In den letzten Jahren gelangten immer mehr Manager zu der Einsicht, dass die Kunden einen wesentlichen Teil der Vermögenswerte einer Unternehmung darstellen. Zweifelsohne hat der gesamte Kundenstamm eine außerordentliche Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Dass unter den Kunden jedoch nicht alle gleich viel zählen, ist allerdings ein offenes Geheimnis. Ausnahmslos findet man in jedem Tätigkeitsfeld, jeder Branche ‚wichtige’ und ‚weniger wichtige’ Kunden. Gemäß des populären ‚Pareto-Prinzips’, nach dem ca. 20% der Kunden in etwa 80% des Umsatzes erbringen, kann es sich ein Unternehmen nicht leisten, seine ‚wichtigen’ Kunden zu verlieren. Mit diesen, auch als ‚Schlüsselkunden’ bezeichneten Abnehmern, steht und fällt der Unternehmenserfolg.
Im angelsächsischen Sprachraum hat sich hierfür der Begriff ‚Key Accounts’ gebildet, welcher wörtlich übersetzt so viel wie ‚Schlüsselkonten’ bedeutet. Diese, auf den ersten Blick etwas verwirrende begriffliche Abweichung, ergibt sich aus der Tatsache, dass Firmen Konten über Umsätze mit Kunden führen. Aus diesem Grund wird der Begriff ‚Account’ synonym für den Kunden verwendet. Im Laufe der Zeit hat sich die englische Variante international durchgesetzt und kommt auch in Deutschland vorrangig zur Anwendung.
Da die ‚Key Accounts’ mit einem durchschnittlichen Umsatzanteil von 80% den größten zusammenhängenden Vermögenswert eines Unternehmens darstellen, ist es nun das Ziel einer jeden Geschäftsleitung, diese Schlüsselkundschaft langfristig an die Firma zu binden, um ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Man benötigt im Business-to-Business-Geschäft also irgendetwas, was diesen Kunden die Geschäftsbeziehung so attraktiv wie möglich erscheinen lässt, um sie sprichwörtlich bei der Stange zu halten.
Eine gezielte Großkundenbetreuung in Form eines, in die klassischen Führungsstrukturen integrierten Managementkonzepts, könnte hier Abhilfe schaffen. Ein derart umfangreiches und strukturiertes Konzept nennt man ‚Key Account Management’ (KAM), das im Wesentlichen den Gegenstand dieser Hausarbeit bildet. Zwar wurden Schlüsselkunden schon immer intensiver betreut als Normal- bzw. Kleinkunden, soll heißen, KAM ist keineswegs etwas fundamental neues. Jedoch kann man die wichtigen Kunden heutzutage nur noch mit einer solch systematischen und komplexen Vorgehensweise zufrieden stellen.
Inhaltsverzeichnis
- Problemstellung und Gang der Untersuchung (von Nico Strenge)
- Key Account Management: Entstehung und Begriffsbestimmungen (von Nico Strenge)
- Was sind „Schlüsselkunden“?
- Idee und Konzeption des KAM.
- Historische Hintergründe
- Konzeptionelle Entwicklung.
- Das St. Galler Modell (von Nico Strenge)
- Besonderheiten und Struktur
- „Fächer“ mit System - Organisatorische Ebene
- Selektion der Key Accounts (Strategy).
- Voraussetzungen für kundenorientierte Leistungen (Solutions)
- Anforderungen an das KAM-Team (Skills)...
- Implementierung und Optimierung des Konzepts (Structures)..\li>
- Funktionale Ebene - Analyse und praktische Umsetzung
- Beurteilung der Schlüsselkunden und des eigenen Potentials.
- Strategien und Ziele einer direkten Key Account Betreuung...
- Was kann KAM leisten?
- Porträt Osteuropa (von Thomas Axmann)
- Aktueller Stand und Perspektiven
- Darstellung einzelner Länder und Regionen.
- Baltikum
- Polen.........
- Slowakei.
- Slowenien.
- Tschechische Republik..\li>
- Ungarn .\li>
- Exkurs: Russland und Südosteuropa..\li>
- KAM in Osteuropa – Anforderungen und Besonderheiten (von Thomas Axmann)
- Aufbau neuer Kundenbeziehungen
- Implementieren von KAM-Strukturen ..
- Anwendbarkeit des St. Galler Konzepts in Osteuropa (von Thomas Axmann)
- Auswahl der Schlüsselkunden..\li>
- Struktur der KAM-Teams
- Herausforderungen für die funktionale Ebene
- Optimierung des KAM.
- Fazit und Ausblick........ (Axmann/Strenge)
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Hausarbeit befasst sich mit der Anwendbarkeit des St. Galler Key Account Management (KAM)-Konzepts auf in Osteuropa agierende Unternehmen. Sie analysiert die Herausforderungen und Besonderheiten der Schlüsselkundenbetreuung in dieser Region und zeigt mögliche Chancen und Risiken einer Implementierung auf.
- Die Bedeutung von Key Account Management im Allgemeinen
- Das St. Galler KAM-Modell und seine spezifischen Elemente
- Die ökonomischen und gesellschaftlichen Bedingungen in Osteuropa
- Die Herausforderungen für die Integration von KAM-Strukturen in Osteuropa
- Die Anwendbarkeit des St. Galler Modells auf den osteuropäischen Kontext
Zusammenfassung der Kapitel
Die Arbeit beginnt mit einer Einleitung, die die Problemstellung und den Gang der Untersuchung skizziert. Im zweiten Kapitel werden die Entstehung und Definition des Key Account Management (KAM) erläutert, inklusive einer Diskussion über die Bedeutung von „Schlüsselkunden“. Das dritte Kapitel konzentriert sich auf das St. Galler KAM-Modell, indem es seine Struktur, die Organisation und die praktische Umsetzung detailliert beschreibt. Das vierte Kapitel widmet sich der Analyse der ökonomischen und gesellschaftlichen Situation Osteuropas, einschließlich einer Darstellung einzelner Länder und Regionen wie Baltikum, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Russland. Das fünfte Kapitel befasst sich mit den besonderen Anforderungen und Herausforderungen, die bei der Implementierung von KAM-Strukturen in Osteuropa auftreten. Das sechste Kapitel untersucht die Anwendbarkeit des St. Galler Modells in Osteuropa und analysiert die Auswahl von Schlüsselkunden, die Struktur von KAM-Teams und die spezifischen Herausforderungen auf der funktionalen Ebene.
Schlüsselwörter
Key Account Management, St. Galler Modell, Osteuropa, Schlüsselkunden, Kundenbeziehungen, Geschäftsbeziehungen, internationale Märkte, Wettbewerbsvorteile, wirtschaftliche Entwicklung, gesellschaftliche Veränderungen, Implementierung, Herausforderungen, Chancen, Risiken,
- Citar trabajo
- Diplom-Betriebswirt Thomas Axmann (Autor), Nico Strenge (Autor), 2004, Key Account Management in Osteuropa. Neue Herausforderungen für die Betreuung von Schlüsselkunden, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/56362
