Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise
2. Grundbegriffe
2.1. Strategie
2.2. Strategieverständnis
2.3. Ziel und Merkmale einer Strategie
2.4. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie
3. Der Blue Ocean Strategy (BOS)
3.1. Entstehung
3.2. Rote und blaue Ozeane
3.3. Nutzeninnovation
3.4. Tools der Blue Ocean Strategy
3.4.1. Strategische Kontur
3.4.2. Die Vier – Aktionen – Format
3.5. Wie Unternehmen blaue Ozeane erobern
3.5.1. Die Vier – Aktionen – Format
3.5.2. Blaue Ozeane vergrößern
3.5.3. Strategische Abfolge
3.6. Zwischenfazit
4. Engpasskonzentrierte Strategie - EKS
4.1. Was ist EKS
4.2. Vier Grundprinzipien und sieben Schritten
4.3. Zwischenfazit
5. Marktorientierter Ansatz - Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
5.1. Umfassende Kostenführerschaft
5.2. Differenzierung
5.3. Nischenstrategie
5.4. Zusammenfassung
6. Vergleich, Blue Ozean versus EKS- / Wettbewerbsstrategie
7. Umsetzbarkeit der Konzepte für KMU – Blue Ozean
7.1. Analyse der Marktgrenze
7.2. Fokussierung auf das Gesamtbild
7.3. Erzeugung neuer Nachfrage
7.4. Strategischer Gestaltungsprozess
8. Zusammenfassung
9. Literaturverzeichnis
10. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung und Problemstellung
Der Strategieansatz hat nicht nur die Diskussionen über erfolgreiche Strategien in Zeiten globaler Vernetzung und Wissensverbreitung weiter entfacht, sondern seitdem eine enorme Popularität erlangt. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem theoretischen Teil der Arbeit. Durch eine kritische Analyse soll die Lücke zwischen traditionellen Strategieansätzen und dem neuen Ansatz, der 2005 von den Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne vorgestellt wurde, die Blue Ocean Strategy (BOS). Die Autoren des gleichnamigen Buchs beschreiben, wie durch Nutzeninnovationen für den Kunden neue Märkte, sogenannter blaue Ozeane, erobert werden können.
1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise
Im Folgenden soll zunächst eine begriffliche Klärung von Strategie in einem allgemeinen Kontext im Mittelpunkt stehen. Ziel soll dabei sein, eine fundierte Grundlage für das weitere Vorgehen zu legen. Von einer weiteren vertiefenden Untersuchung wird im Rahmen des begrenzten Umfangs dieser Arbeit abgesehen.
Auf dieser Basis soll anhand verschiedener Strategie-Ansätze untersucht und verglichen. Kapitel sieben soll prüfen und bewertet die Umsetzbarkeit der Konzepte für die KMU.
Das letzte Kapitel schließt mit Schlussfolgerung den gewonnenen Ergebnissen die zukünftige Bedeutung für die Theorie und Praxis.
2. Grundbegriffe
2.1. Strategie
Etymologisch stammt der Begriff Strategie aus dem Griechischen und geht auf die Worte „stratós“ (Heer) und „ágein“ (führen) zurück. Ab 550 v. Chr. wurden die Heerführer in Griechenland „strategós“ genannt.1 Auch im deutschen Sprachraum wurde der Begriff zunächst im militärischen Bereich genutzt und vor allem im 19. Jh. durch Clausewitz geprägt. Er bezeichnete eine Strategie als „den Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“.2 Eine Übertragung des Strategiebegriffs auf die Wirtschaftswissenschaften fand Mitte des 20. Jh. Dort entspricht die Strategie eines Spielers einem „Plan, der angibt, welche Wahl er zu treffen hat in allen nur möglichen Situationen, für jede nur mögliche wirkliche Information“.3 Hierauf aufbauend nahm sich in den 60er und 70er Jahren die Managementlehre des Strategiebegriffs an und wurde in der Wirtschaftswelt bekannt.
