Ethische Führung und der Einfluss auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter


Bachelorarbeit, 2019

33 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABSTRAKT

1 EINLEITUNG

2 ETHISCHE FÜHRUNG
2.1 Theoretische Grundlagen des ethischen Führungsstils
2.1.1 Aspekt des moralischen Menschen und der moralischen Führungsperson
2.1.2 Soziale Austausch- und Lerntheorie
2.1.3 Beziehung zur transformationalen und transaktionalen Führung
2.2 Methodische Grundlagen der ethischen Feldforschung
2.2.1 Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter
2.2.2 Messung von ethischer Führung
2.2.3 Ableitung der Hypothesen
2.2.4 Empirische Ergebnisse

3 DISKUSSION DER ERGEBNISSE

4 SCHLUSS

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstrakt

Eine effektive und erfolgreiche Steuerung des Unternehmens ist eines der Hauptziele von Führungspersonen. In der jüngsten Zeit fielen jene Führungspersonen in den Fokus der Wissenschaft und Wirtschaft, welche sich unethisch verhielten. Diese Forschungsarbeit versucht, durch die Darstellung des positiven Effektes des ethischen Führungsstils auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter, Unternehmen darauf aufmerksam zu machen, dass das Thema „Ethik“ einen besonderen Stellenwert in der Wirtschaft erlangen müsse. Unterstützt wird die Hypothese durch die bekannten Theorien von Albert Bandura und Peter Blau, welche als Voraussetzung für den positiven Effekt des ethischen Führungsstils, die Wahrnehmung einer moralischen Person und eines moralischen Managers betrachten. Die Mitarbeiter verhalten sich reziprok zum Verhalten der Führungsperson und sehen die Person als Vorbild an. Im Folgenden werden die Erkenntnisse der Studien von Greyer et al., Bedi et al., Toor et al., Den Hartog et al. und Brown et al. zusammengeführt. Die Messgrößen „ELS“ und „MLQ“ zur Bewertung der ethischen Führung und der Einsatzbereitschaft werden tiefgründig beschrieben.

1 Einleitung

Ergebnissejüngster Forschungen bestätigen die Tatsache, dass Führungspersonen der Ethik einen besonderen Stellenwert in ihrem Führungsstil geben sollten, um effektiv und erfolgreich zu sein (Toor/Ofori, 2009: S.533). Die Wichtigkeit des ethischen Aspekts, der Führung wurde bereits von Philosophen und religiösen Denkern, wie unter anderem von Joanne B. Ciulla festgestellt (Toor/Ofori, 2009: S.533, Brown/ Trevino/Harrison, 2005: S.119). Besonders in den Vordergrund der Wirtschaft und Forschung rückte das Thema bezüglich der Ethik letzten Endes mit der Weltwirtschaftskrise 2007/2008 (Bedi/Alpasla/Green, 2016: S.517). Die Offenbarung von unethisch verhaltenden Führungspersonen, die Lücken im Wirtschaftssystem ausnutzen und nach persönlichen Wünschen und Zielen auf Kosten der Mitarbeiter und des Unternehmens handeln, regte die Debatte in der Forschung an (Toor et al., 2009: S.533). In Unternehmen sind Führungspersonen zentral verantwortlich für die Integration von ethischen und versuchen durch das Schaffen eines psychologisch sicheren Arbeitsplatzes sowie mit einem ethischen Führungsstil das Verhalten der Mitarbeiter direkt zu beeinflussen (Brown et al., 2005: S.119, Brown/Leigh,1996: S.358, Kacmar/Carlos/Harris, 2013: S.577). In der letzten Zeit hat sich jedoch die Anzahl ethischer Skandale erhöht und enorme Aufmerksamkeit auf sich erregt (Brown et al., 2005: S.119). Angesichts des derzeitigen Forschungsstands weist die Wissenschaft keine vertiefte Auseinandersetzung mit der deskriptiven Definition einer ethischen Perspektive der Führung und der Forschungsfrage auf, welchen Einfluss ein ethischer Führungsstil auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter ausübt. Die Einsatzbereitschaft umfasst hierbei das generelle Arbeitsengagement und die Initiativbereitschaft, sowie die Einsatzbereitschaft für die zu erledigenden Aufgaben. Dementsprechend werden existierende Moderatoren in dieser Beziehung und die moderierende Rolle der Einsatzbereitschaft in anderen themenrelevanten Beziehungen dargelegt. Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, mithilfe der bestehenden Literatur ein tieferes Verständnis für die Wirkungsbeziehung zwischen einem ethischen Führungsstil und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu erlangen. Der Aufbau dieser Forschungsarbeit lässt sich in vier Abschnitte einteilen. Nach der Einleitung (Kapitel 1) führt der Grundlagenteil (Kapitel 2) in das Gebiet der ethischen Führung ein und befasst sich mit den dazu wesentlichen Begriffsdefinitionen und theoretischen Grundlagen. Dabei wird insbesondere Fokus gelegt auf die zu separierenden Aspekte einer moralischen Person und eines moralischen Managers. Zudem werden die Messgrößen „ELS“ und „MLQ“ detailliert beschrieben, da sie in der Feldforschung häufig verwendet werden. In Anknüpfung an die zuvor dargestellten Theorien werden die abgeleiteten Hypothesen anhand der Erkenntnisse qualitativer Studien überprüft. Daraufhin folgt die Diskussion der Ergebnisse (Kapitel 3) bezüglich der zu behandelnden Fragestellung. Rückblickend werden hier die Ergebnisse kritisch und im Kontext interdisziplinärer Wissenschaften erörtert. Zudem erfolgt die Anreizsetzung für zukünftige Forschungsmöglichkeiten in der Wissenschaft. Der letzte Abschnitt (Kapitel 4) besteht aus der Beantwortung der Forschungsfrage und einem darauf aufbauenden Fazit.

