Anforderungen an die "moderne Führungspersönlichkeit"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Gender-Erklarung

1 Einleitung
1.1 Hinfuhrung zum Thema
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Paradigmenwechsel im Leadership
2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung: „Fuhrung“ vs. „Leadership“ vs „Management“
2.2 Klassische Fuhrungsansatze
2.3 New Leadership-Ansatze und Anforderung an Fuhrungspersonlichkeiten des 21.Jahrhunderts
2.4 Anforderungen an eine moderne Fuhrungspersonlichkeit

3 Konfliktmanagement als Fuhrungskompetenzen
3.1 Bedeutung und Inhalte sozialer Konflikte in Organisationen
3.2 Konflikteskalationsstufen nach Glasl
3.3 Elementare Interventionsmethoden derKonfliktbehandlung
3.4 Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

4 Reflexion der personlichen Kompetenzentwicklung im Bereich Leadership
4.1 Personliche Gesamtentwicklung wahrend des Wintersemesters 2019/
4.2 Steigerung der Kompetenzen im Bereich Kommunikation durch Anwendung der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassische Stromungen der Fuhrungsforschung

Abbildung 2: Das InLeaVe New Leadership Modell

Abbildung 3: Die Auswirkungen von Konfliktmanagement-Strukturen auf das Fuhrungsverhalten

Abbildung 4: Die Bedeutungsebenen von Konflikten

Abbildung 5: Das Modell der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl

Abbildung 6: Die vier prinzipiellen Interventionsrichtungen nach Friedrich Glasl

Abbildung 7: Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation

Abbildung 8: Konfliktgesprach Teil 1 - Stufe 1-2

Abbildung 9: Konfliktgesprach Teil 2 - Stufe 3-4

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gender-Erklarung

In der vorliegenden Arbeit wird aus Grunden der besseren Lesbarkeit ausschlieBlich das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und diverse Geschlechter sind dabei aus- drucklich mit inbegriffen.

1 Einleitung

1.1 Hinfuhrung zum Thema

Was macht Fuhrung zukunftsfahig? In Zeiten von Megatrends wie der Globalisierung und der digitalen Transformation sieht sich die Gesellschaft rasanter sowie komplexer Veranderungen ausgesetzt.¹ Diese neue Umgebung wird auch als VUCA-Welt bezeich- net. Ursprunglich als Begriff fur militarische Strategien nach dem Ende des Kalten Krie- ges verwendet, entwickelte sich VUCA zu einem Akronym fur Volatilitat, Unsicherheit, Komplexitat und Ambiguitat.² Volatilitat beschreibt die Unbestandigkeit, Unsicherheit die Unvorhersehbarkeit, Komplexitat die steigende Anzahl von Interdependenzen und Am- biguitat die Mehrdeutigkeit von Dingen.³ Das Resultat dieser Umstande ist ein Stadium der Instabilitat, Zweifel, Misstrauen, Mehrung ungeloster Konflikte und Lahmung durch eine unuberschaubare Flut an Informationen.⁴

Das VUCA-Umfeld hat nicht nur weitreichende Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen an sich, sondern auch auf den Fuhrungsalltag des 21. Jahrhunderts.⁵ So zeigt sich beispielsweise die aus der VUCA-Welt resultierende Unsicherheit nicht zuletzt in einem gesteigerten Misstrauen gegenuber den Fuhrungskraften von heute.⁶ Traditionelle Fuhrungsansatze sind veraltet. Stattdessen sind neue Fuhrungsstile mit entsprechender Innovation und Unternehmergeist gefragt, um die Wettbewerbsfahigkeit aufrechtzuerhalten.⁷ Die Aufgabe der Fuhrung ist es kunftig, uberzeugende Visionen und Orientierung zu bieten, um den Mitarbeitern die notwendige Sicherheit zu geben. Dabei sollten Werte wie Ehrlichkeit und Menschlichkeit sowie Kompetenz im Vordergrund des Handelns stehen und nicht durch politische, ideologische oder glaubensgerichtete An- sichten verzehrt werden.⁸

