Die Relevanz des Commitment in Geschäftsbeziehungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Geschäftsbeziehung
2.1.1 Einzeltransaktion vs. relationale Geschäftsbeziehung
2.1.2 In-Supplier vs. Out-Supplier
2.1.3 Phasen einer Geschäftsbeziehung
2.2 Commitment
2.2.1 Ursprung des Commitment
2.2.2 Das Grundmodell des Commitment

3. Vor- und Nachteile von Commitment
3.1 Nachteile
3.1.1 Die Gefahr des Opportunismus
3.1.2 Einschränkungen durch Wechselbarrieren
3.2 Vorteile
3.2.1 Senkung der Transaktionskosten
3.2.2 Stärkung der Wettbewerbsposition

4. Einsatzmöglichkeiten und Zerstörung des Commitment
4.1 Einsatzmöglichkeiten
4.1.1 Commitment zur effizienteren Zielerreichung
4.1.2 Effizienzsteigerung durch Schnittstellenmanagement
4.2 Zerstörung
4.2.1 Zerstörung durch Opportunismus
4.2.2 Zerstörung aufgrund von Neuorientierung

5. Abschließende Bemerkungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Phasen einer Geschäftsbeziehung

Abb.2: High-Commitment-Geschäftsbeziehung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen müssen angesichts des nunmehr globalen Wettbewerbs ihre Prozesse, Technologien und insbesondere ihre End­produkte in der Art gestalten, dass sie einen noch größeren Mehrwert im Auge des Kunden schaffen.^[1] Enge Kooperationen mit den Geschäftspartnern (GP) können dazu beitragen, die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel die Relevanz des Commitment in Geschäftsbeziehungen (GB) herauszuarbeiten. Dafür soll zunächst ein theoretischer Zugang zum Aufbau von GB und dem Konstrukt des Commitment geschaffen werden. Dwyer/Schurr/Oh betonen in diesem Zusammenhang, dass relationales Commitment in einem Prozess ent­steht und dass sich seine Wirkung erst in der höchsten Stufe des GB-Prozesses vollständig entfaltet.^[2] Die Frage, die sich unmittelbar an­schließt ist: Lohnt es sich den kostspieligen Prozess zu durchlaufen?

Ein Ausschnitt der wichtigsten Vor- und Nachteile soll dieser Frage nachgehen. Daran schließt sich eine Diskussion über denkbare Einsatzmöglichkeiten des Commitment und etwaige Gründe für die Zerstörung enger Partnerschaften an.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Geschäftsbeziehungen

„People stay in relationships for two major reasons: because they want to; and because they have to”.^[3] Dieses Zitat verdeutlicht die je­weils unterschiedliche Motivation, die zu einer GB zwischen zwei Marktteilnehmern führen kann.

Unter GB verstehen wir „eine nicht zufällige Folge von Markttrans­aktionen zwischen einem Anbieter und einem Nach­frager“.^[4]

2.1.1 Einzeltransaktion vs. relationale Geschäftsbeziehung

Im Allgemeinen unterscheiden wir Einzeltransaktionen v on relatio­nalen Geschäftsbeziehungen. Im Gegensatz zu Einzeltransaktionen, die nicht über eine einmalige Transaktionsepisode hinausgehen, sind relationale langfristig orien­tiert.^[5] Ent­scheidung über Beibehaltung oder gar Ausbau der relationa­len GB fällt nach Beurteilung der Erfahrungen mit und den Erwartungen von der GB.^[6] Kotler empfiehlt: „Companies must move from a short-term transaction-oriented goal to a long-term relationship-building goal“^[7] und gibt damit die Stoßrich­tung der vorlie­genden Arbeit vor.

2.1.2 In-Supplier vs. Out-Supplier

Eine für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit wichtige Cha­rakterisierung von Lieferanten nehmen Robinson/Faris/Wind vor. Sie bezeichnen jene Anbieter (Lieferanten), die bereits GB zum Abneh­mer (Beschaffer) unterhalten, als In-Supplier. Außenstehende poten­tielle Lieferanten, die in keiner GB mit diesem Abnehmer stehen, werden Out-Supplier genannt.^[8]

2.1.3 Phasen von Geschäftsbeziehungen

Ähnlich dem Produktlebenszyklus, der zum Ziel die Anpassung der marketingstrategischen Reaktionen des Unternehmens auf die spezifi­schen Gegebenheiten der einzelnen Phasen hat^[9], werden auch GB in Phasen unterteilt und anhand eines Zyklusmodells dargestellt.^[10] Das Phasen-Modell von Dwyer/Schurr/Oh zeigt den phasenhaften Ausbau von GB auf, wonach sich die Akteure umso stärker aneinan­der binden und voneinander abhängig sind, je länger sie mit­einander interagieren.^[11]

Die Frühphase (Awareness) der sich anbahnenden GB ist durch hohe Unsicherheit auf beiden Seiten gekennzeichnet, da weder Lieferant noch Kunde auf Erfahrung mit dem potentiellen GP zu­rückgreifen kann. Unternehmen versuchen in diesem Stadium ihre Attraktivität gegenüber dem gewünschten GP durch ein­seitige Positionierung dar­zustellen, wobei noch keine direkte Interak­tion stattfindet.