2 Ethische Führung

2.1 Theoretische Grundlagen des ethischen Führungsstils

Führungspersonen verfolgen unter anderem das Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter direkt zu beeinflussen (Kacmar et al., 2013: S.577). Der Mensch, der die Führungsposition einnimmt, ist nicht weniger ethisch in seinem Verhalten geworden, ihm werden lediglich mehr Möglichkeiten zu unethischen Verhaltensweisen von der immer komplexer werdenden Umwelt geboten (Toor et al., 2009: S.533). Ein ethischer Führungsstil wird durch das Befolgen von moralischen Prinzipien aufgebaut (Brown, 2007: S.140). Die Beziehung von ethischen Führungspersonen zu seinen Mitarbeitern kennzeichnet sich aus durch Ehrlichkeit, Vertrauen und Fairness (Bedi et al., 2016: S.519). Ethische Führungspersonen implementieren und forcieren ethische Standards und ziehen ihre Mitarbeiter durch Belohnungen und Bestrafungen für ethisches bzw. unethisches Verhalten zur Rechenschaft (Toor et al., 2009: S.536). Die Effektivität der Steuerung hängt von der Wahrnehmung der Führungsperson als einen ethisch führenden Vorgesetzten ab (Kacmar et al., 2013: S.579). Unethische Führungspersonen, die persönliche Ziele anstreben, können das Vertrauen der Mitarbeiter verlieren, sowie das Unternehmen kurz- und langfristig schädigen (Toor et al., 2009: S.533). Zudem können die Organisationskultur und das Image unwiderruflich erschüttert werden (Trevino/Hartman/Brown, 2000: S.129). Ein ethischer Führungsstil kann dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihre Arbeit als bedeutsamer ansehen. Dies wiederum führt zu einer höheren Einsatzbereitschaft und produktiveren Verhalten (Den Hartog/Belschak, 2012: S.38). Diese Arbeit stützt sich auf die Definition von Brown et al., welche den ethischen Führungsstil auf die Wahrnehmung der Führungsperson durch die Mitarbeiter als moralische Person und moralischen Manager kennzeichnet (Brown et al., 2005: S.119). Im Folgenden werden die laut Definition der ethischen Führung zugrunde liegenden Aspekte analysiert. Jene Aspekte sind von der individuellen Wahrnehmung der Mitarbeiter abhängig (Brown et al., 2005, Toor et al., 2009, Bedi et al., 2016).