Die Studie „Think Tank" Zukunft der Fuhrung ermittelte neben den zunehmend komple- xeren und unbestandigeren Rahmenbedingungen sowie dem starkeren Schwerpunkt auf Innovationen und Visionen folgende zukunftige Fuhrungsherausforderungen: glo­bale Herausforderungen, starkerer Fokus auf Soft Skills, kontinuierliche Entwicklung der Hard Skills, Aufbau vertrauensvoller Beziehungen sowie Fuhrung als Balance-Akt zwi- schen dem Fordern und Entwickeln der eigenen Mitarbeiter.⁹

Auf Basis dieser Entwicklungen stellt sich somit die Frage, welche konkreten Anforde- rungen an die moderne Fuhrungspersonlichkeit und schwerpunktmaBig an deren Kom- petenzen im Bereich Konfliktmanagement gestellt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Studienarbeit setzt sich aus insgesamt funf Kapiteln zusammen. Die ersten drei Kapitel dienen als theoretische Grundlage. Zum Zwecke eines einheitlichen Verstandnisses der Begriffe „Fuhrung“ und ..Leadership" werden diese eingangs erklart sowie eine Abgrenzung vorgenommen. Weiter wird dargelegt, wie sich die Fuhrungsan- satze im Laufe der Zeit entwickelt haben, um dadurch Schlussfolgerungen auf die An- forderungen an eine Fuhrungspersonlichkeit des 21. Jahrhunderts schlieBen zu konnen. Das dritte Kapitel widmet sich dem thematischen Kern dieser Arbeit, der Konfliktkompe- tenz als eine bedeutende Anforderungskomponente in der heutigen Zeit. Um die Basis fur die darauffolgende personliche Reflexion zu schaffen, werden die Bedeutung und Inhalte sozialer Konflikte in Organisationen, das 9-Stufen-Modell nach Glasl sowie we- sentliche Interventionsmethoden wie insbesondere die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg naher beleuchtet. Das darauffolgende Kapitel 4 befasst sich mit der prakti- schen Facette dieser Arbeit. Zunachst wird die personliche Gesamtentwicklung des Au- tors wahrend des Wintersemesters 2019/2020 im Fach „Leadership“ an der Hochschule fur angewandtes Management in Ismaning beschrieben und auf die einzelnen Kompe- tenzgewinne umfassend eingegangen. Daraufhin werden in einem zweiten Abschnitt im Speziellen die gesteigerten Kompetenzen im Bereich des Konfliktmanagements durch die Anwendung der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg naher ausgefuhrt. Ein abschlieBendes Fazit rundet die Arbeit ab.

2 Paradigmenwechsel im Leadership

2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung: „Fuhrung“ vs. „Lea- dership“ vs. „Management“

Bevor eine Definition vorgenommen werden kann, soll zunachst einmal geklart werden, ob die Begriffe „Fuhrung“, „Leadership“ und „Management“ synonymhaft oder getrennt voneinander verwendet werden konnen. Leadership bedeutet, vom Englischen in das Deutsche ubersetzt, nichts anderes als Fuhrung.¹⁰ Die Begriffe „Leader“ bzw. „Lea- dership" wurden verstarkt in den letzten zwei Jahrzehnten in den deutschen Sprachge- brauch ubernommen und mit Fuhrung, Leitung und Fuhrungsqualitaten in Zusammen- hang gebracht.¹¹ Als einer der Ersten bestimmte Harvard-Professor John P. Kotter die­sen Begriff im Jahr 1982, als er eine Differenzierung zwischen Managern und Fuhrern im eigentlichen Sinne, den Leadern, vornahm. Sowohl Leader als auch Manager gelten als Fuhrungsfiguren. Wahrend Manager jedoch fur Verwaltungstatigkeiten wie das Or- ganisieren, Planen und Kontrollieren von Ablaufen zustandig sind, inspirieren und moti- vieren Leader ihre Mitarbeiter durch Visionen.¹² Als Grundlage fur diese Studienarbeit sind demzufolge die Begriffe „Fuhrung" und „Leadership" als Synonyme zu betrachten und vom klassischen „Management" zu unterscheiden.

