Ordentliche Kündigung, Sozialauswahl und rechtliche Rahmenbedingungen des Bewerbungsgesprächs

Inhalt

1 Die ordentliche Kündigung
1.1 Das KSchG
1.2 Die ordentliche Kündigung
1.2.1 Betriebsbedingte Kündigung
1.2.2 Personenbedingte Kündigung
1.2.3 Verhaltensbedingte Kündigung
1.2.4 Voraussetzung für eine ordentliche Kündigung
1.2.5 Wiederspruch zur Kündigung
1.3 Auflösung Fallbeispiel
1.4 Trennungsmanagement oder Outplacement

2 Das Bewerbungsgespräch – Rechtliche Rahmenbedingungen
2.1 Auswahlgespräche – Definition
2.1.1 Arten von Auswahlgesprächen
2.1.2 Ziele von Auswahlgesprächen
2.1.3 Gestaltung von Auswahlgesprächen
2.1.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.2 Anwendung des AGG auf das vorliegende Beispiel

3 Kündigungsschutz – Sozialauswahl
3.1 Ordentliche betriebsbedingte Kündigung
3.2 Die Abfindung
3.3 Die Sozialauswahl
3.4 Anwendung der Sozialauswahl auf das Praxisbeispiel

Literaturverzeichnis

1 Die ordentliche Kündigung

1.1 Das KSchG

Ist eine Person länger als sechs Monate in einem Unternehmen beschäftigt, greift meist das Kündigungsschutzgesetz kurz KSchG. Wichtig für den beispielhaften Fall ist, dass der Kündigungseinspruch von Frau P. innerhalb einer Woche nach Kündigung beim Be- triebsrat eingehen muss. (§3 KschG) (Bundesamt für Justiz 25.08.1969, S. 1)

1.2 Die ordentliche Kündigung

Bei einer ordentlichen Kündigung muss einiges in Betracht gezogen werden. Zunächst sind die Kündigungsfristen einzuhalten. (Janetz 2019, S. 125) Das KSchG wirkt nur, wenn der Arbeitnehmer mindestens sechs Monate für das Unternehmen tätig ist, und der Betrieb eine höhere Mitarbeiterzahl als 10,25 hat. Möglich sind hierbei Kündigungen, die sozial gerechtfertigt sind. Demnach kann einem Mitarbeiter entweder durch personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Gründen gekündigt werden. (Janetz 2019, S. 126)

1.2.1 Betriebsbedingte Kündigung

Möchte man einen oder mehrere Mitarbeiter betriebsbedingt kündigen, so sind zwei Stu- fen nötig. Zunächst muss ein Arbeitsplatz im Zuge betrieblicher Erfordernisse wegfallen. In der zweiten Stufe der Sozialauswahl werden Gruppen von vergleichbaren Mitarbeitern gebildet. Hierbei werden gewisse Leistungsträger und Mitarbeiter mit besonderem Kün- digungsschutz herausgenommen. Danach werden die übrigen Mitarbeiter nach Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltspflichten der Arbeitnehmer und Schwer- behinderungen „bewertet“. Ermittelt wird hierbei der Mitarbeiter mit den schlechtesten Sozialdaten. (Janetz 2019, S. 129–131)

1.2.2 Personenbedingte Kündigung

Möchte man eine personenbedingte Kündigung aussprechen, ist die Grundvoraussetzung, dass der Mitarbeiter seine Arbeitsleistung dauerhaft nicht mehr erbringen kann. Dies be- läuft sich sowohl auf die persönlichen Fähigkeiten als auch auf dessen Eigenschaften. Dafür gelten drei Voraussetzungen. Zunächst muss die Fähigkeit des Arbeitnehmers zur Ausübung seiner Stelle nicht länger gewährleistet sein. Die zweite Voraussetzung ist, dass die fehlende Leistungsfähigkeit den betrieblichen und wirtschaftlichen Interessen im Wege steht. Hierbei müssen die Störungen konkret belegt werden. Im dritten Schritt muss nun eine negative Zukunftsprognose vorhanden sein. Hierbei stellt sich die Frage, ob der Mitarbeiter seine volle Leistung in der Zukunft wieder erbringen kann. Diese dauerhafte Störung sollte dann von einem Arzt prognostiziert werden. Die soziale Rechtfertigung fordert im letzten Schritt auch, dass geprüft wird, ob der Mitarbeiter nicht an einem an- deren Arbeitsplatz in Zukunft eine volle Leistung erbringen kann. Sind diese Gründe ge- geben, kann die Kündigung erteilt werden. Diese kann unter Umstände im Folgenden vom Arbeitsgericht geprüft und/oder angefochten werden. (Brüssel und Stella 2019, S. 172)