2.1.1 Aspekt des moralischen Menschen und der moralischen Führungsperson

Die von Brown, Trevino & Harrison entwickelte und in die deutsche Sprache übersetzte Definition des ethischen Führungsstils lautet wie folgt: „Der ethische Führungsstil kennzeichnet sich durch die Demonstration normativ angemessenen Verhaltens durch persönliche Handlungen und zwischenmenschliche Beziehungen und die Förderung solchen Verhaltens gegenüber den Mitarbeitern durch gegenseitige Kommunikation, Verstärkung und Entscheidungsfindung aus“ (Brown et al., 2005: S.120). In Anbetracht der Definition basiert ein ethischer Führungsstil darauf, von den Mitarbeitern als moralische Person und moralischer Manager wahrgenommen zu werden (Trevino et al., 2000: S.128). Das Ergebnis einer Studie basierend aus vierzig strukturierten Interviews führte zu der Schlussfolgerung, dass das Befolgen von ethischen Prinzipien nicht genügt, um als eine ethische Führungsperson betrachtet zu werden (Trevino et al., 2000: S.129). Vorgesetzte, die ethische Werte und Prinzipien demonstrieren, sind der Auffassung, dass das eigene ethische Verhalten automatisch dazu führe, dass die Mitarbeiter sie als eine ethische Führungsperson betrachten (Trevino et al., 2000: S.129). In Organisationen führt die hierarchische Struktur dazu, dass Mitarbeiter in keinem direkten Kontakt zum Manager stehen. Demzufolge kann ein ethischer Führungsstil durch die Instanzen verloren gehen (Trevino et al., 2000: S.129). Eine moralische Person charakterisiert sich anhand eines ehrlichen, vertrauensvollen und glaubwürdigen Verhaltens. Die Mitarbeiter nehmen eine ethische Führungsperson als einen fairen und gerechten Entscheider wahr (Toor et al., 2009: S.535). Moralische Personen fungieren durch die Demonstration von ethischen Verhalten als Vorbild (Bedi et al., 2016: S.535). Ein Vorbild in Organisationen kennzeichnet sich durch einen fairen Umgang und die Besorgtheit um das Wohlergehen seiner Mitarbeiter aus (Brown et al., 2005: S.120). Avolio, Trevino und Gini erweitern die Definition dahingehend, dass ethische Führung Standards für ethisches Verhalten festlegt und mit Belohnungen, sowie Bestrafungen für dessen Umsetzung sorgt (Brown et al., 2005: S.119). Die Entscheidungsfindungsprozesse der Mitarbeiter sollen dementsprechend auf Grundlage ethischer Prinzipen erfolgen (Bedi et al., 2016: S.518). Moralische Manager versuchen eine starke ethische Botschaft zu vermitteln, welche das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen soll. In Unternehmen nehmen Manager eine zentrale Rolle ein, wenn es darum geht, moralische Grundprinzipien hierarchisch betrachtet von oben aus nach unten zu etablieren (Brown et al., 2005: S.120). In Organisationen arbeiten viele Mitarbeiter unabhängig und ohne direkte Aufsicht von der Führungsperson. Aus diesem Grund ist der Aspekt des moralischen Managers notwendig (Trevino et al., 2000: S129). Moralische Manager beeinflussen das Verhalten der Mitarbeiter aktiv. Das Übertragen der eigenen ethischen Verhaltensweisen auf das Mitarbeiterverhalten ist das Ziel des moralischen Managers (Toor et al., 2009: S.533). Das explizite Formulieren und Kommunizieren von ethischen Verhaltensweisen ermutigen die Mitarbeiter ethisch zu handeln. Die Wahrnehmung eines Führungsstils als ethisch bedingt beide Aspekte (Brown et al., 2005: S.120). Ethische Führungspersonen prägen das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter direkt durch ihre Vorbildsfunktion und indirekt durch ein reziprokes Verhalten (Bedi et al., 2016: S.519).