Eine allgemeingultige Definition des Begriffes „Leadership" gibt es nicht. Hingegen exis- tiert eine Vielzahl unterschiedlicher Auffassungen.¹³ Diese stammen aus den ver- schiedensten Disziplinen wie beispielsweise der Psychologie, den Wirtschaftswissen- schaften und der Philosophie.¹⁴ Nach Hentze kann Fuhrung im Allgemeinen „als zeitlich ubergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinares Konstrukt betrach- tet" werden.¹⁵ Unter anderem von Rosenstiel, Molt und Ruttinger sprechen in diesem Kontext von einer zielbezogenen Einflussnahme.¹⁶ So sollen nach Comelli und von Ro- senstiel „[d]ie Gefuhrten ... dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen."¹⁷

Weiter differenziert von Rosenstiel zwischen struktureller und personeller Fuhrung. Zent- ral fur die Fuhrung durch Strukturen ist, dass die Aktivitaten der Mitarbeiter eines Unter- nehmens nicht unmittelbar durch eine Person beeinflusst werden, sondern durch die gegebenen Strukturen wie zum Beispiel Verfahrensvorschriften oder Anreizsysteme ge- steuert sowie koordiniert werden. Bei der personellen Fuhrung entscheiden trotz beste- henden, eng gefassten Vorschriften letzten Endes Menschen daruber, wie diese in der Praxis umgesetzt werden sollen. Hierbei steht die Art und Weise, wie sich der Vorge- setzte gegenuber seinen Mitarbeitern verhalt, ihnen Ziele verdeutlicht, Aufgaben koordi- niert, sie durch Gesprache motiviert und Ergebnisse kontrolliert im Vordergrund.¹⁸ Dabei sind die Fuhrungsarten nicht getrennt voneinander zu sehen, sondern als Erganzung des jeweils anderen. Bei einem Strukturmangel kommt der personellen Fuhrung eine hohere Bedeutung zu, bei fehlender interaktiver Fuhrung wiederum der Fuhrung durch Strukturen.¹⁹

Winston und Patterson lieferten auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche eine integrative Begriffsbestimmungvon „Leadership”, die vieleder bereits genannten sowie aktuellen Aspekteder Fuhrungsforschungmiteinbezieht:„A leader is one or more people who selects, equips, trains, and influences one or more follower(s) who have diverse gifts, abilities, and skills and focuses the follower(s) to the organization's mission and objectives causing the follower(s) to willingly and enthusiastically expend spiritual, emo­tional, and physical energy in a concerted coordinated effort to achieve the organiza­tional mission and objectives."²⁰

2.2 Klassische Fuhrungsansatze

Der Fuhrungsbegriff ist, wie man bereits an der Vielschichtigkeit der Definitionen erken- nen kann, nicht zu vereinheitlichen. Dies hangt mitunter auch davon ab, welche Fuh- rungsansatze und -theorien sowie damit verbundenen implizierten Annahmen verfolgt werden.²¹ Ebenso wie bei den Begriffserklarungen von Leadership gibt es auch hier eine unuberschaubare Anzahl unterschiedlichsterTheorien.

Die sogenannten traditionellen Fuhrungsansatze haben gemeinsam, dass sie sich auf einzelne Faktoren der Fuhrung konzentrieren.²² Dabei treffen sie Aussagen daruber, wie bedeutsamgewisseFuhrungseigenschaften, Fuhrungsverhaltensweisen und Fuhrungs- situationen fur ein erfolgreiches Leadership sind.²³ Im Wesentlichen lassen sie sich in drei verschiedene Stromungen unterteilen: eigenschafts-/personen-, verhaltens- und si- tuationszentrierte Ansatze. Auf Basis dieser Unterscheidung fokussiert sich der Autor auf die drei ubergeordneten Forschungsrichtungen, da andernfalls der Rahmen dieser Studienarbeit gesprengt werden wurde. Die nachfolgende Abbildung 1 liefert einen Uber- blick uber die drei Auspragungen mit ihren jeweiligen zentralen Bausteinen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Klassische Stromungen der Fuhrungsforschung (in Anlehnung an Lippold, 2019, S. 4)

