Unternehmenspolitik im Lean Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Human Resource Management
2.2 Taylorismus
2.3 Lean Management
2.4 Unternehmenspolitik

3 Problemstellung
3.1.1 Mangelnde Teamfähigkeit
3.1.2 Abbau von Hierarchien
3.1.3 Kooperation mit Lieferanten
3.2 Mind Map
3.3 Einflussmatrix
3.4 Beschreibung von drei Wirkungszusammenhängen
3.5 Portfolio der Wirkungsintensität

4 Zusammenfassung in Thesenform

5 Stakeholderinteressen im Lean Management
5.1 Einführung

6 Begriffsabgrenzung
6.1 Stakeholder
6.2 Interessen und Ziele der Stakeholder

7 Problemstellung
7.1 Interessenlagen der verschiedenen Stakeholder bei der Implementierung von Lean Management
7.1.1 Management
7.1.2 Mitarbeiter
7.1.3 Zulieferer
7.1.4 Eigenkapitalgeber
7.2 Hemmnisse bei der Implementierung von Lean Management
7.2.1 Management
7.2.2 Mitarbeiter
7.2.3 Zulieferer
7.2.4 Eigenkapitalgeber
7.3 Mind Map
7.4 Einflussmatrix
7.5 Beschreibung von 3 Wirkungszusammenhängen
7.6 Portfolio der Wirkungsintensität

8 Maßnahmen zur Beseitigung der Hemmnisse und Barrieren
8.1 Management
8.2 Mitarbeiter
8.3 Zulieferer
8.4 Eigenkapitalgeber

9 Arbeitsrechtliche Randbedingungen

10 Zusammenfassung in Thesenform

11 Machtstrukturen und Machtprozesse im Lean Management
11.1 Einleitung

12 Begriffsabgrenzung
12.1 Macht
12.2 Instrumentarien der Macht
12.3 Machtstrukturen
12.4 Machtprozesse
12.5 soziale Rollen

13 Problemstellung
13.1 Einfluss des Hierarchieabbaus auf Machtstrukturen und –prozesse
13.2 Einführung von Gruppenarbeit
13.3 Integration des Lieferanten
13.4 Kundenorientierung
13.5 Mindmap
13.6 Einflussmatrix
13.7 Beschreibung von drei Wirkungszusammenhänge
13.8 Portfolio der Wirkungszusammenhänge

14 Maßnahmen zur Problemlösung
14.1 Vorbilder im oberen Management
14.2 Das neue Leitbild
14.3 Schaffung neuer Koalitionen
14.4 Die Zusammenstellung und Qualifizierung der Teams

15 Rechtliche Rahmenbedingungen

16 Zusammenfassung in Thesenform

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mind Map

Abbildung 2: Operationalisierte Legende

Abbildung 3: Einflussmatrix

Abbildung 4: Diagramm der Beeinflussung

Abbildung 5: Übersicht Stakeholderarten und ihre Interessen

Abbildung 6: Mind Map – Stakeholder

Abbildung 7: Operationsalisierte Legende – Stakeholder

Abbildung 8: Einflussmatrix – Stakeholder

Abbildung 9: Diagramm der Beeinflussung – Stakeholder

Abbildung 10: Mindmap – Machtstrukturen und –prozesse im Lean Management

Abbildung 11: Operationalisierung der Einflussfelder

Abbildung 12: Einflussmatrix - Machtstrukturen und –prozesse im Lean Management

Abbildung 13: Portfolio - Machtstrukturen und –prozesse im Lean Management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Innerhalb der letzten Jahre hat sich ein drastischer Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen. Die Nachfrage nach individuellen und innovativen Produkten zu adäquaten Preisen spielt eine immer größere Rolle. Das zieht eine drastische Kürzung der Produktlebenszyklen nach sich. Darüber hinaus müssen die Unternehmen aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität besonderes Augenmerk auf die Kostenstruktur legen.

Durch eine Änderung der Umwelt bedarf es einer Anpassung der formalen Organisationsstruktur, die das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst und die Effizienz des Unternehmens sichern soll.^[1] Den traditionellen Massenproduzenten fällt es zusehends schwerer den Wünschen der veränderten Umwelt zu entsprechen.