2.1.2 Soziale Austausch- und Lerntheorie

Die Effekte resultierend aus einem ethischen Führungsstil werden anhand der sozialen Austauschtheorie von Peter Blau und der sozialen Lerntheorie von Albert Bandura erklärt (Brown et al., 2005: S.119, Brown/Trevino, 2006: S.597). Forscher verwenden besagte Theorien, um unter anderem den positiven Einfluss der ethischen Führung auf die Arbeitszufriedenheit, das Vertrauen in die Führung und das kontraproduktive Verhalten am Arbeitsplatz zu erläutern (Avey/Wernsing, 2012: S.21, Brown et al., 2005: S.117, Den Hartog et al., 2012: S.35). Die soziale Austauschtheorie erklärt den Einfluss von Führungspersonen anhand des reziproken Verhaltens innerhalb menschlicher Beziehungen (Bedi et al., 2016: S.518, Kacmar et al., 2013: S.578). Dabei muss ein Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter geschaffen werden, welches die Imitation des Verhaltens der Führungsperson zulässt. Die Imitationswahrscheinlichkeit wird von der Wahrnehmung der Führungsperson beeinflusst. Basiert die Beziehung auf Vertrauen und Fairness, so steigt die Imitationswahrscheinlichkeit und die Mitarbeiter fühlen sich verpflichtet das Verhalten zu imitieren (Bedi et al., 2016: S.583). Mitarbeiter, die ein reziprokes Verhalten aufweisen, erhoffen sich langfristige Belohnungen wie z.B. höhere Chancen auf eine Beförderung oder eine bessere Leistungsbewertung durch die Führungsperson (Kacmar et al., 2013:S.548). Die soziale Lerntheorie von Albert Bandura besagt, dass Menschen durch direkte Erfahrungen und durch das Beobachten anderer Menschen lernen. In Unternehmen beobachten die Mitarbeiter das Verhalten der Führungsperson und sollen Werte wie zum Beispiel die Integrität und das Vertrauen in ihre persönliche Identität übernehmen (Brown et al., 2005: S.120, Bedi et al., 2016: S.519, DenHartog et al., 2012: S.38). Die Mitarbeiter imitieren lediglich das Verhalten von glaubwürdigen, legitimen und attraktiven Führungspersonen. Kaishoven und Den Hartog fanden heraus, dass die Mitarbeiter eine ethische Führungsperson als die ideale Repräsentation der Gruppenidentität ansehen (Den Hartog et al., 2012: S.38). Der Identitätsprozess impliziert, dass die Anstrengungen der Führungsperson ethische Werte auszustrahlen das Selbstkonzept der Mitarbeiter beeinflusst. Diese Perspektive impliziert die Beeinflussung der Identität der Mitarbeiter in Folge der Integration der Werte und Verhaltensweisen der Führungsperson (Den Hartog et al., 2012: S.38). Führungspersonen, die Integrität demonstrieren und ethische Standards für sich selbst und andere setzen werden als glaubwürdige Vorbilder wahrgenommen (Bedi et al., 2016: S.519). Altruistisch motivierte Führungspersonen kennzeichnen sich durch eine selbstlose Denk- und Handlungsweise aus (Toor et al., 2009: S.535, Brown et al., 2005: S.120). Die Charaktereigenschaften Ehrlichkeit, Fairness und Respekt im Umgang mit den Mitarbeitern personifizieren die Führungsperson als legitimes Vorbild. Trevino et al. fanden heraus, dass Führungspersonen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter erreichen, wenn ihre ethischen Verhaltensweisen hervorstechen (Trevino et al., 2000: S.128). Führungspersonen versuchen durch informationelle und motivationale Kanäle die Mitarbeiter auf ihr ethisches Verhalten aufmerksam zu machen (Bedi et al., 2016: S.519). Die Imitationswahrscheinlichkeit ist gering, wenn die Führungsperson nicht als ethisch verhaltendes Vorbild wahrgenommen wird. Dem zu Folge wird das Verhalten der Führungsperson nicht berücksichtigt. Praktisch betrachtet ist somit eine Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Führungsperson möglich, jedoch stark abhängig von dessen individueller Wahrnehmung und Interpretation (Kacmar et al., 2013: S.578). Frühere Studien zeigen, dass die Vorbildsfunktion unter anderem sozial angemessen Verhalten und die Einsatzbereitschaft beeinflussen können (Brown et al., 2005: S.130). Die Führungsperson zieht die Mitarbeiter für ihr Verhalten zur Rechenschaft. Das Belohnen und Bestrafen von ethischen bzw. unethischen Verhalten dient als ein Anreizsystem (Toor et al., 2009: S.535). Diese Anreize erfolgen unter Beobachtung der Mitarbeiter im Unternehmen. Zudem ist ein gerechtes Arbeitsumfeld notwendig, sodass normativ betrachtetes ethisches (unethisches) Verhalten zu positiven (negativen) Ergebnissen führt. Der Lernprozess der Mitglieder, wird laut der Lerntheorie von Albert Bandura dahingehend beeinflusst, dass die Konsequenzen bestimmter Handlungen in die Entscheidungsfindungsprozesse mitberücksichtigt werden sollen (Brown etal., 2005: S.119).