2.2. Strategieverständnis
In der Literatur unterscheidet man zwei Arten von Strategien, die beabsichtigte und unbeabsichtigte Strategie.4 Erstere ist das Ergebnis eines formalen und rationalen Planungsprozesses.5 Dieser bewusste, analytische Ansatz wird in der Praxis favorisiert und daher als klassisches Strategieverständnis in der Wirtschaft wahrgenommen.6 Es kommt nämlich häufig vor, dass die realisierte Strategie nicht mit der beabsichtigten Strategie übereinstimmt.7 Diese Strategie entsteht zufällig aus dem Handeln des Unternehmens und ist erst ex-post erkennbar.8
2.3. Ziel und Merkmale einer Strategie
Eine Strategie hat die Aufgabe, den „Fortbestand und die Rentabilität eines Unternehmens dauerhaft sicherzustellen“9 und dessen „langfristigen Ziele mit geplanten Maßnahme Paketen zu erreichen“.10 Dabei handelt es sich nicht um Maßnahmen oder Entscheidungen, die konkrete Handlungen im Markt oder im Unternehmen vorgeben, sondern um die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens. Strategische Maßnahmen sollen Handlungsmöglichkeiten schaffen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.11 In diesem Zusammenhang spricht Gälweiler auch von Erfolgspotenziale,12 die geschaffen werden.
2.4. Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie
Strategische Planung stellt sich immer folgende Grundfragen: in welchen Geschäftsfeldern wollen wir aktiv sein und wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Feldern bestreiten.13
Korrespondierend mit diesen Fragen gibt es zwei grundsätzliche Strategieebenen: die Unternehmensstrategie (corporate strategy) und die Wettbewerbsstrategie (business strategy).
Die Unternehmensstrategie bestimmt, wo und in welchem Umfang das Unternehmen in Zukunft tätig sein soll. Es wird entschieden, ob existierende Geschäftsfelder weiter ausgebaut, entfernt oder ob neue Geschäftsfelder bzw. Branchen erschlossen werden sollen. Geschäftsfelder können sich dabei auf Produkte, Anwenderprobleme oder Kundengruppen beziehen.14 Mit Hilfe von Marktanalysen, die Marktgröße, - Wachstum und - Struktur untersuchen, lassen sich attraktive von unattraktiven Geschäftsfeldern unterscheiden.15 Mit Hilfe von Portfolio – Analysen lassen sich Normstrategien für bestehende ableiten. Je nach Marktattraktivität und Marktstellung wird eine Investitions-, Desinvestition- oder Abschöpfungsstrategie angewendet. Bekannte Portfolio – Methoden sind das „Marktwachstum – Marktanteil – Portfolio“ von der Boston Consulting Group und das „Marktattraktivität – Wettbewerbsvorteil – Portfolio“ von McKinsey.16
Die Wettbewerbsstrategie hingegen legt fest wie das Unternehmen den Wettbewerb in den einzelnen Geschäftsfeldern bestreiten soll. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern können daher ganz unterschiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgen.17 Ziel ist es, das Unternehmen im Wettbewerb so zu positionieren, dass ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern erreicht wird.18 Hervorzuheben sind hierbei die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter (Kostenführer-, Differenzierungs- und Nischenstrategie).
3. Der Blue Ocean Strategy (BOS)
3.1. Entstehung
Die Blue Ozean Strategy (Der blaue Ozean als Strategie) ist ein neuer Ansatz in der betriebswirtschaftlichen Strategielehre. Entwickelt von den Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der französischen Wirtschaftshochschule Insaed,19 wurde dieser 2005 erstmalig veröffentlicht. Aufgrund der großen Resonanz wurde das gleichnamige Buch bis heute in 40 Sprachen übersetzt. Die Blue Ozean Strategy wird von vielen Wirtschaftsexperten als neues strategisches Instrument angesehen und bereits in mehreren multinationalen Unternehmen wie Nissan, Nintendo oder Apple angewendet.20
3.2. Rote und blaue Ozeane
Rote Ozeane (Red Oceans) repräsentieren alle gegenwärtigen Märkte und sind charakterisiert durch erhöhte Konkurrenz, Marktsättigung und starke Preis- und Leistungskämpfe. In roten Ozeanen sind die Grenzen der einzelnen Branchen klar definiert und die Leistungsangebote der Unternehmen sehr ähnlich. Unternehmen versuchen, sich durch höhere Qualität oder niedrigere Kosten Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, um sich einen größeren Anteil an der vorhandenen Nachfrage zu sichern. Je mehr Marktteilnehmer sich um die vorhandene Nachfrage streiten, desto kleiner werden die Gewinn- und Wachstumschancen der einzelnen Unternehmen im Markt.21
