Strategisches Management und die Voraussetzungen für einen langfristigen Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. INNOVATION ALS BEGRIFF

3. INNOVATION ALS STRATEGISCHE MANAGEMENTAUFGABE
3.1 STRATEGISCHE ANALYSE
3.2 INNOVATIONSSTRATEGIE

4. INNOVATIONSPROZESSE
4.1 DREIPHASENMODELL VON THOM
4.2 STAGE-GATE-PROZESS VON COOPER
4.3 HERAUSFORDERUNG UND PROBLEMATIK

5. VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE INNNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR

6. FAZIT

7. QUELLENVERZEICHNIS

I Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: STRATEGISCHE ANALYSE ZUR GENERIERUNG VON INNOVATIONSSTRATEGIEN

ABB. 2: ENTSCHEIDUNGSFELDER FÜR INNOVATIONSSTRATEGIEN

ABB. 3: THOMS DREIPHASENMODELL

ABB. 4: STAGE-GATE-PROZESS DER ZWEITEN GENERATION

„Herr der Vergangenheit ist, wer sich erinnern kann. Herr der Zukunft ist, wer sich wandeln kann“

- Chinesische Sprichwort¹

1. Einleitung

In den letzten Jahren wird die Unternehmenswelt mit veränderten Umweltbedingungen, einer erhöhten Informationsflut und einer stetig wachsenden Technisierung konfrontiert.² Aufgrund der Globalisierung konkurriert ein Unternehmen nun weltweit und erfährt den stetigen Druck sich von anderen absetzen zu müssen. Ein Stillstand der Weiterentwicklung wird aufgrund der dynamischen Umweltbedingungen kaum noch geduldet und regelrecht bestraft. Ob groß oder klein, keine Organisation kann sich noch erlauben ihr geistiges Eigentum und verfügbares Potenzial an Innovationen zu missachten, die Unternehmensgröße spielt hier keine Rolle.³ Der Begriff „Innovation“ ist ohne Zweifel in Mode und wird bis hin zur Politik in Anspruch genommen. Dabei ist die grundsätzliche Idee des Innovationsmanagements gar nicht so neu. Schon immer waren Innovationen notwendig um Erfolg im Wettbewerb zu haben. So konnte damals anders als heute das langfristige Überleben eines Unternehmens gesichert werden. Heutzutage sorgt der schnelle Wandel für eine konstante Spannung im Wissenswettbewerb, Zeitwettbewerb und führt so zu Innovationsdruck.⁴ Unternehmen müssen somit heute Wandlungsfähigkeit und Flexibilität zeigen und Innovationsscheue und feste Strukturen vermeiden.

Im Folgenden wird besonders der strategische Aspekt des Innovationsmanagements in einer Organisation beleuchtet. Auf den ersten Blick wirkt der Begriff des Innovationsmanagements widersprüchlich. Denn für die Findung/Entwicklung von Innovationen gehört viel Kreativität, welche man nicht erzwingen kann und augenscheinlich nicht mit einem strategischen Prozess verbinden lässt. Kann also ein kreativer Prozess überhaupt durch Strukturen und Strategie gefördert werden? Im weiteren Verlauf wird diese Frage durch eine genaue Analyse der strategischen Herangehensweise und Prozesse erörtert, sowie evaluiert wie eine Innovationskultur in einem Unternehmen gefördert werden kann.

2. Innovation als Begriff

Der Begriff der Innovation kann im wirtschaftlichen Kontext aus den unterschiedlichsten Perspektiven betrachtet werden und hat daher eine facettenreiche Ausprägung.⁵ Das Wort „Innovation“ stammt aus den lateinischen Begriffen novus für „neu“ und innovatio für „etwas neu Geschaffenes“.⁶ Eine Innovation bringt somit einen bestimmten Neuheitsgrad, welcher über den bisherigen Erfahrungsstand hinausgeht und „von einer bestimmten Gruppe als neu wahrgenommen und als nützlich anerkannt (wird)“⁷. Im Kern tragen alle Definitionen immer wieder die Aspekte der Innovationstheorie des österreichischen Nationalökonomen Aloisus Schumpeter von 1912. Dieser definierte die Innovation als die erstmalige Realisierung von Erneuerungen: „the doing of new things or the doing of things that are already done, in a new way“ ⁸. Allerdings sind Innovationen nicht grundsätzlich als etwas vollständig Neues zu betrachten, sondern können ebenfalls eine kontinuierliche Verbesserung oder Erneuerung von bisherigen Strukturen, Produkten oder Leistungen bedeuten.⁹ Wie in der Geschichte von großen Erfindern und Innovatoren zu lesen ist, war es nicht immer geplant den Markt mit einem neuen Produkt zu erobern. Trotz fehlender Marktdurchdringung eines Produktes auf einem bestimmten Markt, kann die gleiche Idee ggf. leicht abgewandelt erfolgreich auf einem anderen Markt sein. Wichtig ist daher, dass sich ein Unternehmen ständig an die wirtschaftliche Dynamik des Marktes anpasst und versucht so wirtschaftlich erfolgreich zu sein und ggf. Einfluss auf die Volkswirtschaft ausüben zu können. ¹⁰