Ausgangspunkt dieser Studienarbeit ist ein tayloristisch geführtes Unternehmen, welches sich durch eine starke Arbeitsteilung, zentrale Organisationsstrukturen und leistungsorientierte Lohnform auszeichnet.^[2] In dieses Unternehmen soll das Konzept des LM implementiert werden, welches durch flache Hierarchien, einen geringen Grad an Arbeitsteilung, dezentrale Organisation, Gruppenarbeit und die Konzentration auf die wirklich wertschöpfenden Tätigkeiten gekennzeichnet ist.^[3] Hierbei wird explizit auf die Aspekte des Human Resource Management eingegangen. Zunächst erfolgt eine begriffliche Abgrenzung um ein einheitliches Verständnis zu sichern. Im Anschluss daran erfolgt eine Analyse der Problemstellungen, wo eingehender auf die momentane und zukünftige Situation eingegangen wird. Eine Visualisierung erfolgt mittels einer Mind-Map und eines Portfolios dessen Grundlage eine Einflussmatrix bildet.

2 Begriffsabgrenzung

Nachfolgend wird auf die Begriffe Human Resource Management, Taylorismus, Lean Management und Unternehmenspolitik näher eingegangen.

2.1 Human Resource Management

In Anlehnung an Miles werden normative, auf humanistischen Philosophien beruhende Managementmodelle unter dem Namen Human Resources aggregiert. Das Individuum wird nicht länger als reiner Produktionsfaktor sondern als Reservoir einer Vielzahl potentieller (managementdienlicher) Fähigkeiten und Fertigkeiten angesehen.^[4] Mehr noch, der Mitarbeiter wird als strategischer Erfolgsfaktor des Unternehmens anerkannt, welchen es richtig einzusetzen, zu fördern und zu entwickeln gilt.^[5] Ferner versteht sich Human Resource Management als angewandte Wissenschaft, die praxisbewährte Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigt.^[6] Die Funktionen des Human Ressource Management umfasst u.a. die Personalauswahl, die Leistungsbeurteilung, Belohnungs- und Anreizsysteme sowie die Personalentwicklung.^[7] Dabei werden neben sozialen Zielen wie beispielsweise Arbeitszeitgestaltung, die Fürsorge für den Arbeitnehmer und Mitarbeitermotivation durchaus auch ökonomische Ziele wie Kostenminimierung, Innovationsförderung und Kreativnutzung verfolgt.^[8]

2.2 Taylorismus

Frederick Windslow Taylor (1856-1915) war Begründer des Taylorismus (Scientific Management). Aufgrund eines Mangels an Facharbeitskräften wurde das Konzept in den USA Anfang des 20. Jahrhundert entwickelt. Durch die mangelhafte Qualifikation der Einwanderer bedingt, konnte sich die Industrialisierung nur mittels leicht erlernbarer Arbeitsaufgaben durchsetzen. Das Grundkonzept beinhaltete daher eine geringe Anlernzeit, einfache Arbeitsaufgaben, hohe Arbeitsteilung, häufige Wiederholung der ausgeführten Tätigkeit, gleichmäßige Auslastung der Arbeiter und Akkordlohn als zusätzliches Anreizsystem.^[9] Kennzeichnend ist der starke hierarchische Aufbau und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit, da davon ausgegangen wird, dass untergebene Organisationsteilnehmer ständiger Kontrolle bedürfen und nur durch finanzielle Anreizsysteme motivierbar sind.^[10] Die Einführung des Taylorismus hatte deutliche Produktivitätssteigerungen zur Folge, die sich aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen in den Unternehmen ergaben. Trotz des positiven wirtschaftlichen Trends, sank die Motivation der Mitarbeiter und die Identifikation mit der Tätigkeit. Die Ausführungen waren eintönig, stupide und stellten oft eine einseitige Belastung des Körpers dar. Steigende Fehlzeiten und wachsende Konflikte zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern führten schließlich in der Mitte der sechziger Jahre zu großen Fluktuationsströmen in den Dienstleistungssektor.^[11]