Blaue Ozeane (Blue Ozeans) hingegen stehen für alle Märkte, die es noch nicht gibt. Sie stellen noch nicht erschlossene Märkte dar, in denen kein Wettbewerb herrscht und die Marktstrukturen erst noch festgelegt werden müssen. Die meisten blauen Ozeane entstehen durch eine Ausdehnung der existierenden Branchengrenzen aus den roten Ozeanen heraus. Durch ein neuartiges Leistungsangebot wird dabei der Konkurrenz ausgewichen und eine neue Nachfrage erschlossen.22
Als Beispiel für die erfolgreiche Erschließung eines blauen Ozeans führen die beiden Autoren das kanadische Zirkusunternehmen Cirque du Soleil auf. Cirque du Soleil hat Mitte der 80er Jahre durch Zusammenlegung von klassischen Zirkuselementen mit Elementen aus dem Theater ein neues Angebot geschaffen und damit eine völlig neue Kundengruppe (Erwachsene und Firmenkunden) erschlossen. In dieser Zeit befand sich die Zirkusbranche in einer Rezession und zeigte alle Merkmale eines roten Ozeans auf. Grundlegend für den Erfolg von Cirque du Soleil war daher die strategische Entscheidung, sich nicht als Konkurrent von etablierten Zirkussen zu positionieren und zu versuchen, vorhandene Kunden (Kinder) im schrumpfenden Markt an sich zu binden, sondern einen neuen Markt zu erschaffen, in dem eine neue Nachfrage herrscht und es keine Konkurrenz gibt.23
3.3. Nutzeninnovation
Die von Kim und Mauborgne bezeichnete „Nutzeninnovation“ bildet die Grundlage jeder BOS. Bei einer Nutzeninnovation erhöht sich der Nutzen für den Kunden bei gleichzeitiger Kostenreduzierung für das Unternehmen. Unternehmen streben daher gleichzeitig eine Differenzierung und niedrige Kosten an.24 Dieses kann erreicht werden, indem Unternehmen sich auf Elemente konzentrieren, die am meisten zum Kundennutzen beitragen, und Elemente reduzieren oder eliminieren, die dem Kunden keinen oder nur einen kleinen Nutzen bringen.25
3.4. Tools der Blue Ocean Strategy
3.4.1. Strategische Kontur
Die strategische Kontur ist ein diagnostisches Instrument und bildet den Ausgangspunkt jeder Nutzeninnovation. Sie zeigt den gegenwärtigen Stand des Marktes auf. Abbildung 1 zeigt eine strategische Kontur am Beispiel des US-amerikanischen Weinmarktes. Die waagerechte Achse erfasst die Wettbewerbsfaktoren, auf denen der derzeitige Wettbewerb beruht. Die senkrechte Achse zeigt, wie hoch die Ausprägung der einzelnen Faktoren ist.26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Strategische Kontur der USA-Weinbranche Ende der 1990er Jahre. Quelle: Kimm & Mauborgne, 2005a, S. 23
Bei der Verbindung der einzelnen Ausprägungen erhält man die „Nutzenkurve“. Durch Einfügen der eigenen Nutzenkurve in die Grafik, erkennt ein Unternehmen seine relative Leistung bezüglich den Wettbewerbsfaktoren im Vergleich zum Markt.27 Wie in der Abbildung zu sehen, stellt die US-amerikanische Weinbranche einen klassischen Markt bzw. roten Ozean dar. Obwohl es 1600 Weinhersteller in den USA gibt, lässt sich der Markt in zwei Gruppen teilen. Zum einen in die Premium Weinhersteller, die eine klassische Differenzierungsstrategie verfolgen, und zum anderen in die Billigweinhersteller, die eine klassische Kostenführerschaft anstreben. Aus der Kundenperspektive betrachtet haben alle Hersteller in der jeweiligen Gruppe das gleiche strategische Profil. Premium Weine haben einen hohen Preis und bieten bei allen Faktoren eine hochwertige Leistung an. Billigweine dagegen sind preisgünstig und bieten dem Kunden in allen Faktoren eine niedrigere Leistung an. Auffällig ist außerdem, dass beide Nutzenkurven die gleiche Grundform haben und nahezu parallel verlaufen.28 Das ist ein Zeichen dafür, dass alle Unternehmen die gleiche strategische Herangehensweise besitzen. In roten Ozeanen orientieren sich alle Wettbewerber an der Konkurrenz und versuchen, durch gegenseitiges Benchmarking (Best – Practices) eine bessere Lösung für das vorhandene Problem zu finden in Form von höherer Qualität oder niedrigeren Kosten.