Im unternehmerischen Kontext gilt es zwischen der radikalen Innovation, der Leistungsinnovation und der Anwendungsinnovation zu unterscheiden. Eine radikale Innovation hat zum Ziel beim Endkunden ein noch nicht vorhandenes Kundenbedürfnis zu erfüllen und somit einen neuen Markt zu erobern. Eine Leistungsinnovation ist eine Erweiterung oder eine Aktualisierung von einer bereits etablierten Produktgeneration oder Dienstleistung. Beispielsweise wenn ein Shampoo mit verbesserter Formel herausgebracht wird. Als dritten Typus einer Innovation gibt es noch die Anwendungsinnovation, welche einen komplett neuen Markt für ein bereits bekanntes Angebot erschließt.¹¹

Zudem ist es laut Schumpeter wichtig, den Begriff „Innovation“ von dem der „Invention“ zu unterscheiden. Eine Erfindung bzw. Invention ist die notwendige Vorstufe im Ideenentwicklungsprozess für eine darauffolgende Innovation. Mündet jene Invention in einer Umsetzung am Markt und bringt unternehmerischen Erfolg durch die Akzeptanz bei dem Endverbraucher, kann von einer Innovation gesprochen werden.¹² Somit werden die entwickelten Inventionen durch ihre Anwendung auf dem Markt für den Marktteilnehmer und Entscheidungsträger vorstellbar und definiert. Es entstehen greifbare Innovationen, die Ressourcen allozieren können.¹³

3. Innovation als strategische Managementaufgabe

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich der Wettbewerb in allen Branchen verschärft und benötigt eine umfassend neue Strategie für Innovationen. Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die Dynamik des Wettbewerbs, der Internationalisierung und dem daraus resultierenden Marktwachstum. Dieser stellt für Unternehmen heute eine große Ideen- und Innovationskonkurrenz dar.¹⁴ Wo früher noch eine gute Idee längerfristig ausreichte um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, gilt es heutzutage im Wettbewerb dem Wissens-, Zeit- und Innovationsdruck Stand zu halten. Neu ist also der Zwang, Innovationen kontinuierlich zu entwickeln um einen unternehmerischen Wettbewerbsvorteil zu sichern.¹⁵ Die Felder „Organisationsentwicklung“ und „Change Management“ dienen als notwendige Instrumente um den Wandel eines Unternehmens zu organisieren und stellen die Voraussetzung für das Innovationsmanagement.¹⁶ Der Begriff Management umfasst in einem Unternehmen die Planung, Durchsetzung und Kontrolle von Steuerungsaufgaben.¹⁷ Anknüpfend an den Managementbegriff bezeichnet man Innovationsmanagement demnach als gesamtunternehmerische Funktion mit der Aufgabe „die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Überführung von Ideen zu Innovationen in Organisationen“¹⁸ durchzuführen. Im Gegensatz zu anderen unternehmerischen Managementaufgaben entstehen beim Innovationsmanagement außergewöhnliche Konfrontationen, welche nicht zu den Routineaufgaben in einem Unternehmen gehören. Bekannte Managementinstrumente werden angepasst und ergänzt um den neuen Ansprüchen des Innovationsmanagements gerecht zu werden.¹⁹ Diese Aktivitäten werden auf der normativen, strategischen und operativen Ebene durchgeführt. Das Innovationsmanagement auf strategischer Ebene begutachtet das Unternehmensumfeld und definiert Innovationsziele und eine übergeordnete Innovationsstrategie. Die operative Ausrichtung einer Innovation übernimmt die Steuerung der mittel- und kurzfristigen Aktivitäten beim Innovationsprozess und bei der Organisation der einzelnen Innovationsprojekte. ²⁰ Dazu gehört ebenfalls der optimale Einsatz der vorhandenen Ressourcen des Unternehmens. In Zusammenarbeit mit der Unternehmensstrategie ist das operative und strategische Innovationsmanagement ein essentieller Bestandteil bei der nachhaltigen Ausrichtung eines Unternehmens.²¹ Die Vorhaben eines Unternehmens werden effektiv unterstützt und mit sorgfältiger Steuerung des Innovationsprozesses zu dem Resultat einer gewinnbringenden Innovation geführt.²² Hauptanliegen des strategischen Innovationsmanagements bleibt die Sicherung des unternehmerischen Marktbereichs und möglichst eine Verbesserung der Unternehmensposition.²³