In der Erkundungsphase (Exploration) wägen die Akteure nach dem Nutzen-Kosten-Kalkül die Vor- und Nachteile der möglichen GB ab. Durch Gespräche über die Kooperation formt sich auf beiden Seiten ein konkreteres Bild des jeweiligen Partners in Hinblick auf Macht­strukturen, Normen und Erwartungen. Dabei besteht für beide Seiten abermals die Möglichkeit einer kritischen Abwägung von Nutzen, Chancen und Risiken der Beziehung. Ein besonderes Merkmal in die­ser Phase ist also die Zerbrechlichkeit der Zusammenarbeit, da eine Be­endigung noch ohne größere Schwierigkeiten und Kosten möglich ist. Ein Ausbau der GB setzt folglich den Willen beider Seiten voraus.

Die dritte Phase wird aufgrund vermehrter Transaktionen und ver­stärkter Interdependenz der Akteure Expansionsphase genannt. Die Expansion ist Ausfluss positiver Erfahrungen mit dem Partner und ein Indikator für gewachsenes Vertrauen. Koppelmann betont, dass ge­rade dieses Vertrauen als Stabilisator von GB fungiert, indem es Unsicher­heiten reduziert und als Folge dessen die Bereitschaft zur Kooperation erhöht.^[12] Deshalb erfolgt eine zunehmende Anpassung bereits vorhandener Schnittstellen an den Partner und die Schaffung neuer Schnittstellen, was wiederum zu einem höheren Abhängigkeits­niveau führt. Zudem verstehen Diller/Kusterer Vertrauen als partiellen Kontrollersatz und führen an, dass es die Effektivität und Qualität der Interaktion erhöht.^[13] Die GB kann hier also be­reits als äußerst stabil gewertet werden. Infolgedessen genießen In-Supplier in dieser Phase schon einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Out-Suppliern, da die Alternativen bei der Wahl der GP stark eingeschränkt sind.

Der erfolgreiche Verlauf vorangegangener Phasen mündet in ein Sta­dium der GB, das durch eine starke gegenseitige Bindung (Commitment) gekennzeichnet ist. Idealtypisch für diese Phase sind hohe Zufriedenheit und die habitualisierte Abwicklung von Transaktionen, welche auf einem effektiven Schnittstellenmanage­ment gründet. Nunmehr hat keiner der Partner einen Anreiz nach Ab­wanderungsmöglichkeiten Ausschau zu halten. Ein Eintritt von Out-Suppliern in die GB ist nahezu unmöglich. Des Weiteren werden durch eine Angleichung der subjektiven Leitbilder^[14] soziale und kultu­relle Differenzen reduziert. Diese Akklimatisierung er­leichtert ge­meinsame Investitionen in die GB, welche wiederum Sta­bilität indu­zieren. Demzufolge wird eine Störung der Harmonie zwi­schen den Partnern immer unwahrscheinlicher. Diese empfundene innere Bin­dung eines Unternehmens an seinen GP wird als Commitment be­zeichnet und steht von nun an im Mittelpunkt dieser Arbeit.

Die letzte Stufe des Phasenmodells spricht die Option eines Austritts (Dissolution) aus der GB an. Die Entscheidung zum Austritt kann, im Gegensatz zur Entstehung, einseitig erfolgen.^[15]

2.2 Commitment

„Commitment to the relationship is defined as an enduring desire to maintain a valued relationship…“.^[16] Dieses Zitat zeigt die zumeist positive Bewertung einer von Commitment geprägten GB auf. Dem stehen jedoch auch kritischere Stimmen gegenüber, die das Commit­ment als eine, den Verhaltensspielraum einschränkende Selbstbindung an einen Geschäftspartner verstehen.^[17] Im Folgenden soll nach kurzer Darstellung des Ursprungs die Grundlage der in dieser Arbeit vertretenen Auffassung von Commitment aufgezeigt werden.

[...]

^[1] vgl. Morgan, R.M./Hunt, S.D. (The Commitment 1994), S. 24

^[2] vgl. Dwyer et al. (Developing 1987), S. 19, 21

^[3] Johnson, M. P. (Social and Cognitive Features 1982), S. 52 f., zitiert nach:

Söllner, A. (Commitment 1993), S. 101

^[4] Preß, B. (Kaufverhalten 1997), S. 65

^[5] vgl. Diller, H. (Beziehungs-Marketing 1995), S. 442, in Anlehnung an: Ivens, B.S.

(Beziehungsstile 1995), S. 47

^[6] vgl. Dwyer et al. (Developing 1987), S. 12

^[7] Kotler, P. (“It’s time for“ 1992), S. 2, zitiert nach: Ivens, B.S. (Beziehungsstile

2002), S. 45

^[8] vgl. Robinson et al. (Industrial 1967), S. 202 ff., in Anlehnung an: Plinke, W.

(Grundlagen 1997), S. 21

^[9] vgl. Becker, J., (Modell 2000), S. 1 f.; Koppelmann, U. (Marketing 2002), S. 106

^[10] vgl. Diller, H./Kusterer, M. (Beziehungsmanagement 1988), S. 212; Preß, B.,

(Kaufverhalten 1997), S. 70 ff.

^[11] Anm. d. Verf.: Der idealtypische Fluss von Geschäftsbeziehungen im Zeitablauf

ist in Abb. 1 dargestellt, siehe Anhang

^[12] vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2004), S. 31

^[13] vgl. Diller, H./Kusterer, M. (Beziehungsmanagement 1988), S. 218 f.

^[14] vgl. ebenda, S. 216

^[15] vgl. Dwyer et al. (Developing 1987), S. 15-20; Preß, B. (Kaufverhalten 1997),

S. 70 ff.; Söllner, A. (Commitment 1993), S. 132

^[16] Moorman et al.(Relationships 1992), S. 316, zitiert nach: Morgan, R.M./Hunt,

S.D. (The Commitment 1994), S. 23

^[17] vgl. Söllner, A (Commitment 1993), S. 102 ff.