Chancen und Risiken von E-Procurement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Grundzüge von E-Procurement
1.2 Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement

2 Bestandteile elektronischer Beschaffung
2.1 Katalog- und Contentmanagement
2.2 Katalogverantwortung
2.2.1 Inhouse-Produktkataloge
2.2.2 Supplier-driven extranets
2.2.3 Marktplätze von Drittanbietern

3 Chancen und Risiken von E-Procurement
3.1 Sicherheitsperspektive
3.2 Organisationsperspektive
3.3 Prozesskostenbetrachtung
3.4 Wirtschaftlichkeit von E-Procurement

4 ista: Fallstudie zur elektronischen C-Artikel-Beschaffung von IT-Material
4.1 Unternehmensbeschreibung
4.2 Ausgangslage
4.3 Ziele des Vorhabens/ Nutzen
4.4 Zusammenfassung der Projektvorbereitung
4.5 Detaillierung des Projektes
4.6 Leistungsbeschreibung des „Web-Shops“
4.7 Perspektiven für ista

5 Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufwand-Nutzen-Betrachtung

Abbildung 2: Vor- und Nachteile von Katalogen und Bestellsystemen im eigenen Intranet

Abbildung 3: Vor- und Nachteile von Lieferantenkatalogen für berechtigte Benutzer

Abbildung 4: Vor- und Nachteile von Produktkatalogen auf „Online-Marktplätzen“

Abbildung 5: Konventioneller Beschaffungsprozess

1 Einleitung

1.1 Grundzüge von E-Procurement

Das E-Procurement (auch eProcurement oder electronic Procurement) umfasst „die Steuerung und Abwicklung des Beschaffungsprozesses in und zwischen Unternehmen über das Internet“^[1]. Mit dieser Definition wird deutlich, dass E-Procurement nicht nur die Beziehungen mit den Lieferanten, sondern auch die internen Prozessabläufe umfasst. Durch die Nutzung von E-Procurement können die unternehmensinternen Beschaffungsprozesse also unterstützt und optimiert werden.

Allgemein lassen sich vier Bereiche identifizieren, über die mit Hilfe von E-Procurement Verbesserungen in Effektivität und Effizienz erreicht werden können. Diese sind:

das Erschließen von Informationsquellen,

die Optimierung des (internen) Beschaffungsprozesses,

die Vernetzung mit externen Partnern und

die Nutzung elektronischer Marktplätze^[2].

In dieser Arbeit wird allerdings nur auf Kataloglösungen, also einen Teilbereich von E-Procurement, eingegangen. Die verschiedenen Varianten von Katalogsystemen werden in Kapitel 2.2 näher erläutert.

Die Beschaffung eines Unternehmens lässt sich grundsätzlich in einen operativen und einen strategischen Bereich aufteilen. Die Aufgabe der operativen Beschaffung besteht in der „optimalen Abwicklung der Beschaffungsvorgänge unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben“^[3]. Das Ziel des E-Procurements im Hinblick auf den operativen Beschaffungsprozess besteht vor allem darin, diesen weitestgehend von Routineaufgaben zu befreien und somit zu einer Stärkung des strategischen Beschaffungsmanagements zu führen.

Die strategische Beschaffung ist u.a. zuständig für die Definition von Lieferantenportfolios, die Verhandlung von Rahmenvereinbarungen, die Analyse von Lieferanten- und Beschaffungsmärkten, eine optimierte Bedarfsplanung^[4] und zunehmend auch für den Aufbau von Wertschöpfungspartnerschaften^[5].

1.2 Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement

Die zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen lassen sich über die ABC-Analyse in verschiedene Kategorien unterteilen.