3.1 Strategische Analyse

Im Mittelpunkt des strategischen Innovationsmanagements steht die Entwicklung einer Innovationsstrategie. Durch eine strategische Analyse können die unternehmerische Ausgangssituation und zukünftig zu erwartenden planungsrelevanten Daten und Fakten beleuchtet werden.²⁴ Neben einer technischen Entwicklung ist auch das gesellschaftliche und wirtschaftliche Unternehmensumfeld wichtig zu analysieren. Hierfür kann die Technologie-, Markt- und Unternehmensanalyse herangezogen werden.²⁵

Die Unternehmensanalyse generiert relevante Informationen über das soziotechnische System einer Unternehmung. Bei der Analyse werden sämtliche Unternehmensbereiche beleuchtet und Mitarbeiter aus den betriebswirtschaftlichen Abteilungen sowie der Buchhaltung oder des Controllings einbezogen.²⁶ Das Ziel der Unternehmensanalyse gibt Einblicke über die Stärken und Schwächen der Unternehmenskultur und kann weiterhelfen um Aussagen über die Notwendigkeit einer Anpassung an die Unternehmensumwelt zu treffen.²⁷ Die Marktanalyse der strategischen Analyse beschäftigt sich wiederum mit der Analyse externer Einflussfaktoren eines Wettbewerbs- und Marktbereiches. Hier können Aussagen zu der globalen und branchenspezifischen Unternehmensumwelt getroffen werden.²⁸ Wichtig für die Ermittlung der Branchenattraktivität und Wettbewerbsposition ist die Betrachtung der derzeitigen und eventuell neu entstandenen Konkurrenz, deren Produkt- oder Serviceangebote, sowie veränderter Kundenwünsche und Lieferantenansprüche.²⁹ Das Unternehmen kann so analysieren welche Chancen und Risiken die bestehende Marktstruktur hat und eventuelle innovative Marktaktivitäten ergeben würden.³⁰ Weiterhin bieten Daten und Fakten innerhalb der strategischen Untersuchung durch die Technologieanalyse einen Überblick über den aktuellen Technikstand und die Bedeutung von zukünftigen technologischen Anforderungen für ein bestimmtes Geschäftsfeld.³¹ Mit den Ergebnissen lassen sich für die Zukunft wettbewerbsrelevante Technologien identifizieren, die für das Weiterentwicklungspotenzial des Unternehmens bedeutsam sind.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategische Analyse zur Generierung von Innovationsstrategien

3.2 Innovationsstrategie

„Wer nicht genau weiß, wohin er will,³³ der braucht sich nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt“³⁴, meinte bereits der amerikanische Pädagoge Robert F. Mager. . Innovationen können nicht dem Zufall überlassen werden, sondern es bedarf einer strategischen Planung.³⁵ Unter der Berücksichtigung von Trends und Entwicklungen von Markt, Technologie und unternehmenseigenen Ressourcen werden Schwerpunkte für die Innovationsaktivitäten festgelegt.³⁶ Jede Innovationsstrategie fügt sich als Teil der Unternehmensstrategie ein und beschreibt für das Unternehmen wie zukünftige Erfolgspotenziale entwickelt und damit die gesetzten Innovationsziele erreicht werden können.³⁷ Hierzu gehören umfassende Strategien und Entscheidungen in den folgenden vier Themenbereichen:

Eine hohe Bedeutung in der Innovationsstrategie spielt der Faktor Zeit und die Wahl eines optimalen Zeitpunktes und Zeitraums für die Markteinführung einer Innovation.³⁸ Ein Unternehmen kann als Innovationspionier auftreten und mit Erfolg im Wettbewerb eine temporäre Monopolstellung einholen. Auf der anderen Seite trägt das Unternehmen auch das Risiko des Scheiterns der Innovation und ggf. hohe Markterschließungskosten.³⁹ Ein früher „Innovationsfolger“ versucht kurz nach dem Pionier in den Markt einzutreten, um gegebenenfalls die positiven Effekte des Pioniers für sich zu nutzen. Ein später „Innovationsfolger“ wiederum tritt erst dann mit seinem Produkt oder Leistung auf den Markt, wenn zum Beispiel die Erfahrungswerte über ein marktbezogenes Risiko der Pioniere widerlegt wurde.⁴⁰