2.1.3 Beziehung zur transformationalen und transaktionalen Führung

Ethisches Verhalten ist Bestandteil zahlreicher effektiver Führungsstile und gehört somit zu den positiven Führungsstilen (Bedi et al., 2016: S.518). Grundsätzlich lassen sich Führungspersonen die ethisch führen anhand positiver Charaktereigenschaften kennzeichnen. Ethische Führungspersonen charakterisieren sich wie charismatisch, authentisch, spirituell und transformational führende Vorgesetzte anhand ihrer altruistischen Motive, der Integrität bezüglich ihres Verhaltens, der von ihnen zu vermittelnden Werte und ihrer Vorbildsfunktion (Kacmar et al., 2013: S.581-582, Brown et al., 2006: S.598). Die Definition von ethischer Führung überschneidet sich mit dem transformationalen und transaktionalen Führungsstil (Bedi et al., 2016: S.523). Der transformationale Führungsstil umfasst vier Dimensionen nämlich den „idealisierten Einfluss“, die „inspirierende Motivation“, die „intellektuelle Anregung“ und die „individuelle Unterstützung“, wobei der „idealisierte Einfluss“ die ethische Dimension darstellt. Führungspersonen verkörpern ein Vorbild, welches richtig handelt und dies von den Mitarbeitern in selben Maße erwartet (Kacmar et al., 2013: S.582, Bass/Waldman/Avolio/Bebb, 1987: S.74-75). Inspiriert werden die Mitarbeiter durch die Einführung eines Wertesystems, das moralische Prinzipien vermittelt (Brown et al., 2005: S.118). Die Botschaft wird vermittelt, dass die Verhaltensweisen vom Vorbild von den Mitarbeitern imitiert werden sollen (Brown et al., 2005: S.118) Die ethische Komponente des transaktionalen Führungsstils umfasst das Austragen und Unterstützen dieser Botschaft. Ethische Führungspersonen befürworten eine wechselseitige Kommunikation mit den Mitarbeitern. Diese Kommunikation stützt sich auf ein angemessenes Verhalten und das Untersagen von unangebrachten bzw. nicht ethischen Standards entsprechendes Verhalten (Kacmar et al., 2013: S.581). Diesbezüglich nutzen Führungspersonen Taktiken der transaktionalen Führung. Dazu gehören das Setzen von ethischen Standards, Einführen von Belohnungen und Bestrafungen als Anreizsystem für ethisches Verhalten sowie die Leistungsbewertung (Brown et al., 2005: S. 118). Der ethische Führungsstil beinhaltet zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens Ansätze beider Führungsstile (Brown et al., 2005: S.118). Abgrenzen lässt sich der ethische Führungsstil dahingehend, dass in den anderen Führungsstilen das Thema „Ethik“ lediglich eine Komponente darstellt. Zu nennen ist, dass ethische Führung mehr Ansätze des transaktionalen Führungsstiles innehat (Kacmar et al., 2013: S.579).