2.3 Lean Management

Der Begriff „Lean Management“ ist die logische Erweiterung von Lean Production und stellt eine Form von Unternehmensführung dar. Dieses Managementkonzept stammt aus Japan und wurde federführend in den fünfziger Jahren von dem damaligen Produktionsleiter, des Automobilherstellstellers Toyota, Taiichi Ohno, entwickelt und perfektioniert.^[12] Im Gegensatz zum zuvor erläuterten Taylorismus verfolgt LM das Ziel „good is not enough“ u.a. im Hinblick auf Qualität, geringe Lagerbestände und Null-Fehler-System.^[13] In der Literatur geht das Synonym des „50 Prozent-Performance-Phänomen“ häufig mit LM einher. Unter diesem Phänomen wird die Halbierung der Anzahl der Mitarbeiter in der Montage, Entwicklungsstunden, Investitionen in Werkzeuge, Produktionsfläche etc. verstanden, doch LM geht weit darüber hinaus.^[14] Es repräsentiert einen Katalog von Prinzipien und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.^[15] Im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht nunmehr der Mitarbeiter. Dieser wird durch Gruppenarbeit und gleichzeitiger Erweiterung des Verantwortungsbereiches gefördert, aber zugleich durch Just-In-Time und Kaizen gefordert. LM zeichnet sich durch dezentral organisierte Arbeitsprinzipien wie strikte Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit und sorgfältige Planung der Aktivitäten aus. Unternehmen die nach dem LM Konzept handeln, sind gegenüber einem tayloristisch geführten Unternehmen in der Lage, einen immensen Wettbewerbsvorteil zu generieren, da sie wesentlich ökonomischer wirtschaften.

2.4 Unternehmenspolitik

Unternehmenspolitik setzt übergreifende Ziele für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, regelt die Machtverteilung und die Kompetenzen im Unternehmen und legt die Grundstruktur der Aufgabenverteilung und der Abläufe fest.^[16] Des Weiteren besitzt Unternehmenspolitik zwei Facetten: Zum Einen beschreibt policy die grundlegenden Maxime wie Ziel, Grundsätze und Strategien, die das Handeln des Unternehmens beziehungsweise ihrer Organe prägen, Art der Machtverteilung und der Ertragsverwendung sowie Grundprinzipien des Verhaltens des Unternehmens gegenüber den Stakeholder^[17] beziehungsweise die Verständigung über die Wertsysteme der verschiedenen Anspruchsgruppen, die sich dann im Grundzweck in Zielen und Verhaltensgrundsätzen konkretisiert.^[18] Zudem wird eine Strategie zum Ausgleich unterschiedlicher Interessen, zur Regulierung des Verhältnisses zwischen System und Umwelt sowie zur Sicherung der Unternehmensentwicklung festgelegt. Politics beschreibt die zweite Facette der Unternehmenspolitik und umfasst sowohl die Mechanismen der Machtausübung in der formellen Autoritätsstruktur als auch latente Machtspiele.^[19] Die Anwendung von Macht in Organisationen wird als Mikropolitik bezeichnet.^[20] Die Unternehmenspolitik stellt somit die verbindliche Grundlage für die Unternehmensplanung dar.^[21] Dennoch ist die Unternehmung nicht unabhängig bei der Gestaltung der Unternehmenspolitik, sondern muss verschiedenen Interessengruppen mit eigenen Machtressourcen und unterschiedlichen Vorstellungen Rechnung tragen.^[22] Legitimiert werden die Entscheidungen zur Gestaltung, durch das Zurückgreifen auf gesellschaftlich akzeptierte Wertsysteme.

Ein weiterer Gesichtpunkt der Unternehmenspolitik, welcher Berücksichtigung finden sollte, ist das Entwicklungspotenzial der Organisation und somit der Zukunftsaspekt.^[23]

3 Problemstellung

In den nachfolgenden Abschnitten werden die Hindernisse und Probleme bei der Implementierung des LM aufgezeigt und die momentane Situation sowie der Sollzustand dargestellt.

Durch die Reorganisation können Schwierigkeiten im Bereich der Mitbestimmung auftreten, da der Einfluss der Mitarbeiter auf politische Unternehmensentscheidungen wächst. Aufgrund der Verteilung von Verantwortung auf die ausführende Ebene kommt es zu einer starken Dezentralisierung der Hierarchie, hierdurch kann es zu Schwierigkeiten hinsichtlich des Umgangs aller Unternehmensmitglieder mit der veränderten Verantwortungs- und Hierarchiestruktur kommen. Zum Ausdruck könnte dies durch Mobbing, Stress, Überforderung und Angst gebracht werden. Ein Kerngedanke des LM ist die Mass Customization Strategie, hierbei versucht man die Vorteile der Mass Production und der handwerklichen Produktion zu kombinieren, um den Kundenwünschen besser entsprechen zu können. Bei der Einführung und Umsetzung dieses Konzeptes kann es zu Hemmnissen innerhalb der Belegschaft kommen, da anfangs entsprechendes Qualitätsbewusstsein und Qualifikation nicht vorhanden sind.