In Bezug auf das Leistungsniveau gilt es festzulegen, mit welcher Kompetenzbreite und -tiefe eine Innovation betrieben werden soll. Hier kann zwischen der Hochleistungsstrategie und Präsenz- oder Beobachtungsstrategie unterschieden werden. Durch die Verfolgung einer Hochleistungsstrategie streben Unternehmen ein Leistungsziel nahe am „state of the art“ (höchster Entwicklungsstandard) an.⁴¹ Hierfür muss das Unternehmen allerdings wie beispielsweise die Softwarefirma SAP das Potenzial einer Standardsoftware als technologische Innovation als erstes auf den Markt bringen. Eine Präsenzstrategie liegt unter dem Ziel der Marktführerschaft und führt nicht zur Leistungsdifferenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Die Beobachtungsstrategie wiederum strebt ein unterdurchschnittliches Kompetenzniveau an, welches jedoch jederzeit angehoben werden kann.⁴²

Des Weiteren sollten Beschaffungsquellen für notwendige Ressourcen definiert werden. Die Entwicklung einer neuen Produkt- oder Leistungsinnovation bzw. eines Substitutionsproduktes kann in einem Unternehmen mit einem spezialisierten Team eigenständig durchgeführt werden.⁴³ Viele Unternehmen entscheiden sich z.B. eine bereits bestehende Innovation zu imitieren und für sich zu beanspruchen. Weiterhin kann eine Innovationsidee durch Kauf des Patents oder der Lizenz von einem anderen Unternehmen erworben werden. Auch Kooperationen mit spezialisierten Unternehmen oder Forschungsinstituten können als Quelle für die Innovationgenerierung genutzt werden.⁴⁴

[...]

¹ Chinesisches Sprichwort, Knoche 1997, S.1

² vgl. Stern, Thomas; Jaberg, Helmut: Erfolgreiches Innovationsmanagement. Erfolgsfaktoren - Grundmuster -Fallbeispiele, Gabler Verlag 2010, S. 2.

³ vgl. Gehrmann, Uwe, Meister, Gunnar (Innovationsmanagement, 2014): Der interimistische Innovationsmanager, S. 223, in: Servatius, Hans-Gerd, Piller, Frank T. (Hrsg.), Der Innovationsmanager. Wertsteigerung durch ein ganzheitliches Innovationsmanagement, Düsseldorf: Symposion Publishing 2014, S. 223-238.

⁴ vgl. Stern, Thomas; Jaberg, Helmut: Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2010, S. 3.

⁵ vgl. Hauschildt, Jürgen; Salomo, Sören: Innovationsmanagement, München: Verlag Franz Vahlen 2007 (4. Auflage), S. 3.

⁶ vgl. Marcus, Disselkamp: Innovationsmanagement. Instrumente und Methode zur Umsetzung im Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler 2012 (2. Auflage), S. 17.

⁷ Marcus, Disselkamp: Innovationsmanagement, 2012, S.17, zit. nach: Bergmann, Gustav: Innovation, Ludwigshafen: Kiehl 2000, S.19.

⁸ Borbérly, Emese: JA. Schumpeter und die Innovationsforschung, Budapest: 6th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking 2006, Stand 15.02.2019), S. 401, zit. nach: Schumpeter, in Freudenberger, Herman; Mensch, Gerhard: Von der Provinzstadt zur Industrieregion (Brünn-Studie), Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 1975, S.14.

⁹ vgl. Hauschildt, Jürgen; Salomo, Sören: Innovationsmanagement, 2007, S. S.3-4.

¹⁰ vgl. Brem, Alexander, Vahs, Dietmar: Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2013 (4. Auflage), S. 2.

¹¹ vgl. Noè, Manfred: Innovation 2.0. Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren, Wiesbaden: Springer Gabler 2013, S. 2-5.

¹² Bender, Dennis, Schuh, Günther: Grundlagen des Innovationsmanagements, S. 2, in: Schuh, Günther (Hrsg.), Innovationsmanagement. Handbuch Produktion und Management 3, Wiesbaden: Springer Gabler 2012, S. 1-16.

¹³ vgl. Servatius, H.-G.; Piller, F.: Der Innovationsmanager, Düsseldorf: Symposion Publishing 2014, S. 74.

¹⁴ vgl. Gerybadze, Alexander: Technologie- und Innovationsmanagement. Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, München: Verlag Vahlen 2004, S. 3.

