Entscheidungsverfahren im Management. Die Neubesetzung eines Abteilungsleiters

nhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Fragestellung und die Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Entscheidung als Prozess
2.1. Vorüberlegungen der Personalausschusses bei der Kandidatenauswahl
2.2. Die Funktionsbeschreibung des Abteilungsleiters

3. Kurze theoretische Grundlage der Entscheidungstheorie
3.1. Potenzialanalyse
3.1.1. Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF)
3.1.2. Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)
3.1.3. Integrity Test (IBES)
3.1.4. Inventar sozialer Kompetenzen (SK)
3.1.5. Leistungsmotivationsinventar (LMI)
3.2. Die Nutzwertanalyse (NWA)
3.3. Entscheidungen in der Gruppe
3.3.1. Definition von Präferenzordnungen.
3.3.2. Abstimmungsregeln
3.3.2.1. Einstimmigkeitsregel
3.3.2.2. Regel des paarweisen Vergleiches (Mehrheitsregel)
3.3.2.3. Single-Vote-Regel
3.3.2.4. Borda-Regel
3.3.2.5. Hare-Regel

4. Beispiele aus der Praxis.
4.1. Beispiel 1_Neubesetzung eines Abteilungsleiters
4.2. Beispiel 2_Verpflichtung eines neuen Stürmers

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

7. Tabellenverzeichnis

8. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Tagtäglich erden von Menschen Entscheidungen getroffen. Sowohl in privaten, als auch im beruflichen Umfeld. Der deutsche Hirnforscher Ernst Pöppel beschreibt, dass dies rund 20.000-mal pro Tag, teils unbewusst, passiert.¹

Ergänzend dazu hat John-Dylan Haynes im Jahre 2008 (S. 543 – 545), am Max- Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften, mittels Computertomographie ist nachgewiesen, dass das Gehirn bereits 10 Sekunden vor der bewusst erlebten Entscheidung aktiv wird.²

Von Entscheidungen soll immer dann gesprochen werden, wenn und soweit die Sinngebung einer Handlung auf eine an sie selbst gerichtete Erwartung reagiert.³

Betsch beschreibt die Entscheidung als einen Prozess des Wählens zwischen mindestens zwei Optionen, mit dem Ziel, erwünschte Konsequenzen zu erreichen und unerwünschte Konsequenzen zu vermeiden.⁴

1.1. Fragestellung und die Ausgangssituation

Der vorliegenden Arbeit soll das Prozess Prozesses einer Neubesetzung eines Abteilungsleiters beschreiben wobei die Anwendung einer strukturierter Entscheidungsverfahren soll nicht nur die Entscheidung selbst optimieren, sondern auch die sonstige Einflussfaktoren, insbesondere organisatorischer Art, positiv beeinflussen.

Die Geschäftsführung der Muster GmbH hat die dafür einberufenes Gremium (Personalausschuss/Gruppe) beauftragt Vorbereitungen zu treffen und die Neubesetzung eines Abteilungsleiters auszuschreiben. Es soll zunächst Überlegungen getroffen werden ob ein interner Kandidat für die oben beschriebene Funktion in Frage kommt oder doch der offenen Stelle mit einem externen Kandidaten besetzt sein soll. Die Einberufene Personalausschuss hat Entschieden dem Kandidaten extern zu suchen.

Der Personalausschuss soll zunächst an Hand von den Bewerbungsunterlagen:
- Bewerbungsschreiben,
- Lebenslauf,
- das Lichtbild, und
-dieSchul-,Berufsbildungs-,Studien-und Weiterbildungszeugnissen,dieArbeitszeugnissen,die Kandidaten in folgende Kategorien unterteilen (Vorauswahl):

- Die A-Kandidaten, dies sind Bewerber die umgehend eingeladen werden soll,

- Die B-Kandidaten, das sind die Bewerber die nicht weiter berücksichtigt, aber evtl. später betrachtet werden. Sie erhalten einen kurzen Zwischenbescheid, und

- Die C-Kandidaten sind nicht verwendbare Bewerbungen von Bewerbern, denen abgesagt wird.⁵