Die eigenschaftsorientierten Ansatze stellen historisch gesehen den Anfang der Fuh- rungstheorieforschung und somit den altesten Erklarungsansatz dar. Sie gehen in ihrer Kernannahme davon aus, dass bestimmte angeborene oder erworbene Personlichkeits- eigenschaften den Fuhrungserfolg maBgeblich bestimmen.²⁴ Den Mittelpunkt aller For- schungsansatze bis zum 20. Jahrhundert bildete dabei die Person des Fuhrenden. Es wurde davon ausgegangen, dass es sich um eine einseitige Einflussnahme seitens des Fuhrenden in Richtung der als Kollektiv angesehenen Gefuhrten handelte. Die zwi- schenmenschliche Beziehung zwischen dem Fuhrenden und den Gefuhrten wurde da- bei kaum thematisiert. Zu den wichtigsten Theorien der personenzentrierten Ansatze zahlen die Great-Man-Theorie, die Eigenschaftstheorie und die Skills Theory.²⁵ Die Sichtweise der Eigenschaftstheoretiker gilt jedoch heutzutage als uberholt, da weder die individuelle Fuhrungssituation noch der Einfluss der Gefuhrten und dessen Charakterei- genschaften bei der Interpretation berucksichtigt werden. Trotz dieser Kritik bleibt fest- zuhalten, dass die Personlichkeit des Fuhrenden eine bedeutsame Rolle im Fuhrungs- prozess einnimmt und deswegen immer noch groBe Popularitat genieBt.²⁶

Bei den verhaltensorientierten Fuhrungsansatzen, auch als Fuhrungsstilforschung be- zeichnet, steht dagegen - wie es der Name auch hier bereits verrat - das Verhalten des Fuhrenden im Fokus der Betrachtung. Aus der Kritik der personenzentrierten Ansatze heraus, trafen diese die Annahme, dass die jeweilige Situation den gewunschten Erfolg oder Nicht-Erfolg einer bestimmten Verhaltensweise mitentscheidet.Ebensowerden die Gefuhrten und die Beziehung zwischen dem Fuhrenden und den Gefuhrten in die For- schung miteinbezogen. Die Ansatze lassen sich dabei in die drei Ebenen der ein-, zwei- und dreidimensionalenFuhrungsstiltheorien unterteilen.²⁷ Gleich den eigenschaftsorien- tierten Ansatzen finden situationsbedingte Aspekte keine Beachtung. Jedoch kam man zu der wichtigen Einsicht, dass der Erfolg von Fuhrungspersonlichkeiten nicht durch de­ren Geburt bestimmt wird, sondern relevante Eigenschaften gezielt entwickelt und trai- niert werden konnen.²⁸

Die Forscher erkannten infolgedessen, dass der personen- und verhaltensorientierten Fuhrungsforschung, ein entscheidender Faktor fehlte: die situative Variable. Diese The- orie geht davon, dass das Fuhrungsergebnis in Form von Fuhrungserfolg oder Misser- folg wesentlich von der augenblicklichen Situation abhangt und der Fuhrungsstil dem- entsprechend daran anzupassen ist.²⁹ Zentrale Ansatze sind beispielsweise das situa- tive Reifegradmodell, die Kontingenztheorie der Fuhrungseffektivitat und die Weg-Ziel- Theorie der Fuhrung.³⁰ Die situationsorientierten Fuhrungsansatze sind hinsichtlich ei- ner ebenfalls eindimensional gepragten Sichtweise kritisch zu setzen, wenngleich ihre Erkenntnisseauch noch in der heutigen Zeit von Bedeutung sind.³¹

2.3 New Leadership-Ansatze und Anforderung an Fuhrungsperson- lichkeiten des 21. Jahrhunderts

Die Direktorin des „Arbuckle Leadership Fellows Program” der Graduate School of Busi­ness der Stanford University Dr. Carole Robin beschreibt den Wandel der Fuhrung- sansatze wie folgt: „ Traditionally leaders have thought that the way to learn to be better leaders is to look at other leaders for what worked. Instead leaders are going to have to start asking themselves ‘why would anybody want to follow me‘ ?”³²