Bei der BOS wird eine neue Denkweise verfolgt, in der das Problem neu definiert und eine neue Nutzenkurve geschaffen wird.29 Die Voraussetzungen für eine neue Nutzenkurve sind: Fokus auf wenige Faktoren, Divergenz bezüglich der Konkurrenz und ein klar heraus lesbarer Slogan, der das Leistungsangebot leicht verständlich und transparent macht. Falls die Nutzenkurve diese drei Charakteristika nicht deutlich erkennen lässt, dürfte die Strategie verworren, undifferenziert und schwer zu kommunizieren sein.30 Die Frage, wie ein Unternehmen systematisch eine neue, fokussierte und divergente Nutzenkurve entwickelt, beantworten die zwei Autoren mit ihrem „Vier – Aktionen – Format“.
3.4.2. Die Vier – Aktionen – Format
Das „Vier – Aktionen – Format“ ist das zweite analytische Tool der BOS und hilft bei der Erzeugung einer neuen Nutzenkurve. Für deren Erstellung müssen die Wettbewerbsfaktoren rekonstruiert und umgestaltet werden. Nach Kim und Mauborgne stehen dem Unternehmen dafür vier Aktionen - Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung von Faktoren - zur Verfügung.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Vier – Aktionen – Format. Quelle: Eigene Bearbeitung nach Kim & Mauborgne, 2005a, S. 26
Bei der Eliminierung von Faktoren wird untersucht, welche Elemente seit langem von der Branche als selbstverständlich betrachtet werden, obwohl sie keinen oder nur einen geringen Nutzen generieren. Bei der Reduzierung von Faktoren geht es um Produkteigenschaften, die zu hoch entwickelt wurden, ohne entsprechenden Nutzengewinn für den Kunden hervorzurufen. Bei der Steigerung von Faktoren muss herausgefunden werden, welche Elemente für Kunden besonders wichtig sind und bei denen sie bisher Kompromisse und Einschränkungen eingehen mussten. Bei der Kreierung von Faktoren blickt das Unternehmen über die bestehenden Marktgrenzen hinaus und sucht nach neuen Quellen von Nutzen für die Kunden.32
Die ersten beiden Aktionen helfen, die Kostenstruktur gegenüber der Konkurrenz zu verringern. Die letzten beiden Aktionen hingegen liefern Möglichkeiten, den Kundennutzen zu erhöhen und neue Nachfrage zu erzeugen. Somit können Unternehmen bei niedrigeren Kosten eine Differenzierung erreichen und eine neue Nutzenkurve schaffen. Besonderes Augenmerk liegt dabei nicht in der Optimierung bestehender, sondern in der Kreierung neuer Faktoren, um den bestehenden Wettbewerb irrelevant machen zu können.33
Der australische Weinhersteller Casella führte alle vier Aktionen aus und erschloss 2001 mit seinem Wein „[yellow tail]“ einen noch nicht beanspruchten Markt und veränderte damit die US-amerikanische Weinbranche grundlegend. Casella betrachtete die Weinalternativen Bier und Fertigcocktails und berücksichtigte die Wünsche der Nichtkunden. Die meisten erwachsenen Amerikaner fühlten sich von Wein nicht angesprochen, da ihnen der Geschmack zu komplex, die Auswahl zu schwierig und das Image zu elitär schien.34 Casella definierte daher das Problem neu und versuchte, statt bessere einfachere Weine anzubieten. Man eliminierte Etiketten mit Fachtermini, reduzierte die Alterungsfähigkeit und beschränkte die Auswahl auf einen Weiß- und einen Rotwein. Gleichzeitig steigerte man den Anteil an Fruchtaromen und kreierte dadurch leichte Trinkbarkeit, einfache Auswahl und ein Gefühl von Spaß und Abenteuer (siehe Abbildung 3).35 Es entstand eine unkomplizierte Weinstruktur, die die Masse der Konsumenten alkoholischer Getränke ansprach.36 Des Weiteren konnte Casella durch die Reduzierung des Sortiments Herstellungs- und Lagerkosten senken und durch den neu erzeugten Kundennutzen den Preis über dem von Billigweinen ansetzen.37
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Strategische Kontur von „yellow tail“. Quelle: Kim & Mauborgne, 2005a, S. 29