2.2 Methodische Grundlagen der ethischen Feldforschung

2.2.1 Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter

Zahlreiche Forscher bestätigen die Annahme, dass die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen ist (Bolino/Tumley/ Bloodgood, 2002: S.505, Kacmar et al., 2013: S.581). Der Begriff umfasst die Energie, die Mitarbeiter zur Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen. (Kacmar/ Zivnuska/White, 2007: S.70). Mehrere Studien bestätigen eine hohe Korrelation zwischen der inspirierenden Motivation, ausgehend von der Führungsperson und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter (Densten, 2002: S.40). Das motivationale Verhalten einer Führungsperson ist unter anderem Bestandteil des transformationalen Führungsstils (Toor et al., 2009: S.536). Brown und Leighs stellen die Hypothese auf, dass sich die Wahrnehmung der Organisation als ein psychologisch sicheres und bedeutsames Arbeitsumfeld positiv zur Einsatzbereitschaft, zum Engagement und zur Leistung verhält (Bedi et al., 2016: S.521, Brown/Leigh,1996: S.358). Die Ergebnisse von der Untersuchung der Beziehungen zwischen den einzelnen Faktoren werden im Folgenden beschrieben. Die Wahrnehmung und Interpretation des Arbeitsumfeldes durch die Mitarbeiter bilden das psychologische Klima (Brown et al., 1996: S.359). Die individuelle Interpretation der kognitiv wahrgenommenen Umwelt in Abhängigkeit von den eigenen Werten und Vorstellungen wird als Bewertungsverfahren definiert. Das Ergebnis des Bewertungsverfahren ist von Bedeutung, da Verhaltensweisen und gewisse Charakterzüge durch das psychologische Klima verursacht werden anstatt durch die objektive Umwelt und konkrete Unternehmensmerkmale (Brown et al., 1996: S.359). Unterschiede in der Wahrnehmung des Arbeitsumfeldes und somit des psychologischen Umfeldes sind auf die unterschiedlichen Arbeitnehmer und auf die sozialen Interaktionen in unterschiedlichen Situationen zurückzuführen (Brown et al., 1996: S.359). Das psychologische Klima wird in sechs Dimensionen differenziert. Die Dimensionen beziehen sich unter anderem auf die wahrgenommene Flexibilität und Unterstützung des Vorgesetzten, die Rollenverteilung, die Freiheit zur Selbstentfaltung, die Mitwirkung zur Erreichung der Organisationsziele und die Wertschätzung der Leistung (Brown et al., 1996: S.358-359). Das Engagement wird als kognitiver Zustand der psychologischen Identifikation mit der Arbeit definiert (Brown et al., 1996: S.361). Faktoren wie zum Beispiel die gewährte Autonomie im Handeln und Entscheiden, die Identifizierung mit der Arbeit, die Aufgabenvielfalt, die Wahrnehmung der Bedeutung der Arbeit, das Führungsverhalten bezüglich der individuellen Unterstützung und die Mitwirkung der Mitarbeiter an Entscheidungen sowie motivationale Anreize und ethische Arbeitsrichtlinien beeinflussen das Arbeitsengagement der Mitarbeiter (Brown et al., 1996: S.359-361). Der Zeitaufwand, die Intensität und die Richtung bilden das Konzept der Einsatzbereitschaft (Brown et al., 1996: S.361). Brown und Leighs entwickeln auf Basis der Definition eine aus fünf Elementen basierende Skala zur Messung von Einsatzbereitschaft. Der Fokus dieser Elemente liegt bei den Dimensionen bezüglich des Zeitaufwandes und der Arbeitsintensität (Brown et al., 1996: S.361). Ein Beispielelement lautet wie folgt: „Wenn es Arbeit zu erledigen gilt, widmet sich der Mitarbeiter mit seiner kompletten Energie zur Erledigung jener Arbeit“ (Kacmar et al., 2013: S.585). Eine Steigerung der Einsatzbereitschaft wird als das Ergebnis erfolgreicher Motivation gesehen und verkörpert somit die moderierende Rolle in der Beziehung zwischen dem psychologischen Klima und der Leistung (Brown et al., 1996: S.362). Die beiden zuvor genannten Dimensionen werden mit jeweils fünf Elementen in einem sieben-Punkte Antwortformat gemessen und daraufhin zu einem Indikator gemittelt (Brown et al., 1996: S.363). Die Leistung wird anhand des Zielerreichungsgrades, dem Ausmaß von technischen Wissen und der administrativen Leistung beurteilt und mithilfe von drei Indizes gemessen. Das Instrument wurde von Behrman und Perreault entwickelt und besteht aus einem zweiteiligen Antwortformat, welches den Verbesserungsbedarf