Wie bereits im Kapitel 1.1 beschrieben, findet im Zeitalter von VUCA auch ein damit eingehender Paradigmenwechsel in der Fuhrungskultur statt. Begutachtet man die ak- tuelle Literatur zur Fuhrungsforschung, stoBt man auf eine Vielzahl von sogenannten New Leadership-Ansatzen und Konzepten. Von Au stellt dazu fest: „Auch wenn unter- schiedliche Foki im Zentrum der Betrachtung liegen, weisen die modernen mehrdimen- sionalen und integrativen Fuhrungsansatze vier gemeinsame tragende Grundpfeiler auf, die in der Grundidee zwar statisch, aber in der konkreten Ausgestaltung organisations- spezifisch und dynamischer Natur sind.“²⁷ Diese vier Grundpfeiler gehen auf das vom Institut fur Leadership & Veranderung (InLeaVe) entwickelte InLeaVe New Leadership Modell zuruck und lauten wie folgt: Beziehung (Grundpfeiler 1), System (Grundpfeiler 2), Partizipation (Grundpfeiler 3) und Sinn (Grundpfeiler 4).²⁸ Im weiteren Verlauf werden die bedeutendsten modernen Fuhrungstheorien den vier Grundpfeilfern zugeordnet, wo- bei eine eindeutige Abgrenzung durch die Flexibilitat der Ansatze nicht immer moglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das InLeaVe New Leadership Modell (in Anlehnung an von Au, 2016, S. 20)

Bei den Beziehungstheorien wird Fuhrung als ein wechselseitiger Transformationspro- zess zwischen der Fuhrungskraft und den Mitarbeitern verstanden. Menschenbilder und die Individualitat eines jeden Menschen spielen dabei eine zentrale Rolle. Als pragende Ansatze konnen hier die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX), das Servant-Lea- dership-Modell und die Transformationale Fuhrung genannt werden.²⁹

Den zweiten Grundpfeiler stellen die systemorientieren Fuhrungsansatze dar. Diese ver- suchen entgegen dem Individualgedanken, die Aufmerksamkeit auf die Organisation als Ganzes zu lenken. Die Ansatze vertreten dabei ubergreifend die Meinung, dass sich eine Organisation durch Selbstorganisation selbst regulieren und nicht von auBen direkt steuern lasst. Demzufolge ist es, anders als bei klassischen Managementkonzepten, der Fuhrungskraft nicht mehr allein moglich, von sich aus aktiv und zielgerichtet die Ge- schehnisse in Organisation zu lenken. Im Kern gibt es fur Systemtheoretiker nur eine konstruierte und keine fur die Organisation universell geltende Wirklichkeit.³⁰ Es wird zwischen folgenden drei Leitdifferenzen, die den einzelnen Entwicklungsstadien der Theorie gleichzusetzen sind, unterschieden: Teil vs. Ganzes, System vs. Umwelt und Identitat vs. Differenz. Diese besagen, dass jedes System als ganze Einheit mit mitei- nander vernetzten Elementen zu sehen ist. Es wird von der Wirklichkeit seiner Umwelt isoliert und schafft dadurch Raum fur eine Identitat. Wenngleich es auch von den Wech- selwirkungen seiner Umwelt abhangig ist. Als fur diese Theorie pragende Modelle sind das St. Galler Modell und das Eisbergmodell von Pinnow zu nennen.³¹

Die rasanten Veranderungen und der Wertewandel der heutigen Zeit verlangen eine zu- nehmend partizipativere und flexiblere Form des Fuhrens, der partizipativorientierte Fuh- rungsansatz ist geboren. Hierarchische und autoritare Fuhrungsansatze rucken in den Hintergrund, stattdessen entstehen agile, demokratische und kooperative Ansatze. Diese lassen sich in drei Hauptkategorien unterteilen: die agile Fuhrung, die geteilte Fuhrung und das Job Crafting Leadership.³²