So ausgewählte Kandidaten werden eingeladen, sich dem Test der Potenzialanalyse unterziehen und an Hand der Ergebnisse soll der Personalausschuss mittels Nutzwertanalyse, Einstimmigkeitsregel-, Single Vote-, Borda-, Hare-Regel, oder Paarweisevergleiche Entscheidung über die Einstellung treffen. Neben die erwähnten Arten über die Entscheidungsfindung stehen dem Personalausschuss auch die Methoden wie Interview, Vorstellungsgesprächen und Assessment-Center zur Verfügung. Sollte es zu einer Pattsituation kommen, Entscheidet aufgrund die vom der Personalausschuss Vorliegenden Ergebnissen die Geschäftsführung.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Wie einleitend beschrieben ist es ein Kernelement der Funktion des Managements Entscheidungen zu treffen.⁶

Nach der Einleitung in dem Kapitel eins, wird dem Kapitel zwei die Entscheidung als Prozess und die Funktionsbeschreibung eines Abteilungsleiters dargestellt. Daneben wir Bezug auf schon erwähnten Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, das Lichtbild und die Zeugnisse genommen.

In dem dritten Kapitel wird die theoretische Grundlage der Potenzialanalyse, Nutzwertanalyse (NWA) und die Entscheidungen in der Gruppe, dargestellt. Somit werden bei der letztendlichen Entscheidung auch die Handlungsalternativen dargestellt.

Das vierte Kapitel implementiert an Hand von zwei Beispiele aus der Praxis die Ergebnisse und zeigt die Wege bzw. den Prozess der Entscheidungsfindung.

Die abschließende Betrachtung in der Zusammenfassung, den gewonnenen Ergebnissen und deren kritischer Würdigung dienen die zukünftige Bedeutung für die Theorie und Praxis.

2. Entscheidung als Prozess

Im Zuge eines Entscheidungsprozesses sind bestimmte Aufgaben zu lösen, für die in der Literatur eine gewisse Systematik entwickelt wurde:

- Problemformulierung,
- Präzisierung des Zielsystems,
- Erforschung der mögliche Handlungsalternativen,
- Auswahl einer Alternative,
- Entscheidung in der Realisationsphase.⁷

Wie das zu lösende Entscheidungsproblem beschrieben werden soll, ist eine Frage der Zweckmäßigkeit. Die Problemformulierung stellt somit selbst ein Entscheidungsproblem dar. Es kann zweckmäßig sein, die zunächst gewählte Problemformulierung durch eine neue (etwas Präzisere) zu ersetzen, und die nachfolgenden Aktivitäten Entscheidungsprozesses zu vereinfachen oder in erfolgreichere Bahnen zu lenken.⁸

Die Präzisierung des Zielsystems dient dazu, der Erforschung der Handlungsalternativen eine konkrete Richtung zu geben, außerdem liefert Sie den Beurteilungsmaßstab für die abschließende Auswahl einer Alternative. Dabei hängt die Art und Weise, wie das Zielsystem präzisiert wird, u. a. von den jeweils gefundenen Alternativen und ihren (möglichen) Konsequenzen ab.⁹

Je größer der Erfahrungsbereich des Entscheiders ist, desto mehr Alternativen kennt er und desto besser ist er in der Lage, die Konsequenzen der erwogenen Alternativen und deren Folge abzuschätzen. Die Gestaltung der Auswahlphase kann sich an verschiedenen Typen von Entscheidungsmodellen orientieren und die Detailentscheidungen werden später „vor Ort“ unter Berücksichtigung der jeweiligen Gegebenheiten getroffen. Bei der Entscheidung für den Bau eines Hauses kann z. B. zunächst offenbleiben, wo die Steckdosen angebracht werden.¹⁰

2.1. Vorüberlegungen der Personalausschusses bei der Kandidatenauswahl

Das Verfahren der Stellenbesetzung kann durch innerbetriebliche Stellenausschreibung erfolgen. Wenn eine Stelle innerbetrieblich ausgeschrieben ist, so bedeutet dies jedoch nicht, dass sie auf alle Fälle auch innerbetrieblich besetzt wird. Vielmehr kann die innerbetriebliche Stellenausschreibung durchaus parallel zur Personalwerbung erfolgen.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kandidaten Typ A: Interner Kandidat