Soll-Zustand

- dezentrale Struktur
- Machtverschiebung
- Erhöhung der Machtposition des Kunden durch Wandel zum Käufermarkt
(kundenorientierte Produkte)
- Stärkung der Machtposition der Lieferanten durch den Wechsel zur Modul-

und Systembeschaffung; Just-In-Time Konzept

- Reduzierung des Verantwortungsbereich des mittleren Management
- Zuwachs der Eigenverantwortung und Empowerment auf die Fertigungsebene durch
die Einführung von Gruppenarbeit
- die Einführung eines KVP-Konzeptes unterstützt die ständige Verbesserung der Qualität und
Prozesse. Die Implementierung erfordert eine Kooperation mit den Arbeitnehmerorganisationen
- offene Informations- und Feedbackprozesse^[24]

Ist-Zustand

- hoher Grad an Arbeitsteilung und Spezialisierung
- Machtposition des Unternehmens
- „economies of scale“ – Politik des Unternehmens gegenüber dem Kunden
- preisorientierte Auswahl von Lieferanten und kurzfristige Lieferantenbeziehungen
- ein hoher Grad an Arbeitsteilung, Spezialisierung und Standardisierung

hat eine Endpersonifizierung des einzelnen Mitarbeiters zur Folge

- zentrale Steuerung und Anforderungsverteilung
- Entlohnungssystem nach Stückzahl

Hindernisse

- traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen
- starke Opposition im mittleren Management
- falsches Qualitätsbewusstsein
- mangelnde Teamfähigkeit
- beschränktes Verständnis von Prozessdenken
- Kooperation mit Zulieferer, hierdurch steigt die Gefahr des Know-how-Abflusses
Im Folgenden wird auf drei Hemmnisse näher eingegangen.

3.1.1 Mangelnde Teamfähigkeit

Damit LM in einem Unternehmen Erfolge erzielen kann, ist es erforderlich, dass Gruppenarbeit in den Arbeitsprozess integriert wird. Sie ist ein notwendiger Bestandteil des LM, und bringt erhebliche Vorteile mit sich.^[25] Gruppenkonzepte sind zwar immer noch umstritten aber die Vorteile scheinen gegenüber den Nachteilen bei weitem zu überwiegen.^[26]

Die Umsetzung erfordert jedoch die Akzeptanz der Belegschaft, da die Arbeiter sich mit ihrer Gruppe und deren Zielen identifizieren müssen.^[27] Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass mangelnde Teamfähigkeit zum Scheitern der Gruppenbildung und damit der erfolgreichen Implementierung von LM führen kann. In der Führungsebene muss zumindest in der Anfangszeit verstärkt darauf geachtet werden, ob die Gruppen in der Lage sind selbstständig tätig zu sein. Ist dies nicht oder nur teilweise der Fall, so sollte das leitende Management regulierend aktiv werden.

3.1.2 Abbau von Hierarchien

Hierarchie bezeichnet ganz allgemein ein System von Elementen, die einander über- bzw. untergeordnet sind.^[28] Der Abbau von Hierarchien und somit die „operative“ Dezentralisierung bedeutet, die operative Kontrolle, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den indirekten Abteilungen und Stäben zu den ausführenden, ergo zu den operativen Einheiten zu verlagern.^[29] In einem tayloristisch geführtem Unternehmen wurden Hierarchieebenen vor allem aus zwei Gründen eingeführt: Durch Wachstum wird die Kontrollspanne zu groß und die Integration neuer Hierarchieebenen notwendig. Der Aufstieg innerhalb der Hierarchie gilt traditionell als wirksamer Motivator. Bei Systemen denen eine Enthierarchisierung zugrunde liegt, wie dem LM, muss nach neuen Anreizsystemen neben der Hierarchie gesucht werden. Ein solches ist, wie bereits eingangs erwähnt, die Delegation der Aufgaben auf tiefere Ebenen, aber auch das Errichten von Parallelhierarchien und das ermöglichen von horizontalen Personalbewegungen.^[30] Die neuen Anreizsysteme können Barrieren auf dem Weg der Umstrukturierung, gerade im Hinblick auf die Sozialkompetenz der Führungskräfte als auch auf das Stressempfinden und den Leistungsdruck der Mitarbeiter, auslösen.