A-Güter machen ca. 75 % des wertmäßigen Beschaffungsvolumens aus, bei einem Anteil von ca. 3 % aller Artikel. Sie werden auch als direkte strategische Güter bezeichnet, da sie direkt in die Produkte oder Fertigungsverfahren einfließen und eng mit dem Kerngeschäft des Unternehmens verbunden sind. A-Güter sind strategisch sehr wichtig, bergen ein hohes Beschaffungsrisiko und auch der Beratungsbedarf dieser Güter ist in der Regel hoch. Da sich Artikel mit hoher Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit nur schwer katalogisieren lassen, ist die Einrichtung eines elektronischen Produkt-Kataloges für A-Güter weniger sinnvoll. Allerdings ist die Nutzung des Internets für Ausschreibungen, Börsen, Auktionen sowie für die Recherche nach Lieferanten vor allem bei A-Gütern von großer Bedeutung^[6].

B-Güter haben einen Anteil von etwa 20 % des wertmäßigen Einkaufsvolumens. Sie machen mengenmäßig ca. 12 % aller Artikel aus. Ihnen kommt dementsprechend für das Unternehmen eine mittlere Bedeutung zu^[7].

C-Güter machen bis zu 85 % aller Artikel aus, wobei sie mit nur 5 % am wertmäßigen Beschaffungsvolumen beteiligt sind. Sie beanspruchen auch 75% aller Lieferanten des Unternehmens für sich und sind Auslöser für 60 % aller Bestellvorgänge^[8]. C-Güter sind indirekte und somit weniger bedeutende Güter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Aufwand-Nutzen-Betrachtung^[9]

Durch diese „Aufwand-Nutzen-Betrachtung“ wird deutlich, wie hoch der Bedarf einer Prozessoptimierung vor allem bei der Beschaffung von C-Gütern ist. Denn obwohl C-Güter nur einen vergleichsweise geringen Nutzen für das Unternehmen haben, fallen beim klassischen Bestellvorgang meist langwierige Genehmigungsverfahren und Verwaltungsaufgaben an. Außerdem werden C-Güter in der Regel bei vielen verschiedenen Lieferanten eingekauft, da bei der Lieferantenauswahl oft nur die Einstandspreise und nicht die für weitere Lieferanten zusätzlich entstehenden Prozesskosten betrachtet werden^[10].

Die Eignung eines Gutes für elektronische Produkt-Kataloge kann an Hand verschiedener Kriterien festgestellt werden. Hierzu zählen u.a. eine leichte digitale Umsetzbarkeit der Leistung, geringe Komplexität, ein hoher Standardisierungsgrad und eine hohe Bestellhäufigkeit^[11]. Diese Kriterien treffen in erster Linie auf C-Güter zu. Auch die Lieferantenbeziehungen bei C-Gütern sind einfach gestaltet.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass es sich für Unternehmen generell empfiehlt, ein elektronisches Katalog-System zunächst auf die Beschaffung von C-Artikeln zu beschränken. Die hieraus gewonnenen Erfahrungen können dann ggf. bei einer Ausweitung der Katalogbeschaffung auf A- und B-Güter genutzt werden.

[...]

^[1] Weiber, R., (2001), S. 55.

^[2] Vgl. Bogaschewsky, R., (1999), S. 15.

^[3] Wirtz, B. W./ Eckert, U., (2001), S. 152.

^[4] Vgl. http://www.stuttgart.ihk24.de/SIHK24/SIHK24/produktmarken/index.jsp?url=http%3A//www.stuttgart.ihk24.de/SIHK24/SIHK24/magazin/200301/1beschaffung.jsp, Stand 08.05.2006.

^[5] Vgl. http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/85ba6c60fa84ab0bc1256a8c003146c9/0b2eb80cc5087134c1256a1b004dfe10!OpenDocument, Stand 08.05.2006.

^[6] Vgl. Nowak, M., Buhmann, M., (2001), S. 8.

^[7] Vgl. Reese, J., (2000), S. 6.

^[8] Vgl. Möhrstädt, D. G., Bogner, P., Paxian, S., (2001), S. 12.

^[9] In Anlehnung an: http://www.ips-einkauf.com/10.html, Stand 10.04.2006.

^[10] Vgl. Arndt, T., (2002), S. 58.

^[11] Vgl. Nenninger, M., Gerst, M. H., (1999), S. 289.