Quelle: Albach, 2001, S. 312-312 & Dehnen, 2011, S. 30

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kandidaten Typ B: Externer Kandidat

Quelle: Albach, 2001, S. 312-312 & Dehnen, 2011, S. 30

2.2. Die Funktionsbeschreibung des Abteilungsleiters

Die Erstellung eines internen Anforderungsprofils, in welchem die Kompetenzen zusammengefasst werden, steigert die Effektivität der Personalbestellung. Dazu muss der Geschäftsführung jedoch ein solches Profil erstellen bzw. dieses an den Personalausschuss abgeben. Der Personalausschuss ist das Herz der Neugestaltung und verfügt damit über die größte Verantwortung. Er muss sich der Herausforderung stellen, geeignete und passende Kandidaten zum richtigen Zeitpunkt zu finden, darf aber das opportunistische Verhalten der Geschäftsführung während des Prozesses nicht außer Acht lassen. Hinzu kommt die starke Position der Geschäftsführung, der auch seine persönlichen Kandidatenwünsche eventuell einfließen lässt. Demnach soll die Nachfolgeplanung nicht außer Acht gelassen.¹²

Sofern sich der Personalausschuss auf Kandidatenvorschläge durch externe Berater verlässt, begibt er sich eventuell in ein Abhängigkeitsverhältnis, das zur Folge haben könnte, selbst aktiv gegenzusteuern. Nur wenn der Personalausschuss sich im Klaren ist, dass er zusammen mit dem Geschäftsführung nach geeigneten Kandidaten sowohl intern als auch extern suchen muss, kann der Personalausschuss den richtigen Abteilungsleiter finden, auswählen und bestellen.¹³

3.
Kurze theoretische Grundlage der Entscheidungstheorie

3.1. Potenzialanalyse

Eine Potentialanalyse versucht Aussagen zu treffen, inwieweit ein Mitarbeiter zukünftig Möglichkeiten zur Entwicklung und Erweiterung seiner Potentiale hat. Die Blickrichtung dieser Analyse im Vergleich zu einer Leistungsbeurteilung liegt demnach nicht in der Vergangenheit oder der Gegenwart, sondern in der Zukunft. Grundsätzlich kommt eine zielorientierte und strategische Personalentwicklung nicht ohne Potentialanalysen aus. Es gilt, die Leistungsträger und Potentialkandidaten in einem Unternehmen zu identifizieren und gegenüber Leistungsschwachen abzugrenzen. Aber auch ein leistungs- schwächerer Mitarbeiter sollte motiviert und weiter qualifiziert werden, um insgesamt eine möglichst hoch qualifiziere Belegschaft in einem Unternehmen zu erhalten. Das grundsätzliche Problem einer Potentialanalyse ist dabei die Tatsache, dass Aussagen in der Gegenwart über die Zukunft getroffen werden müssen. Denn die Gründe für Minderleistung in der Vergangenheit können derart unterschiedlich sein, dass eine Übertragung in die Zukunft durchaus problematisch sein kann. Beispielsweise ist das „Sitzenbleiben“ in der Schule oder eine längere Studiendauer nicht zwangsläufig ein Beweis für eine geringere Leistungskraft. Eine positive Potentialanalyse dagegen bewirkt in den meisten Fällen, dass dieser Hoffnungsträger alle Möglichkeiten der Entwicklung erhält. Wenn beispielsweise ein Vorgesetzter erkennt, dass sein Untergebener ein deutlich höheres Leistungspotential zu haben scheint, als er selbst, so ist denkbar, dass er diesem nur ein mittelmäßiges Potential bescheinigt. So könnte er versuchen zu verhindern, dass er selbst irgend- wann ersetzt wird. Noch drastischer wäre die Situation, wenn der Vorgesetzte aufgrund seiner eigenen begrenzten Möglichkeiten gar nicht in der Lage ist, das Potential eines Mitarbeiters zu erkennen.¹⁴