3.1.3 Kooperation mit Lieferanten

Ein Grundgedanke des LM ist es sich auf die Kernkompetenzen des Unternehmens zu konzentrieren und alle anderen Tätigkeiten an Lieferanten zu vergeben. Anhand von langfristigen Rahmenverträgen wird die Zusammenarbeit der Lieferanten und dem Unternehmen vereinbart.^[31] Da diese auf der Basis einer gesamten Kostenanalyse und Gewinnteilung aufbaut, liegt es im Interesse aller Beteiligten, kontinuierlich ihre Leistungen zu verbessern ohne dabei befürchten zu müssen, dass die andere Seite die gewonnen Vorteile allein ausschöpfen möchte.^[32] Hierbei geben die Unternehmen ein Teil ihrer Macht an die Zulieferindustrie ab, da sie aufgrund der geringeren Fertigungstiefe mehr auf die einzelnen Zulieferer angewiesen sind. Die Lieferanten werden bei Produktentwicklungen so früh wie möglich mit einbezogen, um Entwicklungsarbeiten auf die jeweiligen Spezialsten zu übertragen. Durch die Ausnutzung des Entwicklungspotentials der Lieferanten und die Parallelisierung von Prozessen, kann schneller auf Kundenwünsche reagiert werden.^[33] Für die Mitarbeiter wird diese neue Art der Zusammenarbeit große Veränderungen mit sich bringen, da sich durch die Integration der Lieferanten die bisherige Zusammenarbeit zu den Lieferanten fundamental verändert. Dies kann Angstgefühle in der Belegschaft auslösen, da sich die Arbeitsplatzsicherheit durch die Umstrukturierung, scheinbar verringert. Des Weiteren darf die Abhängigkeit gegenüber Lieferanten nicht zu groß sein. Diese Hemmnisse gilt es von der Unternehmenspolitik zu erkennen und kontinuierlich abzubauen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Mind Map

Abbildung 1 : Mind Map

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Operationalisierte Legende

3.3 Einflussmatrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussmatrix

3.4 Beschreibung von drei Wirkungszusammenhängen

- Wenn sich die Anzahl der Produktvarianten erhöht, hat dies einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.
- Der Anteil der Mitarbeiter in führenden bzw. vorgesetzten Positionen hat keinen Einfluss auf den Entwicklungsanteil des Lieferanten am Endprodukt.
- Die Anzahl der Produktvarianten hat einen geringen Einfluss auf die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge.

3.5 Portfolio der Wirkungsintensität

In der nachfolgenden Darstellung werden die zehn ausgewählten Variablen, entsprechend der Einordnung aus der Einflussmatrix abgebildet. Die Einteilung erfolgt in reaktive, träge, kritische und aktive Elemente und hängt ausgehend vom Einfluss und der Beeinflussbarkeit der einzelnen Variablen ab.

Bei der Reorganisation eines bestehenden Systems liegt der Fokus in der ersten Phase auf den aktiven Elementen. Dies bedeutet im Detail, dass diese Variablen einen erheblichen Einfluss auf andere Variablen ausüben, jedoch kaum durch diese beeinflussbar sind.

Im konkreten Fall zählen zu den aktiven Elementen die Variablen, LM-Einführung, Kooperation mit Lieferanten und Kanban. Die Variable Gruppenarbeit ist sicherlich eine Variable, die auch während der ersten Phase mit einbezogen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Diagramm der Beeinflussung

4 Zusammenfassung in Thesenform

- Bei der Reorganisation einer tayloristisch geführten Organisation hin zu einem Unternehmen der schlanken Produktion entstehen strukturelle Hindernisse.
- Die Delegation der Verantwortung auf die Ausführungsebene und den daraus ergebenen Abbau von Hierarchiestufen, hat eine Änderung der Machtstruktur und Mikropolitik als Machtausübung innerhalb Organisationen zur Folge.
- Die Implementierung der schlanken Produktion zieht umfassende Veränderungen in der Unternehmensstruktur, das Unternehmensklima sowie auf die Unternehmenspolitik nach sich.
- Im Mittelpunkt des LM stehen interdisziplinäre Gruppen, die ein erhöhtes Maß an Teamfähigkeit erfordern und was während der Einführungsphase zu Problemen führen kann.
- Aus Sicht des Personalwesens bedarf es einer intensiven Revision hinsichtlich der Personalstrategie (Human Resource Management).