Wie in der Abbildung zu sehen, hebt sich Casella deutlich von den anderen Weinherstellern ab. Die strategische Kontur besitzt einen Fokus, ist zu dem anderer Weinhersteller divergent, und es zeichnet sich ein klarer Slogan wie z. B. „Ein einfacher Wein, der Spaß macht“ ab. Dies trug dazu bei, dass „[yellow tail]“ innerhalb von zwei Jahren zum meistverkauften Importwein in den USA wurde.38
3.5. Wie Unternehmen blaue Ozeane erobern
3.5.1. Die Vier – Aktionen – Format
Nach Kim und Mauborgne müssen Unternehmen, die den roten Ozean hinter sich lassen wollen, akzeptierte Marktgrenzen durchbrechen und sich von den traditionellen Ansichten des Wettbewerbs lösen. Die beiden Autoren fanden heraus, dass es klare Wege zur Eroberung blauer Ozeane gibt. Daraus definierten sie sechs Suchpfade, die es zu verfolgen gilt.39
Beim ersten Suchpfad werden Alternativbranchen betrachtet, deren Angebote dem gleichen Ziel dienen. Beispielsweise kann man für einen schönen Abend außer Haus ein Restaurant- oder einen Theaterbesuch in Betracht ziehen. Aus der Kombination der beiden alternativen Branchen lassen sich Möglichkeiten für die Schaffung eines neuen Leistungsangebots ableiten.40
Der zweite Suchpfad ist die Untersuchung der strategischen Gruppen innerhalb einer Branche. Statt den Fokus auf den Wettbewerb innerhalb einer strategischen Gruppe zu legen, sollten Unternehmen herausfinden, aufgrund welcher Faktoren Kunden aus einer Gruppe in eine andere wechseln. In der Automobilbranche konnte Toyota mit seiner Marke Lexus einen Premium wagen zum Preis eines Mittelklassewagens anbieten, indem es die wichtigsten Elemente von Herstellern wie Mercedes oder Jaguar übernahm und sich bei weniger wichtigen Elementen an günstigeren Herstellern wie Cadillac orientierte.41 Der dritte Suchpfad beschäftigt sich mit den verschiedenen Käufergruppen (Erwerber, Benutzer und Beeinflusser), die an einer Kaufentscheidung beteiligt sind und den Nutzen eines Produktes unterschiedlich betrachten. So interessiert sich der Einkäufer eines Unternehmens primär für die Kosten und der Benutzer für die Handhabung eines Produkts. In der Regel beschäftigen sich Unternehmen einer Branche meistens mit der gleichen Käufergruppe. Nach Kim und Mauborgne liegt aber genau darin der Fehler und sie plädieren für ein Umdenken. So konzentrierte sich der Online-Informationsdienstleister Bloomberg nicht wie der Rest der Branche auf die Erwerber, also die IT-Manager, sondern richtete sein Augenmerk auf die Benutzer der Systeme, die Trader und Analysten. Durch eine benutzerfreundlichere Oberfläche und leichtere Bedienbarkeit wurde Bloomberg immer populärer bei den Analysten, die daraufhin ihren Einfluss geltend machten und dafür sorgten, dass die IT-Manager ihre Systeme nur noch von Bloomberg kauften.42
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1 Vgl. Hungenberg, 2000, S. 4
2 Vgl. Clausewitz, 1980, S. 178
3 Vgl. Neumann, et al. 1967, S. 79
4 Vgl. Kiunke, 2005, S. 58
5 Vgl. Ackermann, 1985, S. 348
6 Vgl. Grant, et al. 2006, S. 47
7 Vgl. Kühn, et al. 1998, S. 31
8 Vgl. Minzberg, 1978, S. 945
9 Vgl. Steinmann, et al. 2000, S. 155
10 Vgl. Wegele, et al. 2003, S. 13
11 Vgl. Hungenberg, 2008, S. 5
12 Vgl. Gälweiler, 1986, S. 146f
13 Vgl. Steinmann, et al. 2000, S. 154
14 ebda
15 Vgl. Bea, et al. 2001, S. 93
16 ebda, S. 144f
17 Vgl. Steinmann, et al. 2000, S. 155
18 Vgl. Grant, et al. 2006, S. 45
19 Institut Européen d'Administration des Affaires
20 Vgl. Kim, et al. 2005a, S.70
21 ebda, 2005a, S. 4
22 ebda, S. 4f
23 Vgl. Kim, et al. 2005b, S. 72f
24 ebda, S. 16
25 ebda, S. 27
26 ebda, S. 22
27 ebda, S. 24
28 ebda
29 ebda, S. 25
30 ebda, S. 34
31 ebda, S. 26f
32 ebda, S. 27
33 ebda, S. 28
34 ebda, S. 26
35 ebda, S. 29f
36 ebda, S. 28
37 ebda, S. 31
38 ebda, s. 28
39 ebda, S. 43
40 ebda, S. 44f
41 ebda, S. 50f
42 ebda, S 56f