3.1.1. Persönlichkeits-Faktoren-Test (16PF)

Der 16 PF ist im Zuge der Forschungsfrage entstanden, über wie viele und welche Persönlichkeit Eigenschaften eine Person verfügt. Im Rahmen dessen hat Cattell in seiner Untersuchung den psycholexikalischen Ansatz entworfen. Dabei wurden 17.953 Persönlichkeit relevante Begriffe ermittelt, die darlegen sollen, dass sich zwischenmenschliche Differenzen in der Sprache abbilden lassen. In weiteren faktoranalytischen Untersuchungen schmälerte Cattell die Kategorien auf 35 Cluster zu je 6 bis 12 Elementen. Somit erfolgte die Erhebung der Persönlichkeit Dimensionen nicht unter inhaltlichen Aspekten, sondern anhand statistischer Verfahren (Faktorenanalyse). Der 16 PF umfasst 16 Primär- und 5 Sekundär Dimensionen, welche bipolar beschrieben sind.¹⁵Dies führte zunächst zu den 12 Cattell´schen Faktoren¹⁶und letztlich zum 16 PF, welcher um 4 spezifische Faktoren ergänzt wurde. Zur Interpretationshilfe werden fünf Aspekte beschrieben, die sowohl für die Primär- als auch Sekundär Dimensionen gelten, um die Skalenpole einzuordnen. Darüber hinaus können auch Formeln zur Erhebung von Konfidenzintervallen oder zur Berechnung von statistischer Bedeutsamkeit von Differenzen herangezogen werden.¹⁷Die Auswertung erfolgt manuell, erfordert zur Interpretation jedoch einen qualifizierten Anwender, der die Einordnung der Ergebnisse zu verstehen weiß.¹⁸

3.1.2. Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)

Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeit Beschreibung (BIP) wurde mit dem Ziel entwickelt, ein umfassendes und berufsbezogenes Instrument zur Verfügung zu stellen, welches im Berufskontext verwendet werden kann, da bisherige Verfahren weniger geeignet schienen.¹⁹Beim Bochumer Inventar handelt es sich um einen Persönlichkeit Struktur-Test, mittels dem versucht wird die Persönlichkeit umfassend zu beschreiben.

Als Grundlage zur Konstruktion dienten wissenschaftlich abgesicherte Persönlichkeitsmerkmale, die sich im Berufsleben als relevant erwiesen haben, ergänzt durch Persönlichkeit bezogene Anforderungen.²⁰So wurden Merkmale aus der Persönlichkeit psychologischen Literatur mit Erfahrungswissen von Praktikern und Führungskräften kombiniert. Daraus entstanden 14 Merkmale bzw. Dimensionen, welche sich den 4 übergreifenden Gruppen berufliche Orientierung (1), Arbeitsverhalten (2), soziale Kompetenzen (3) und psychische Konstitution (4) zuordnen lassen.²¹

3.1.3. Integrity Test (IBES)

Die Bezeichnung Integrity leitet sich aus dem Englischen ab und dient der Erfassung von Ehrlichkeit. Der Test wurde entwickelt, um Bewerber zu identifizieren, die zu kontraproduktivem Verhalten tendieren. Somit kann der Test als eine umgekehrte Selektionsmethode verwendet werden, indem Personen mit unerwünschtem Verhalten selektiert werden. Historisch entstammt der Test dem Militär und wurde während des Zweiten Weltkrieges von George Betts entwickelt, um Rekruten mit kriminellem Hintergrund zu ermitteln. Heute finden sich vor allem zwei Varianten des Integrity Tests. Zum einen als einstellungsorientiertes Verfahren bzw. offenes Verfahren. Dieses Verfahren besteht aus Fragen, wie bestimmte Sachverhalte in Verbindung mit Diebstahl zu bewerten sind. Zum anderen finden eigenschaftsorientierte Verfahren Anwendung. Diese erheben primär Selbstbeschreibungen und lassen sich eher den Persönlichkeitstests zuordnen. Die Merkmalserfassung ist breiter angelegt und beschränkt sich nicht nur auf den Themenbereich Diebstahl.²²