1.2.3 Verhaltensbedingte Kündigung

Eine verhaltensbedingte Kündigung kommt dann in Betracht, wenn der Kündigungsgrund im Verhalten des Mitarbeiters liegt. Eine Störung im Leistungsbereich kann z. B. bei Un- pünktlichkeit, Schlechtarbeit usw. liegen. Eine Störung im Vertrauensbereich liegt vor, wenn er z. B. durch Lügen, Schmiergelder oder Tätlichkeiten etc. auffällt. Bei einer verhaltensbedingten Kündigung bedarf es vorab einer Abmahnung. Bei der Störung des Vertrauensbereich benötigt es nur dann eine Abmahnung, wenn der Arbeitnehmer mit vertretbaren Gründen annehmen konnte, dass er nicht vertragswidrig gehandelt hat. (Ja- netz 2019, S. 133)

Da die Abmahnung in dem hier besprochenen Fall nicht zum Tragen kommt, soll sie nur kurz skizziert werden. Möchte man einen Mitarbeiter abmahnen, muss diese auch wirk- sam sein, d. h. sie muss eine Rüge, Missbilligung und Warnung enthalten und auch nicht anderweitig nichtig sein. Sie muss inhaltlich zutreffen und ein gleichartiges Verhalten betreffen. (Janetz 2019, S. 137)

1.2.4 Voraussetzung für eine ordentliche Kündigung

Um eine ordentliche Kündigung auszusprechen, sollte zunächst auf die Form geachtet werden. Die Kündigung muss schriftlich erfolgen und unterschrieben werden. Wichtig ist hierbei das Zugangsdatum des Kündigungsschreibens. Dieses muss in den Machtbereich des Empfänger gelangen. Um die Kündigung zu rechtfertigen, benötigt es zunächst einen zulässigen Grund sowie eine Sozialauswahl. Ausgenommen sind hier Kündigungen, die einen personenbezogenen Grund haben. Bei Personen denen besonderer Schutz zusteht, ist zu beachten, dass hier andere Voraussetzungen gelten. Zu diesen Personengruppen gehören z. B. Schwangere, Betriebsratsmitglieder oder Schwerbehinderte. Existiert ein Betriebsrat im Unternehmen, muss dieser der Kündigung vorab zustimmen. Für die Kün- digung sind dann auch noch entsprechende Kündigungsfristen zu beachten. Bei einer Be- triebszugehörigkeit von z. B. 20 Jahren besteht eine Kündigungsfrist von sieben Monaten zum Ende des Monats. (Rassek 2018, S. 1)

1.2.5 Wiederspruch zur Kündigung

Möchte man der Kündigung widersprechen, kann man binnen drei Wochen einen Wider- spruch einlegen. Chancen darauf, Recht zu bekommen, hat man z. B. wenn der Betriebsrat nicht angehört wurde, die Kündigung nicht der schriftlichen Anforderung entspricht oder die Kündigung gegen den Tarifvertrag verstößt. Auch falsche Angaben von Seiten des Arbeitgebers sind Gründe für die Nichtigkeit. Der Arbeitgeber ist außerdem verpflichtet, eine Versetzung in Betracht zu ziehen und eine korrekte Sozialauswahl durchzuführen. Entspricht er dem nicht, ist die Kündigung anfechtbar. (Hockling und Leffers 2015, S. 1)

1.3 Auflösung Fallbeispiel

Im Folgenden soll ein beispielhafter Fall behandelt werden. Die Spedition Eilig möchte ihre Mitarbeiterin in der Packerei kündigen, weil diese an chronifizierten Rückenproble- men leidet und ihr Arzt diagnostiziert hat, dass sie den Beruf nicht mehr ausüben kann. Die Spedition kündigt ordentlich nach Anhörung des Betriebsrates. Daraufhin kommt es zur Gegenwehr seitens Frau P., die einen ihr gerechten Arbeitsplatz fordert, oder umge- schult werden möchte. Im Folgenden soll nun geklärt werden, unter welchen Vorausset- zungen der Arbeitsvertrag mit Frau P. gekündigt werden kann. Außerdem soll dargestellt werden, ob die Gegenwehr von Frau P. Chancen auf Erfolg hat.