Bedingt durch die Zunahme psychosozialer Probleme und den sprunghaften Fortschrit- ten auf dem Gebiet der Neurowissenschaften, werden weiche sinnorientierte Fuhrungs- ansatze in ein neues Licht geruckt. Bestehende Fuhrungsansatze wie die emotionale und spirituelle Fuhrung werden wiederbelebt, andere wie beispielsweise die gesunde und die achtsame Fuhrung werden weiterentwickelt.³³ Das Neuroleadership zeigt deut- lich auf, dass zu viel Stress im Arbeitsalltag zu geistigen und korperlichen Folgeerkran- kungen fuhren kann, was wiederum in einer erhohten Anzahl an Krankheitstagen und den damit verbundenen Kosten fur Unternehmen mundet. Besonders im Hinblick auf den demografischen Wandel sind vor allem altere Arbeitnehmer von entscheidender Be- deutung, da diese aufgrund ihres Erfahrungsschatzes wertvolle Mitarbeiter darstellen und nur schwer ersetzbar sind. Fur Unternehmen und ihre Fuhrungskrafte ist ein Um- denken erforderlich. Die Organisationskultur und -struktur muss den neuen Rahmenbe- dingungen angepasst werden und ein hirngerechtes Fuhren Einzug erhalten. Die Kon- flikt- und Mediationskompetenz stellen dabei einen bedeutsamen Grundpfeiler dar.³⁴ Aufgrund dieser herausragenden Bedeutung werden theoretische Kernaspekte des Konfliktmanagements in Kapitel 3 und die personliche Kompetenzentwicklung auf die- sem Gebiet in Kapitel 4 eingehend durchleuchtet.

2.4 Anforderungen an eine moderne Fuhrungspersonlichkeit

Flexibel, agil, dynamisch und demokratisch - all das sind Attribute, die mit neuen, zeit- gemaBen Fuhrungsansatzen in Verbindung gebracht werden.³⁵ Doch wie wirkt sich die- ser Paradigmenwechsel auf die Fuhrungsaufgaben, -kompetenzen, -stile und -rollen aus? Welchen Anforderungen muss eine Fuhrungskraft gegenwartig gerecht werden?

Von Au stellt sich ein ganzheitliches Kompetenzleading in der heutigen Zeit so vor, „dass alle Organisationsmitglieder mit ihren Kompetenzen, Talenten und Personlichkeitseigen- schaften jeweils an den „richtigen“ Aufgaben als Einzelne oder in der jeweils optimalen Teamkonstellation (hinsichtlich Kompetenzen, Typen und Rollen) arbeiten ( ... Leis- tungsebene Konnen). Hierbei konnen die Teammitglieder einer „beseelten“ und selbst- verantwortlichen Arbeit nachgehen, mit der sie sich identifizieren konnen und somit intrinsich (mit Flow-Erleben) motiviert sind ( ... Leistungsebene Wollen). Gleichzeitig dur­fen sie auch in einem inspirierenden Arbeits-Umfeld mit optimalen Leistungsbedingun- gen handeln ( ... Leistungsebene Durfen).“³⁶ Diese Optimalvorstellung scheint in einer sich standig andernden Umwelt jedoch nur schwer verwirklichbar zu sein. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich die Fuhrungskraft mit den zusatzlichen Anforderungen an eine Fuhrungspersonlichkeit im 21. Jahrhundert auseinandersetzt.

Wie unter anderem durch die Studie „Think Tank Zukunft der Fuhrung" bewiesen werden konnte, spielen Soft Skills eine immer wichtigere Rolle.³⁷ Die Literatur liefert hierzu eine Fulle an verschiedenen Termini und Differenzierungen einzelner Kompetenzfelder. Eine GroBzahl der Beitrage umfassen die vier Kompetenzbereiche Selbstkompetenz bzw. personale Kompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz.³⁸ Ein Mensch ist somit mehr oder minder in Bezug auf sich selbst, seine gegenstandliche und seine personale Umwelt handlungsfahig. Hierbei kann im Gesamten auch von einer Handlungskompetenz gesprochen werden.³⁹ Im besten Fall verfugt eine Fuhrungsper- sonlichkeit uber alle vier Handlungskompetenzen, wobei die beiden Soft Skills in Form der personalen und der sozialen Kompetenz besonders hervorgehoben werden konnen, da die Beziehungsgestaltung zur Kernaufgabe erwachsen ist.⁴⁰

[...]

