angesetzt werden, damit der Mitarbeiter schnell in das Unternehmen integriert wird, was wiederum positive Auswirkungen auf die vierte Phase Mitarbeiterbindung hat. Mit der Bindung der Mitarbeiter versucht durch unterschiedliche Aktivitäten qualifiziertes Personal beizubehalten und so gegen die Fluktuation entgegenzuwirken. Bei der Mitarbeiterbindung unterscheidet man zwischen der emotionalen Bindung und Bindung durch die Leistungsentwicklung der Mitarbeiter. Nicht weniger wichtig ist die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, denn das trägt ebenfalls indirekt zur Bindung der Mitarbeiter bei. Die interne Bindung der Mitarbeiter kann durch unterschiedliche attraktive Maßnahmen beeinflusst werden. Darunter fallen attraktive Vergütungsprogramme, soziale Leistungen oder auch Schaffung einer leistungsorientierten Kultur oder sauberen Kommunikationspolitik.

Es gibt zahlreiche Faktoren, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter sich loyaler gegenüber dem Unternehmen verhalten und deren Interesse steigt im Unternehmen länger zu bleiben. Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ausscheiden, können in ihrer Austrittsphase unterstützt werden, sei es unternehmensbedingte Kündigung. Hier können Personaler eine beratende Rolle einnehmen und Mitarbeiter auf diesen Schritt vorbereiten beziehungsweise dabei unterstützen. Gute Mitarbeiter, die freiwillig das Unternehmen verlassen, sollte der Austritt möglichst angenehm gestaltet werden, damit es für beide Seiten angenehm verläuft und somit die Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter zu zeigen. Mit potentiellen Mitarbeiter, die in das Talentpool aufgenommen wurden, sollte man Kontakt aufrechtzuerhalten, damit diese eine Verbindung zum Unternehmen haben und bei bestehenden Möglichkeit sich eher für das jeweilige Unternehmen entscheiden als für den Mitbewerber (Gutmann & Gatzke, 2015).

2.4. Chancen und Risiken

Wir leben in einer schnelllebigen Zeit. Immer kürzere Produktlebenszyklen, neue Technologien und die digitale Marktwirtschaft haben zur Folge, dass heute geforderte fachliche Kompetenzen und Jobprofile morgen schon hinfällig sind. Tatsächlich müssen sich Unternehmen heute darauf einstellen, dass ihre Strategie sich innerhalb eines Jahres nicht wie geplant umsetzen lässt. Ändert sich die Strategie, ändert sich häufig auch die Personalplanung und die geforderten fachlichen Kompetenzen, die sich in den Jobprofilen abbilden. Lediglich die Anforderungen an persönliche und soziale Kompetenzen bleiben annähernd stabil. Zahlreiche Studien identifizieren Talent-Management als eine der wichtigsten aktuellen und zukünftigen Themenstellungen der Personalarbeit (Bittlingmaier, 2018).

Talentmanagement umfasst, wie bereits unter 2.1. erläutert, alle personalpolitischen Maßnahmen zur langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen. Ziel dabei ist es, sogenannte Potenzialträger für den Einsatz im jeweiligen Unternehmen aufzufinden und diese durch gezielte Entwicklung langfristig zu binden. Der Erfolg des betriebenen Talent Managements kann unter anderem an der Anzahl der Talente im Unternehmen, sowie an der Geschwindigkeit in der Besetzung wichtiger Stellen gemessen werden. Auch das Ausmaß der Zufriedenheit und Loyalität der Potenzialträger sind Indikatoren für ein erfolgreiches Talentmanagement und spiegeln zudem die Attraktivität des Arbeitgebers für diese Zielgruppen wider (Rost, 2009).

Mit der Bedeutung dieses Themengebiets ergeben sich aber auch neue Herausforderungen für Unternehmen. Die strategische Bedeutung des Faktors Mensch, beziehungsweise des Humankapitals, in Bezug auf den Unternehmenserfolg steigt aufgrund der folgenden Faktoren auch weiterhin:

- demografischer Wandel
- eingeschränkte Verfügbarkeit von Fach und Führungskräften
- am Arbeitsmarkt
- Notwendigkeit für Unternehmen, sich immer schneller an Veränderungen der Märkte, der Rahmenbedingungen und des Wettbewerbs anzupassen
- Wertewandel und Forderung nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance der kommenden Generationen
- sinkende Loyalität der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber
und steigendes Bewusstsein des eigenen Marktwerts

Der aus diesen Faktoren resultierende und in den letzten Jahren häufig genannte War for Talents hält demnach weiter an und zeigt sich auch von konjunkturellen Schwankungen, die temporär mit einem reduzierten Personalbedarf einhergehen, unbeeindruckt. Es besteht weitreichende Einigkeit über die Bedeutung der Förderung der sogenannten Talente eines Unternehmens (Heyse & Ortmann, 2008).