¹⁵ vgl. Stern, Thomas; Jaberg, Helmut: Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2010, S. 3.

¹⁶ Fichter, Klaus: Grundlagen des Innovationsmanagements, Oldenburg: Carl von Ossietzky Universität, 2015, S. 32-33.

¹⁷ vgl. Dietmar, Vahs; Burmester, Ralf: Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart: Schäffler-Poeschel 2005, S. 47f.

¹⁸ Bender, Dennis, Schuh, Günther: Grundlagen des Innovationsmanagements, 2012, S. 2.

¹⁹ vgl. Dietmar, Vahs; Burmester, Ralf: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 2005, S. 47.

²⁰ vgl. Brem, Alexander, Vahs, Dietmar: Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 2013, S. 28.

²¹ vgl. Sommerlatte, Tom: Strategie, Innovation, Kosteneffizienz. Managementherausforderungen, Düsseldorf: Symposion Publishing 2012 (2. Auflage), S. 170.

²² vgl. Dietmar, Vahs; Burmester, Ralf: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 2005, S. 50.

²³ vgl. Dörr, Nora, Müller-Prothmann, Tobias: Innovationsmanagement: Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse, München: Carl Hanser Verlag 2014 (3. Auflage), S. 11.

²⁴ vgl. Voigt, Kai-Ingo: Industrielles Management. Grundlagen der Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht, Berlin u. Heidelberg: Springer Verlag 2008, S. 73.

²⁵ vgl. Günther, Markus; Köck, Anna-Maria; Stummer, Christian: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements, Wien: Facultas 2010 (3. Auflage), S. 42.

²⁶ vgl. Kraut, Nicole: Unternehmensanalyse in mittelständischen Industrieunternehmen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2002, S. 18.

²⁷ vgl. Gerpott, Torsten J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2005 (2. Auflage), S. 142.

²⁸ vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf; Schneider, Herfried: Grundlagen des Innovationsmanagements, München: Verlag Franz Vahlen 2006, S. 247.

²⁹ vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt: Campus 2008, S. 35 f.

³⁰ vgl. Corsten; Gössinger, Schneider: Grundlagen des Innovationsmanagements, 2006, S. 247.

³¹ vgl Gerybadze, Alexander: Technologie- und Innovationsmanagement, 2004, S. 125.

³² vgl. Gerpott, Torsten J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, 2005, S. 101.

³³ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Günther, Markus; Köck, Anna-Maria; Stummer, Christian: Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements, Wien: Facultas 2010 (3. Auflage), S.43.

³⁴ Weblog Service, Pädagogische Hochschule St. Gallen: Lehrgang zur Formulierung von Lernzielen, blogs.phsg.com, online unter: http://blogs.phsg.ch/adsek1/files/2014/05/Lehrgang-zur-Formulierung-von-Lernzielen.pdf (Stand 15.02.2019), S.1.

³⁵ vgl. Servatius, Piller: Der Innovationsmanager, 2014, S.143.

³⁶ vgl. Gassmann, Oliver; Granig, Peter: Innovationsmanagement. 12 Erfolgsstrategien für KMU, München: Carl Hanser Verlag 2013, S.12.

³⁷ Vgl. Globocnik, Dietfried; Salomo, Søren: Erfolgsfaktoren des strategischen Innovationsmanagements, S. 64, in: Granig P., Hartlieb E., Lercher H. (Hrsg.): Innovationsstrategien. Wiesbaden: Springer Gabler 2014, S.18.

³⁸ vgl. Specht/Möhrle 2002 S. 106.

³⁹ vgl. Hagenhoff, Svenja: Innovationsmanagement für Kooperationen. Ein instrumentorientierte Betrachtung, Universitätsverlag Göttingen 2008, S. 27.

⁴⁰ vgl. Gerpott, Torsten J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, 2005, S 120.

⁴¹ vgl. Borchert, Jan; Goos, Philipp; Hagenhoff, Svenja: Innovations- und Technologiemanagement. Eine Bestandsaufnahme, Hrsg.: Matthias Schumann, Arbeitsbericht 4/2003, Georg-August-Universität, S. 61-62.

⁴² vgl. Hagenhoff, Svenja: Innovationsmanagement für Kooperationen. 2008, S. 177-178.

⁴³ vgl. Borchert, Jan; Goos, Philipp; Hagenhoff, Svenja: Innovations- und Technologiemanagement. Eine Bestandsaufnahme, 2003, S. 59-60.

⁴⁴ vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., Innovationsmanagement, 2007, S. 65.