Zunächst muss geprüft werden, ob Frau P. unter das Kündigungsschutzgesetz fällt oder nicht. Nach § 1 (1) KSchG ist die Voraussetzung für das Kündigungsgesetz ein Arbeits- verhältnis, welches ohne Unterbrechung länger als sechs Monate besteht. (Bundesamt für Justiz 25.08.1969, S. 1) Da Frau P. bereits seit 20 Jahren für das Unternehmen tätig ist, fällt die Kündigung unter das KSchG. Da es sich hierbei um eine ordentliche Kündigung aus personenbedingten Gründen handelt, sind zunächst die Voraussetzungen einer or- dentlichen Kündigung zu prüfen. Aufgrund der vorliegenden Informationen geht man da- von aus, dass die Kündigung in sauberer Schriftform vorliegt. Sie wurde dem Betriebsrat vorgelegt und akzeptiert. Außerdem wurde fristgerecht zum 30.04. des Folgejahres ge- kündigt, wobei die Kündigung am 03.08. des laufenden Jahres in den Machtbereich von Frau P. überging. Nun hat Frau P. das Recht nach § 3 KSchG einen Widerspruch gegen die Kündigung wegen sozialer Ungerechtfertigtkeit einzulegen und tut dies auch. (Bun- desamt für Justiz 25.08.1969, S. 1) In §1 (2) KSchG wird die sozial ungerechtfertigte Kündigung beschrieben. Hier zeigt sich, dass eine sozial ungerechtfertigte Kündigung vorliegt, wenn sie nicht durch Gründe ausgesprochen wurde, die in der Person oder dem Verhalten des Arbeitnehmers bedingt sind. Hierbei müsste man schauen, ob Frau P. nicht an eine andere Stelle versetzt werden könnte. (Bundesamt für Justiz 25.08.1969, S. 1) Nun stellt sich der Fall so dar, dass Frau P. aufgrund ihrer Erkrankung und der negativen Zukunftsprognose ihres Arztes, ihren Job nicht länger ausführen kann. Die Weiterbe- schäftigung im Unternehmen stellt eine betriebliche oder wirtschaftliche Belastung für die Firma Eilig dar.

Somit ist der Fall klar. Dies bedeutet, dass die Kündigung von Frau P. gerechtfertigt ist und somit voll rechtswirksam. In diesem Fall wären jedoch auch Outplacement -Interka- tionen von Vorteil. Hierbei könnte man z. B. Frau P. darin unterstützen, eine neue Stelle zu finden oder auch eine Umschulung möglich zu machen.

1.4 Trennungsmanagement oder Outplacement

Kündigungen von Arbeitsverträgen kommen in einer Unternehmensgeschichte immer wieder vor. Man kann nur hoffen, dass sich die Trennung nicht allzu schlimm sowohl auf die gekündigte Person als auch auf die verbleibenden Mitarbeiter auswirkt. Nun sollen zum Abschluss noch die positiven Auswirkungen eines effektiven Trennungsmanage- ments skizziert werden.

Das effektive Trennungsmanagement wirkt sich positiv auf das Engagement und die Mo- tivation der verbleibenden Mitarbeiter aus, reduziert versteckte Kosten und Traumatisie- rungen im Unternehmen. Der Respekt, den man dem Gekündigten entgegenbringt, stärkt das Arbeitgeberimage und lässt Spielraum für weitere Beziehungen. Dabei muss das Trennungsmanagement systematisch durchgeführt, ganzheitlich (kulturell und psycholo- gisch) ablaufen und im Folgenden kritisch evaluiert werden. (Treier 2019, S. 418)

2 Das Bewerbungsgespräch – Rechtliche Rahmenbedingungen

2.1 Auswahlgespräche – Definition

Ein Auswahlgespräch oder auch Vorstellungsgespräch ist ein Gespräch zwischen Mitar- beitern eines Unternehmens (meist Personaler und Führungsperson) und einem Bewer- ber. Hierbei geht es darum, Informationen einzuholen aber auch weiter zu geben. Vor- stellungsgespräche werden häufig als erstes Mittel genutzt, um den Bewerber näher ken- nen zu lernen. Einstellungsgespräche werden hingegen vorwiegend nach anderen Mitteln von Auswahlprozessen geschaltet. Hierbei geht es vor allem um Verhandlungen bei- spielsweise über den Vertrag oder die Arbeitsbedingungen. Der bedeutendste Unterschied ist, dass bei einem Einstellungsgespräch die Personalentscheidung bereits gefallen ist. (Rohrlack 2019, S. 222–223)

2.1.1 Arten von Auswahlgesprächen

Das Face-to-Face Interview wird wohl am häufigsten genutzt. Hierbei sitzen die unter- schiedlichen Gesprächspartner in einem Raum. (Rohrlack 2019, S. 223) Der Vorteil ist hierbei, dass die Firma bereits durch sein Gebäude und die Räumlichkeiten einen gewis- sen ersten Eindruck setzten kann. Häufig wird die Situation auch genutzt, um eine Füh- rung durch die Firma durchzuführen und mögliche neue Kollegen vorzustellen.

Sind vorab oder auch nach z. B. einer Arbeitsprobe noch weitere Fragen zu klären, kann ein Telefoninterview Sinn machen. Auch Kostenersparnisse wegen möglichen großen Entfernungen sind hierbei mit einzubeziehen. Bei einem Telefoninterview wird der Be- werber zu einem bestimmten Termin oder auch unangemeldet angerufen. Mittels Tele- fonkonferenzen können mehrere Mitarbeiter an dem Gespräch teilnehmen. Es wurden auch bereits Computerprogramme veröffentlicht, die mit dem Bewerber sprechen und daraufhin ein Persönlichkeitsprofil erzeugen. (Rohrlack 2019, S. 223) Jedoch sind hierbei auch Nachteile anzusprechen, wie das Fehlen der nonverbalen Unterhaltung. Es wäre auch möglich, dass sich der Bewerber hierbei weniger wertgeschätzt fühlt.

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