Es folgen die Ausarbeitungen zu den o.g. Unterthemen, die an die bisher gewonnenen Erkenntnisse anknüpfen und detailliert auf Hemmnisse und Maßnahmen eingehen.

5 Stakeholderinteressen im Lean Management

5.1 Einführung

Ursprünglich hatten die Eigentümer die gesamte Kontrolle über ihr Unternehmen, entweder durch die Kontrolle des Management oder sie übten die Verfügungsmacht selber aus.^[34] Hierbei wurden in der Regel nur ökonomische Ziele verfolgt. Da die Unternehmen immer weiter anwuchsen, und der Trend zu großen Aktiengesellschaften immer weiter voran schritt, sank die Rolle des einzelnen Eigentümers zusehends. Die Kontrolle des Management hingegen wuchs stetig an, da sich das Eigentum der Unternehmen breit verteilte.^[35] Heutzutage müssen große Unternehmen nicht nur die Interessen und die Bedürfnisse der Eigentümer berücksichtigen, sondern auch die der Arbeitnehmer, der strategischen Partner, der öffentlichen Interessengruppen etc.^[36]

Innerhalb dieses Abschnitts der Seminararbeit wird auf die Stakeholderinteressen bei der Einführung von LM in einem zuvor tayloristisch geführten Unternehmen, unter Berücksichtigung des Human Resource Management, eingegangen. Zunächst erfolgt eine Begriffsabgrenzung. Anschließend wird auf die Problemstellung, die sich durch die Implementierung von LM ergibt, näher eingegangen. Im Anschluss hierzu erfolgt eine detaillierte Beschreibung von möglichen Maßnahmen, die zur Beseitigung von Hemmnissen und Hindernissen dienen können.

6 Begriffsabgrenzung

Nachfolgend wird auf den Begriff „Stakeholder“ und die unterschiedlichen Interessen und Ziele der verschiedenen Stakeholdergruppen näher eingegangen.

6.1 Stakeholder

Die Definition der Stakeholder geht in der Literatur häufig mit dem Begriff der Anspruchsgruppen einher. Es ist der Überbegriff für sämtliche Bezugs- oder Anspruchsgruppen einer Unternehmung. Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, welche die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder welche von deren Zielerreichung betroffen sind.^[37] Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter, Wettbewerber, jeweilige Regierung, Zulieferer und Gewerkschaften sind nur einige der Stakeholder einer Unternehmung. Eine solche Liste von Bezugsgruppen ist niemals abgeschlossen, da im Wirtschaftsleben immer wieder neue Stakeholder gegenüber dem Management auftreten.^[38] Die Abgrenzung von Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern einer Organisation ist nur schwer möglich. Nach Kieser/ Kubicek ist lediglich die Intensität der Mitgliedschaft messbar, die vor allem abhängig ist vom Umfang der von den Regeln einer Organisation betroffenen Aktivitäten des jeweiligen Mitgliedes, sowie der Dauer seiner Verpflichtung.^[39] Mintzberg greift dieses Konzept auf und unterscheidet zwischen externen und internen Beeinflussern der Organisation. Zu den Externen zählt er Eigentümer, Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Gewerkschaften, und Regierungen. Zu den Internen zählen alle fest angestellten Mitarbeiter vom Geschäftsführer bis zum Arbeiter. Aufgrund der großen Anzahl von unterschiedlichen Stakeholdern stellt die Koordination und Kommunikation, zwischen den externen und internen Organisationen, ein zentrales Problem für das Management dar.^[40]

Um den Umfang dieser Seminararbeit nicht zu sprengen wird im weiteren Verlauf nur auf die Stakeholder eingegangen, die am stärksten von der Implementierung des LM betroffen sind. Dabei handelt es sich um folgende Stakeholder: Management, Eigenkapitalgeber, Zulieferer und Mitarbeiter.