und die Außergewöhnlichkeit in die Beurteilung mit in Betracht zieht (Behrman/Perrault, 1982: S.359, Brown et al., 1996: S.363). In dem Model wird die These erhoben, dass das Engagement positiv mit der Einsatzbereitschaft korreliert. Die Mitarbeiter, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren können, weisen somit ein höheres Engagement und eine höhere Einsatzbereitschaft auf (Brown et al., 1996: S.360). Zudem wird eine positive Beziehung zwischen dem psychologischen Klima und der Einsatzbereitschaft prognostiziert. Laut der Hypothese investieren Mitarbeiter mehr Zeit und Energie in ihre Arbeit (Brown et al., 1996: S.361). Zusätzlich wird untersucht, inwiefern Einsatzbereitschaft die Beziehung zwischen dem Engagement und der Leistung moderiert. Festgestellt wurde ein statistisch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen dem Engagement und der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Bezüglich der Beziehung zwischen dem psychologischen Klima und der Einsatzbereitschaft wurde festgestellt, dass das Engagement als moderierende Variable fungiert, jedoch der Effekt statistisch nicht signifikant ist (Brown et al., 1996: S.363-364). Aufgrund der statistischen Insignifikanz wird diese Beziehung nicht weiter ausgeführt. Die Beziehung des Engagements und der Leistung wird durch die Einsatzbereitschaft moderiert (Brown et al., 1996:S.364). Unter Berücksichtigung der Einsatzbereitschaft steigt der erklärte Varianzanteil durch die Leistung,jedoch führt dies zur Insignifikanz des Effektes. Diese Ergebnisse deuten auf eine positive Beziehung zwischen der Wahrnehmung des Arbeitsumfelds als psychologisch sicher und der Leistung hin, wobei die Einsatzbereitschaft und das Engagement als moderierende Variablen fungieren (Brown et al., 1996: S.364). Der „Multifactor Leadership Questionnaire“ ist eine weitere in der Forschung oftmals verwendete Messgröße für die transformationale und transaktionale Führung (Geyer/Steyrer, 1998: S.389, Toor et al., 2009: S.538).Die im Folgenden näher beschriebene angenommene Zusammensetzung der beiden Arten von Führung wird von zahlreichen faktoranalytischen Studien bestätigt (Geyer et al., 1998: S.389). Zunächst wird der transformationale Führungsstil durch das Charisma und die inspirierende Motivation definiert. In Bezug auf Führungsstile bedeutet Charisma, durch ein respektvolles Verhalten zueinander das Vertrauen in sich selbst und in Andere zu gewinnen (Geyer et al., 1998: S.399). Die Mitarbeiter werden zu mehr Selbstbewusstsein, Teamgeist und Begeisterung motiviert. Charakteristisch für den transaktionalen Führungsstil werden 2 Skalen identifiziert. Einerseits das zur Rechenschaft ziehen von den Mitarbeitern und das Belohnen (bzw. Bestrafen) von angemessenen (bzw. unangemessenen) Verhaltensweisen. Das Erreichen von den Leistungszielen ermöglicht es den Mitarbeitern, gemäß den etablierten Prozessen ohne Anweisungen von der Führungsperson zu arbeiten (Geyer et al., 1998: S.399). Zahlreiche Studien belegen den statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen der Effektivität einer Führungsperson und den für den transformationalen Führungsstil verwendeten Skalen. Das Belohnen und Bestrafen von Verhaltensweisen stehen in einem positiven Verhältnis zu den Leistungen der Mitarbeiter. Die Effektivität einer Führungsperson wird einerseits anhand der Indikatoren der zusätzlichen Einsatzbereitschaft, Zufriedenheit mit der Führungsperson und der wahrgenommenen Effektivität der Führungsperson beurteilt (Geyer et al., 1998: S.340). Andererseits werden quasi-organisatorische Wirksamkeitsmessgrößen verwendet, wie zum Beispiel der Prozentsatz der Zielerreichung oder die Bewertung von Arbeitsgruppen durch die Führungsperson (Geyer et al., 1998: S.340). Es wurden signifikante Unterschiede zwischen den beiden Effektivitätsindikatoren für die MLQ-Skalen festgestellt. Die Beziehung der quasi-organisatorischen Wirksamkeitsmessgrößen ist signifikant schwächer als die der zuerst genannten Indikatoren (Geyer et al., 1998: S.399). Einsatzbereitschaft ist das zentrale Ergebnis von inspirierender Motivation als Bestandteil von dem transformationalen Führungsstils (Geyer et al., 1998: S.404). Die Studie fand zudem