¹ Vgl. Najipoor-Schutte, 2019, S. 115.

² Vgl. Jordaan, 2019, S. 61.

³ Vgl. Rascher, 2019, S. 5 f.

⁴ Vgl. Jordaan, 2019, S. 61.

⁵ Vgl. Jordaan, 2019, S. 61.

⁶ Vgl. Najipoor-Schutte, 2019, S. 115.

⁷ Vgl. Jordaan, 2019, S. 61.

⁸ Vgl. Najipoor-Schutte, 2019, S. 115.

⁹ Vgl. Eberhardt/Majkovic, 2015, S. 82 ff. Bei der Studie handelt es sich um eine explorative Interviewstu- die, bei der 20 Fuhrungsexperten auf Basis der Megatrends Individualisierung, Flexibilisierung, Demogra- fie, soziale/okonomische Veranderungen und soziale Verantwortung/Nachhaltigkeit zu deren Auswirkun- gen auf die Fuhrung von morgen befragt wurden.

¹⁰ Vgl. Hegele-Raih, 2004, S. 1.

¹¹ Vgl. Peters, 2015, S. 1.

¹² Vgl. Hegele-Raih, 2004, S. 1-3; siehe hierzu auch Northouse, 2015, S. 14.

¹³ Ausfuhrliche Sammlungen von Begriffsdefinitionen finden sich beispielsweise in Neuberger, 2002, S. 12 ff., Weibler, 2012, S. 17-24 oder Yukl, 2006, S. 21.

¹⁴ Vgl. von Au, 2016, S. 4.

¹⁵ Hentze et al., 2005, S. 18.

¹⁶ Vgl. von Rosenstiel, 2014, S. 3.

¹⁷ Von Rosenstiel, 2014, S. 3.

¹⁸ Vgl. von Rosenstiel, 2014, S 3.

¹⁹ Vgl. Wunderer, 2009, S. 13.

²⁰ Winston/Patterson, 2006, S. 7.

²¹ Vgl. von Au, 2016, S. 5.

²² Vgl. von Au, 2016, S. 6.

²³ Vgl. Lippold, 2019, S. 3.

²⁴ Vgl. Lippold, 2019, S. 4; vgl. Peters, 2015, S. 20.

²⁵ Vgl. Stippler et al., 2010, S.1.

²⁶ Vgl. Lippold, 2019, S. 6; vgl. von Rosenthiel, 2014, S. 7-11.

²⁷ Vgl. von Au, 2016, S. 9; vgl. Stippler et al. 2010, S. 4.

²⁸ Vgl. von Au, 2016, S. 11.

²⁹ Vgl. von Au, 2016, S. 11.

³⁰ Vgl. von Au, 2016, S. 11 ff.; vgl. Stippler et al., 2012, S. 7-13.

³¹ Vgl. vonAu, 2016, S. 13.

³² Eberhardt/Majkovic, 2015, S. 43.

³³ von Au, 2016, S. 13.

³⁴ Vgl. von Au, 2016, S. 13.

³⁵ Vgl. von Au, 2016, S. 13 f.

³⁶ Vgl. von Au, 2016, S. 26 f.

³⁷ Vgl. Stippler et al., 2010, S. 17 f.

³⁸ Vgl. von Au, 2016, S. 27 f.

³⁹ Vgl. von Au, 2016, S. 14 f.

⁴⁰ Vgl. von Au, 2016, S. 31-34.

⁴¹ Vgl. Lippold, 2019, S. 55.

⁴² von Au, 2013, S. 446 f.

⁴³ Vgl. hierzu Kapitel 1.1.

⁴⁴ Vgl. Erpenbeck/Heyse, 1999, S. 175; vgl. Erpenbeck/von Rosenthiel, 2003, S. XVI; vgl. Tip- pelt/Mandl/Straka, 2003, S. 350.

⁴⁵ Vgl. Erpenbeck, 2004, S. 58.

⁴⁶ Vgl. Bade/Schmidt, 2003, S. 32.