3.1.4. Inventar sozialer Kompetenzen (SK)

In der Personalauswahl haben die sozialen Kompetenzen, einen hohen Stellenwert und finden sich in fast allen beruflichen Anforderungen wieder. Unter soziale Kompetenzen werden Dispositionen des kommunikativen und kooperativen Handelns verstanden.²³Kanning entwickelte diesen Test 2009 indem er Persönlichkeitsitems mittels Item- und Skalenanalyse reduzierte und faktoranalytisch in 17 Primär Faktoren klassifizierte. Die Kurzversion beinhaltet vier Sekundärfaktoren. Die faktorielle Äquivalenz beider Versionen ist gegeben. Die Items erfassen dabei Selbstbeschreibungen und werden auf vierstufigen Zustimmungsskalen bewertet. Die Durchführung und Auswertung sind mittels Manuals standardisiert und die Interpretation der Ergebnisse erfolgt anhand von Normwerten.²⁴

3.1.5. Leistungsmotivationsinventar (LMI)

Das LMI stellt ein differenziertes Verfahren zur Leistungsthematik im beruflichen Kontext dar und wurde 2001 von Schuler und Prochaska als Persönlichkeits-Struktur-Test veröffentlicht. Dabei wird die Leistungsthematik als ein zentraler und umfangreicher Persönlichkeitsbereich gesehen. Auf der Basis vorliegender Theorien zur Leistungsmotivation sowie Persönlichkeitstheoretischer Ansätze wurde das Instrument für den eignungsdiagnostischen Kontext entwickelt und ist somit das einzige wissenschaftlich fundierte Verfahren, das diesen Bereich so detailliert erfasst.²⁵ Das Inventar erfasst die Leistungsmotivation als Kompetenz einer generalisierten berufserfolgsrelevanten Verhaltensbereitschaft. Ziel des Inventars ist es alle Dimensionen berufsbezogener Leistungsmotivation zu repräsentieren und somit einen Test zur Verfügung zu stellen, der sowohl der Persönlichkeitspsychologischen Forschung, als auch die praktische Anwendung dient. Zahlreiche Bezüge zu anderen Persönlichkeitsmerkmalen betten die Leistungsmotivation als Ausrichtung der Gesamtperson ein. Demnach ist zumindest ein Teil der Leistungsmotivation durch Training veränderbar, da eine Differenzierung in Teilaspekte des Globalkonstrukts Leistungsmotivation stattfindet.²⁶

[...]

¹vgl. Pöppel, 2008, S. 19

²vgl. John-Dylan, 2008, S. 543 ff

³vgl. Luchmann, 1984, S. 400

⁴vgl. Betsch, 2011, S. 68

⁵vgl. Kolb, 1995, S. 86

⁶vgl. Amstuz & Zängel, (2015), S. 169

⁷Laux, et all., 2014, S. 12

⁸ebda, S. 12

⁹ebda, S. 13f

¹⁰ebda, S. 14

¹¹vgl. Weber, 1982, S. 29

¹²vgl. Weitling, 2016, S. 34

¹³ebda

¹⁴Löhr, 2011, S. 35f

¹⁵vgl. Hossiep, et al., 2000, S. 104

¹⁶vgl. Amelang, et al., 2006, S. 276f

¹⁷vgl. Hosiep, et al., 2000, S. 104ff

¹⁸vgl. Hosiep; Mühlhaus, 2015, S. 64f

¹⁹vgl. Hosiep, et al., 2000, S. 160

²⁰vgl. Hosiep; Mühlhaus, 2015, S. 91ff

²¹vgl. Schuler, 2014, S. 189

²²vgl. von Rosenstiel; Nerdinger, 2011, S. 165

²³vgl. Erpenbeck; von Rosenstiel, 2007, S. 14

²⁴vgl. Schuler, 2014, S. 197

²⁵vgl. Hosiep; Mühlhaus, 2015, S. 86

²⁶vgl. Erpenbeck; von Rosenstiel, 2007, S. 24