heraus, dass die Einsatzbereitschaft und das Arbeiten ohne Anweisungen von der Führungsperson in keiner Relation zueinanderstehen (Geyer et al., 1998: S.406). Avolio und Bass entwickelten die „Full Range Leadership“ Theorie, welche den transformationalen, transaktionalen und „laissez-faire“ Führungsstil umfasst (Antonakis/Avolio/Sivasubramaniam, 2003: S.264). Dieses Konstrukt wird anhand von neun verschiedenen Faktoren repräsentiert. Das „MLQ“ ist ein häufig verwendetes Umfrageinstrument zur Beurteilung dieser Faktoren. Die Studie bewertet im Folgenden die Zuverlässigkeit des „MLQ“ in seiner 5X-Form (Antonakis et al., 2003: S.264). Die „Full Range Leadership“ Theorie baut auf der Kritik an bestehenden Führungstheorien auf, die sich lediglich auf die grundlegenden Interaktionen zwischen Führungspersonen und Mitarbeitern beschränkt. Die Theorie versucht das Verständnis zu vermitteln, inwiefern Führungspersonen die Mitarbeiter dahingehend beeinflussen können, dass sie Verhaltensweisen, die eigene Interessen verfolgen abgewöhnen, um somit das optimale Leistungsniveau zu erreichen (Antonakis et al., 2003: S.265). Dieser Aspekt wird in dem Begriff des „transformationalen“ Führungsstils umfasst. Im Laufe der Zeit entwickelten Bass und seine Kollegen die Theorie der „Full Range“- Führung weiter. Die Definition der transformationalen Führung wird auf fünf Faktoren erweitert: idealisierter Einfluss in Bezug auf die Charaktereigenschaften und auf das Verhalten, intellektuelle Stimulation, inspirierende Motivation und individuelle Unterstützung (Antonakis et al., 2003: S.265). Intellektuelle Stimulation meint das Ansprechen der Führungsperson auf die Logik und Vernunft, sowie die Aufforderung an die Mitarbeiter komplexe Probleme mithilfe von Kreativität zu lösen (Antonakis et al., 2003: S.266). Der „laissez-faire“ Führungsstil ist nicht transaktional und beschreibt ein Verhalten der Führungsperson, welcher sich willentlich dazu entscheidet nicht autoritär zu handeln. Dieser Führungsstil ist aufgrund des passiv verhaltenden Vorgesetzten ineffektiv (Antonakis et al., 2003: S.266). Repräsentiert werden die drei Führungsstile durch neun verschiedene Faktoren. Dabei werden der transformationalen Führung fünf Faktoren, der transaktionalen drei Faktoren und der „laissez-faire“ Führung ein Faktor zugewiesen (Antonakis et al., 2003: S.266). Das „MLQ“ ist das am meisten verwendete Instrument um diese Faktoren im Kontext der „Full Range Leadership“ Theorie zu beurteilen. Im Folgenden wird das „MLQ“ in der 5X-Form analysiert, zu nennen ist jedoch, dass sich das Instrument unter einem stetigen Anpassungsprozess befindet. Die 5X Form des „MLQ“ besteht aus 45 Elementen. 36 Elemente für die beschriebenen Führungsfaktoren und neun Elemente für die Leistung (Antonakis et al., 2003: S.266). Die Elemente werden mithilfe einer fünf-Punkte Skala beantwortet, indem „0“ gleichbedeutend mit „gar nicht“ und „4“ gleichbedeutend mit „oft, wenn nicht immer“ ist. Beispielelemente wie: „Ich spreche meiner Meinung nach über die wichtigsten Werte und Überzeugungen“, „Ich biete anderen meine Hilfe im Austausch für ihre Bemühungen an“, „Ich bin abwesend, wenn man mich braucht“ und „Ich verstärke den Wunsch anderer, erfolgreich zu sein“ umfassen den transformationalen-, den transaktionalen-, den „laissez-faire“- Führungsstil sowie die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter (Toor et al., 2009: S.538).

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Ethische Führung und der Einfluss auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter
Hochschule
Universität zu Köln  (Seminar für Unternehmensentwicklung und Wirtschaftsethik)
Note
2,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
33
Katalognummer
V540362
ISBN (eBook)
9783346144423
ISBN (Buch)
9783346144430
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ethische Führung, Ethik, Führungsstil, Emotionale Führung, Leadership, Einsatzbereitschaft, Motivation, Engagement, ELS, MLQ, Ethical Leadership, Arbeitsbereitschaft, Anreize
Arbeit zitieren
Vartan Bal (Autor), 2019, Ethische Führung und der Einfluss auf die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/540362

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