Bei der Diskussion über den Nutzen von Talent Management Systemen werden immer wieder auch Einwände vorgebracht, die als Problem für die Einführung eines Talent Management erachtet werden. Nachfolgend werden in Bezug auf das Talentmanagement sowohl die möglichen Chancen als auch potenzielle Risiken aufgeführt und anschließend erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Chancen und Risiken von Talentmanagement

Talentmanagement schafft einen Überblick über Talente und vorhandene Kompetenzen. Zudem ergeben sich durch die Förderung leistungsstärkerer Mitarbeiter für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile (Enaux, Meifert & Henrich, 2011). Talentmanagement fördert außerdem die langfristige Bindung von Potenzial und Leistungsträgern, den sogenannten Talenten, im Unternehmen. Auch die Abhängigkeit vom externen Markt kann mittels Talentmanagement reduziert werden und das Unternehmen kann sich als Arbeitgeber im War for Talents und im Zuge des demografischen Wandels positionieren. Talentmanagement ermöglicht außerdem die Nutzung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und eine Kostensenkung durch die bedarfsorientierten Personalentwicklungsmaßnahmen (Gatzke et al., 2015).

Es besteht die Gefahr, dass die ausgewählten Talente durch ein steigendes Bewusstsein des eigenen Marktwerts abwandern. Zudem bedeutet Talentmanagement einen erhöhten Aufwand für die Führungskräfte, beispielsweise dann, wenn Talente identifiziert, beurteilt und koordiniert werden müssen. Ein insgesamt höherer Koordinationsaufwand ist eine weitere Herausforderung, welche mit dem Talentmanagement durch bereichsübergreifende Verantwortlichkeiten, etwa bei der Talent-Identifikation, einhergeht. Die Implementierung eines Talent-Management-Systems und eines damit einhergehenden Talent-Pools, kann bei jenen Mitarbeitern, die sich nicht zu dem Kreis der identifizierten und speziell geförderten Talente zählen dürfen, zu Motivationsverlusten und Frustration führen. Gleichzeitig werden bei den auserwählten Talenten auch Erwartungshaltungen begründet, die bei Nichterfüllung den Effekt des Talent-Managements ins Gegenteil verkehren. Statt Motivation, Förderung und erhöhter Bindung ergeben sich dann häufig Demotivation, Enttäuschung und Frustration. Außerdem erhöhen sich am Anfang die Kosten bei der Personalentwicklung (Heyse et al., 2008).

Die aufgeführten Risiken, beziehungsweise Herausforderungen, lassen sich nicht verleugnen, die Vorteile überwiegen aber meist bei Weitem. Einige der Herausforderungen beschreiben lediglich den Aufwand, der insbesondere in der Anfangsphase nach Einführung eines Talent-Management-Systems entsteht. Andere beziehen sich nur auf Teilaspekte des Talent Managements und können oft durch die anderen Facetten des Systems aufgefangen werden (Enaux et al., 2011). So kann beispielsweise die Abwanderungsgefahr der identifizierten Talente durch eine gesteigerte Arbeitgeberattraktivität und die Möglichkeiten, die das Talent Management für den Einzelnen bietet, reduziert werden. Ferner muss selbstredend dafür Sorge getragen werden, dass es gar nicht oder so selten wie möglich zu enttäuschten Erwartungen kommt. Dies lässt sich vor allem durch einen transparenten Prozess und nachvollziehbare Besetzungsentscheidungen sicherstellen (Rost, 2009). Nachfolgend wird das Critical Action Learning exploriert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Critical Action Learning. Überwindung von Unsicherheiten im Talentmanagement
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management
Note
1,7
Autoren
Jahr
2019
Seiten
50
Katalognummer
V539864
ISBN (eBook)
9783346143327
ISBN (Buch)
9783346143334
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CAL, critical action learning, action learning, bernhard hauser, Talentmanagement, Gruppenarbeit, Teamwork, Teamarbeit, Studienarbeit, Master, Wirtschaftspsychologie, Werbepsychologie, Marketing, Set, Arbeit, Set work, Gruppendynamik, Dynamik, SAGA, Tagebuch, Reflexion, Vertrauensbildung
Arbeit zitieren
Lilly Sarisakal (Autor)Anna-Lena Vetter (Autor)Florian Nebl (Autor)Vera Schulz (Autor), 2019, Critical Action Learning. Überwindung von Unsicherheiten im Talentmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/539864

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Critical Action Learning. Überwindung von Unsicherheiten im Talentmanagement



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden