Die Unternehmung als lernende Organisation - Human Resources- Resourceful Humans?

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
1. 1 Lernen bestimmt die Perspektive
1. 2 Die lernende Organisation: Begriffsdefinitionen

2. Managementkonzepte: Entwicklung und Grundlagen

3. Systemtheorie
3.1 Komplexität
3.2 Wirkungsvolles Organisationslernen

4. Fazit: Anforderungen ans Management

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Nicht das Bewusstsein bestimmt das Leben, sondern das Leben bestimmt das Bewusstsein“

( Karl Marx, 1818-1883).^[1]

Ohne dieser Arbeit eine marxistische Färbung geben zu wollen, so drückt diese Dialektik des Karl Marx eigentlich schon das Wesentliche aus. Wir alle kennen seit Kindertagen diese ewig propagierten Thesen und Schlagworte vom lebenslangen Lernen, dass wir nicht für die Schule sondern fürs Leben lernen, dass Lehrjahre keine Herrenjahre sind, dass man aus Fehlern lernt. Seine Lektion hat man gelernt, heißt es auch oft.

Bei der Betrachtung und Analyse des Lernens kommt man nicht um den Ansatz der Philosophie, Psychologie, Kultur und Religion sowie Mentalität des jeweiligen Arbeitnehmers und Menschen in einem Betrieb und in seinem Kulturkreis herum, da diese Aspekte sehr entscheidend für die Prägung des Individuums sind. In dieser Arbeit sollen diese Punkte nur am Rande erwähnt werden. Wie und in welcher Auffassung ein Mensch an seine Aufgaben und Probleme im Betrieb herangeht, ist quasi bereits „vorprogrammiert“, aber auch eine Frage der Organisationsform des Unternehmens. Mithilfe dieser Organisationsform können Arbeitnehmer und Arbeitgeber lernen, die mitunter festgefahrenen Einstellungen zu ändern und neue Erkenntnisse zu gewinnen.

1.1 Lernen bestimmt die Perspektive

Nun stellt man sich die Frage, warum man in einem Unternehmen, bei der Arbeit etwas lernen kann oder soll, wo doch hinlänglich alle Schritte quasi festgelegt sind. Schritte, die zwar auch irgendwann mal erlernt wurden, jedoch stagnativ oft nicht mehr verändert oder in irgendeiner Form angepasst werden. „Schließlich haben wir das doch schon immer so gemacht“, ist oft die Antwort auf Änderungsvorschläge. Oft stellt sich die Frage, wozu man denn das Management hat? Ist es nicht die Aufgabe der Unternehmensführung, der unterschiedlichen Leiter und Vorgesetzten, die Prozesse zu operationalisieren und zu optimieren? Wer kann denn überhaupt etwas lernen? Und wozu überhaupt? Der Angestellte im Büro? Der Arbeiter an der Werkbank? Der Vorgesetzte? Der gesamte Vorstand? Oder kann gar jeder von jedem etwas lernen und damit dem Unternehmen einen Nutzen erbringen? Ist dieser Nutzen quantifizierbar? In wie weit Änderungen überhaupt wahrgenommen werden, ist eine weitere Frage des Lernens und Verstehens dieses Prozesses. Veränderungen werden oft auch negativ mit Krisen in Verbindung gebracht. Das griechische Wort „crisis“ bedeutet jedoch neben der eigentlichen Krise auch Entscheidung, Scheidung, Zwiespalt, Trennung, Urteil, Wahl und Erprobung.^[2] In dem Zusammenhang der Wahrnehmung wird oft das Gleichnis vom gekochten Frosch angeführt: Wenn man einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser setzt, wird er sofort versuchen herauszuklettern. Hat jedoch das Wasser Zimmertemperatur und man erschreckt den Frosch nicht, bleibt er ganz ruhig sitzen. Wird die Temperatur allmählich erhöht, bewegt sich der Frosch nicht. Er wird tatsächlich alle Anzeichen von äußerstem Wohlbehagen zeigen. Während die Hitze nach und nach zunimmt, wird der Frosch immer schlapper, bis er unfähig ist, aus dem Topf herauszukommen. Obwohl der Frosch durch nichts daran gehindert wird, sich zu retten, bleibt er sitzen, bis er kocht.^[3] So wird aus manchem Arbeitnehmer und so manchem Unternehmen ein gekochter Frosch, nur weil sie die langfristigen Folgen und Zusammenhänge oft nicht erkennen. Aufgabe des Managements ist es, diese Entwicklung zu erkennen und aus dem eigenem Verhalten sowie dem der Umwelt zu lernen, d.h. ihre Aktionen entsprechend den Gegebenheiten kontinuierlich anzupassen!

1.2 Die lernende Organisation: Begriffsdefinitionen

In dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten und Voraussetzungen eines fortschreitenden Prozesses des kontinuierlichen Lernens in einer Unternehmung dargestellt werden. Die Begriffe Unternehmung, Unternehmen und Betrieb werden in dieser Arbeit oft synonym verwandt. Der wechselseitige Nutzen zwischen Individuum und Unternehmen soll dargelegt werden. Das Lernen selbst muss oftmals erlernt werden, was jedoch in einer Organisation, einem sozialem Netzwerk wie dem der Unternehmung leichter fällt. Zudem lernt im Grunde jeder Mensch anders, was wiederum den Vorteil einer differenzierten Sichtweise ermöglicht. Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter können so - wenn auch u.U. begrenzt - kompensiert werden. Synergieeffekte können dabei trotzdem erzielt werden. Was der Eine im Betrieb nicht kann, weiß der Andere und umgekehrt! Außerdem unterscheidet man zwischen dem subjektiven und dem objektiven Lernen, also ob man nun direkt und bewusst aus oder für eine Sache gelernt hat, oder ob es die Umwelt war, die einen entsprechend geprägt hat und man unbewusst etwas gelernt hat. Vielleicht war es der Manager, der einem eine Aufgabe im Betrieb gestellt hat, und man ist an den veränderten Umständen unmerklich gewachsen. Und im Zuge dessen fühlt man sich vielleicht wohler und zufriedener als vorher. Vielleicht bereitet auch sogar die Arbeit mehr Spaß, was dem Unternehmen dann wieder zugute kommt. Ein gutes Beispiel hierfür sind Projektarbeiten und sich selbst organisierende Teams.^[4]

Nicht zu verwechseln ist die Unternehmung als lernende Organisation allerdings mit einer klassischen Bildungsstätte wie einer Schule oder Universität o. ä.! Der entscheidende Unterschied ist die direkt strategisch nutzbringende Verwendung des Wissens und kontinuierliche Weiterentwicklung und Anpassung im Betrieb, nicht die bloße Vermittlung oder Anhäufung!

2. Managementkonzepte: Entwicklung und Grundlagen

Durchforstet man die zahlreiche wissenschaftliche Managementliteratur, so stößt man immer wieder auf etliche Konzepte und Methoden der Mitarbeitermotivation und -führung.^[5] Ziel ist seit einiger Zeit, die Arbeit so angenehm wie möglich zu machen (oder zumindest die Illusion dessen zu erzeugen!), um dadurch die bestmögliche Leistung zu erhalten. Allerdings ist die Verwendung des Begriffes „Produktivität“ bei Lernprozessen, Wissen, Wissensmanagement usw. problematisch. Denn es lässt sich nur schwerlich ein direkter Bezug des Wissens, der Kenntnisse und Fähigkeiten eines Mitarbeiters, einer Abteilung oder des gesamten Unternehmens herstellen zu Umsatz oder sonstigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.^[6] Eins dieser Instrumente ist das sog. Management by Objectives (engl.:„Zielerreichung“), kurz MBO genannt, der zielgerichteten Motivation und Mobilisierung des Einzelnen im Team. Innerhalb dieses Kontextes muss man auch das sog. St. Galler Managementkonzept des sog. “Integrierten Managements“ betrachten, das eine integrative Verbindung der drei Managementebenen Normative, Strategie und Operative betrachtet und eine Art Leerstellengerüst darstellt, indem es keine ultimativen Handlungsanweisungen vorschreibt, sondern vielmehr gestalterischen Freiraum für Einzelentscheidungen lässt und den Lerneffekt in diesem Prozess nutzt. Das Konzept gibt quasi Richtlinien vor, deren Ausgestaltung in der Hand des Anwenders liegt. Das normative Management steht so in Verbindung zur strategischen Planung und dies wieder hat direkten Bezug auf das operative Geschäft. Alle drei Einheiten bilden zusammen die wechselseitige Handlungsgrundlage des integrierten Managements.^[7] Begreift man das Lernen und Wissen einer Unternehmung als strategische Kompetenz, so wird einem bereits die Bedeutung klar. Als im Jahre 1597 der englische Philosoph Francis Bacon den Ausspruch prägte „Wissen ist Macht“, waren wohl Begriffe wie Wissensmanagement und lernende Organisation eher unüblich. Jedoch ist dies bereits der Ansatz der strategischen Nutzung für heutige Unternehmen.^[8] Ferner muss man natürlich die historische Entwicklung mit den einhergehenden Paradigmenwechseln der Mitarbeiterführung und Gesellschaftsstruktur betrachten.^[9] Für sich genommen fand damit schon eine der ersten Lektionen der lernenden Organisation statt: Von den autoritären Konzepten des Taylorismus (nach F.W. Taylor, 1856-1915) u.ä. beispielsweise in den USA über die deutsch- preußisch, faschistisch- militaristisch geprägte Gesellschafts- und Unternehmenskultur vom Kaiserreich im 19. Jahrhundert bis in die 1950er- Jahre, in der Mitarbeiter eher verbraucht und verschlissen wurden als dass man ihre Ressourcen sinnvoll einsetzte, führte der Weg zur Human Relation Bewegung und weiter zum Human Ressourcen Ansatz (1950er-Jahre), der die Menschen mehr in den Mittelpunkt rückte.^[10] Etliche andere Strömungen wie das blanke Kapitalinteresse, die Shareholder Value, in dem Geld und Profit die einzige kurzfristige Maxime darstellen- unter Vernachlässigung der Mitarbeiterführung und -verantwortung -, seien nur am Rande erwähnt. Sie untergraben allenfalls das Prinzip der lernenden Organisation, da es bei dieser um langfristige Existenzsicherung mit Nachhaltigkeit geht. Auch variiert die Perspektive des Unternehmens auf seine Umwelt durch eben die Lerneffekte. Seit jüngerer Zeit bezieht sich das Menschenbild und die Selbstwahrnehmung mehr auf die Außenperspektive. Der Kunde und die Konkurrenz geraten mehr ins Blickfeld anstelle einer Selbstbeschau.^[11] Die Aktionen und Handlungen inklusive der Personalorganisation müssen insgesamt mehr auf die Außenwelt bezogen sein.^[12] Dies ist auch eine selbststeuernde Reaktion, die auf einem internen Feedback beruht. Dies setzt voraus, dass man den systemischen Ansatz der Unternehmung näher betrachtet.

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^[1] Fetscher, I.: Marx, Freiburg im Breisgau, S. 65

^[2] Vgl.: Dahlke, R.: Lebenskrisen als Entwicklungschancen, München, 1999

^[3] Vgl.: Senge, P.: Die fünfte Disziplin, Stuttgart, 1997, S. 34

^[4] Vgl.: Druskat, V. U. und J. Wheeler.: Im Niemandsland, In: Wirtschaftswoche (aus MIT Sloan Management Review) Nr. 36, 26.8.2004, S. 78ff.

^[5] Vgl.: Seeger, C.: Ansporn und Freiheit, In: Harvard Business Manager, April 2003, S. 3ff.

^[6] Vgl.: Hammer, M.: Weiter Weg, In: Wirtschaftswoche (aus MIT Sloan Management Review) Nr. 37, 2.9.2004, S. 80

^[7] Vgl.: Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt/ M. und New York, 1991, S. 2

^[8] Vgl.: Fischermann, T.: Zufahrt zum Gehirn, In: Die Zeit Nr. 36, 26.8.2004, S. 24

^[9] Vgl.: Bleicher, K.: a. a. O., S. 5

^[10] Vgl.: Steinmann, H. und G. Schreyögg.: Management, Wiesbaden, 1997, S. 40ff.

^[11] Vgl.: Henkel, I.: British Airways: Lektion gelernt, In Süddeutsche Zeitung Nr. 194, 23.8.2004, S. 23

^[12] Vgl.: Senge, P.: a. a. O., S.12