6.2 Interessen und Ziele der Stakeholder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Gegensatz zum Shareholder Ansatz, bei dem lediglich ökonomische Ziele (z.B. Maximierung des Gewinnes) verfolgt werden, fordern die Vertreter des Stakeholder-Konzeptes eine stärkere gesellschaftliche und ethische Verankerung des Management, dass neben der Verfolgung von ökonomischen Zielen parallel auch interessenbezogene Ziele verfolgt.^[41] Für das Management bedeutet dies, dass es mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, kollidierende Interessenlagen und konfliktäre Zielvorstellungen verschiedener Anspruchsgruppen bestmöglich ausgleichen muss. Hierbei ist vor allem entscheidend, dass eine prinzipielle Prioritätenordnung dieser Ziele bestimmt und einzelne Anspruchsniveaus definiert werden.^[42] Letztendlich geht es um ein gedankenmäßiges „Sich-Hineinversetzen“ in die Position des Anderen, um dessen Absichten und zu erwartende Reaktionen auf eigene Verhaltensweisen besser abschätzen zu können.^[43] Nachfolgend werden die unterschiedlichen Ziele der einzelnen Stakeholdergruppen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Stakeholderarten und ihre Interessen ^[44]

[...]

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^[1] vgl. Kieser , A.; Kubicek, H.: Organisation, 1983, S. 61

^[2] vgl. Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 1992, S. 21

^[3] vgl. Born, N.; Eiselin, S. : Teams Chancen und Gefahren, 1996, S. 101

^[4] vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 39

^[5] vgl. Neuberger, O.: Führen und geführt werden, 1995, S. 23 ff.

^[6] vgl. Neuberger, O.: Personalwesen 1, 1997, S. 11

^[7] vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 779

^[8] vgl. www..wikipedia.org/wiki/Human_Resource_Management

^[9] vgl. Eversheim, W.; Schuh, G.: Betriebshütte, 1996, Kapitel 12, S. 42

^[10] vgl. Scholz, C.: Strategische Organisation, 1997, S. 154

^[11] vgl. Eversheim, W.; Schuh, G.: Betriebshütte, 1996, Kapitel 12, S. 42

^[12] vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 7

^[13] vgl. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1991, S. 21

^[14] vgl. Wildemann, H.: Lean Management, 1993, S. 5

^[15] vgl. Gerhard, T.: Moderne Managementkonzepte, 1997, S. 164

^[16] vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 168

^[17] vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

^[18] vgl. Kieser, A.; Oechsler, W.: Unternehmenspolitik, 1999, S. 25

^[19] vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

^[20] vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 406

^[21] vgl. Kieser, A.; Oechsler, W.: Unternehmenspolitik, 1999, S. 25

^[22] vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 169

^[23] vgl. Reimer, J.: Verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, 2005, S. 170

^[24] vgl. Graf-Götz, F.; Glatz, H.: Organisation gestalten, 2001, S. 140 ff.

^[25] vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 74

^[26] vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, 1993, S. 69

^[27] vgl. Groth, U.; Kammel, A.: Lean Management, 1994, S. 88

^[28] vgl. www..wikipedia.org/wiki/Hierarchie

^[29] vgl. Faust, M.; Jauch, P.; Brünnecke, K.; Deutschmann, C.: Dezentralisierung von Unternehmen, 1995, S. 23

^[30] vgl. Staehle, W.: Management, 1999, S. 889

^[31] vgl. Traeger, D.: Grundgedanken der Lean Production, 1994, S. 50

^[32] vgl. Binner, H.: Strategie des Generalmanagement, 1993, S. 129

^[33] vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H.: Lean Management - Vorsprung für schlanke Konzepte, S. 196

^[34] vgl. Janisch, M.: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement, 1992, S. 156

^[35] vgl. Mintzberg, H.: The strategy process, 1998, S. 45 ff.

^[36] vgl. Recklies, D.: Stakeholder Management, 2000, S. 1

^[37] vgl. Ulrich, P.; Fluri, P.: Management, 1995, S. 77

^[38] vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, 1997, S. 76

^[39] vgl. Kieser, A.; Kubicek,H.: Organisation, 1983, S. 8 ff.

^[40] vgl. Staehle, W.: Management, 1991, S. 397

^[41] vgl. Welge, M.; Al-Laham, A.: Strategisches Management, 1999, S. 165

^[42] vgl. Zahn,E.; Schmid, U.: Produktionswirtschaft 1 – Grundlagen und operatives Produktionsmanagement, 1996 S. 150

^[43] vgl. Born, M.; Eiselin, S.: Teams – Chancen und Gefahren, 1996, S. 86