Die Bedeutung von Unternehmenskulturen für Joint-Ventures in Osteuropa

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG

HAUPTTEIL

1. Einleitende Begriffsbestimmungen
1.1. Management
1.2. Kultur
1.3. Transformation und Integration

2. Das Joint Venture
2.1. Definition
2.2. Bedeutung des Joint Ventures
2.3. Probleme
2.4. Schlussfolgerungen

3. Management- und Unternehmenskultur
3.1. Definitionen
3.2. Bedeutung und Wirkung von Unternehmenskultur
3.3. Beeinflussung von Unternehmenskultur
3.3.1. Voraussetzung für Kulturbeeinflussung
3.3.2. Integration zweier Unternehmenskulturen bei Fusion
3.3.3. Beispiel DaimlerChrysler
3.3.4. Beispiel Aventis
3.4. Schlussfolgerungen

4. Situation und Besonderheiten in Osteuropa
4.1. Transformation der Gesellschaft
4.2. Transformation des Wirtschaftssystems
4.3. Transformation der Einstellungen der Bevölkerung
4.4. Schlussfolgerungen

5. Faktoren zum erfolgreichen Joint Venture
5.1. Akzeptanz der Unterschiede
5.2. Beidseitige Kompromissfähigkeit
5.3. Konsensorientierte Kommunikation
5.4. Ausgebildetes Führungspersonal

CONCLUSIO:

Quellenverzeichnisse

Einzelwerke

Digitale Quellen

Abbildungsnachweise

EINLEITUNG

Im Rahmen des Seminars „Pendeln zwischen Autarkie und Peripherie? Ostmitteleuropas Wirtschaftsreformen bis zur EU-Osterweiterung“ ging es um die wirtschaftliche Entwicklung der osteuropäischen Staaten seit der Industrialisierung. Die zukünftige Entwicklung der osteuropäischen Staaten wird zu einem beträchtlichen Teil von Investitionen aus dem Ausland abhängen. Eine Form von wirtschaftlichem Engagement fremder Firmen ist das Joint Venture.

Die interkulturelle Zusammenarbeit in Joint Ventures ist nicht unkritisch. Bisherige Erfahrungen zeigen, dass kulturelle Unterschiede oft zu großen Problemen führen. Es gibt aber auch Erfolgsbeispiele, die Beleg dafür sind, dass interkulturelle Koope- ration möglich ist. Welche Faktoren den Erfolg oder Misserfolg von Joint Ventures in Osteuropa ausmachen ist eine spannende und zugleich wirtschaftlich und gesell- schaftlich relevante Frage (insbesondere im Kontext der EU-Osterweiterung), deren Lösung auch Auswirkungen auf die Praxis haben kann. Wenn diese Arbeit einen kleinen Teil dazu beitragen kann, hat sie ihr Ziel erreicht.

Die These die dieser Arbeit zugrunde liegt ist folgende: Bei einem Joint Venture in einem osteuropäischen Land spielt die Unternehmenskultur beider Unternehmen eine große Rolle. Für wirtschaftlichen Erfolg ist der Umgang mit den Unterschieden und die gemeinsame Entwicklung einer Unternehmenskultur für das Joint Venture ein wichtiger Faktor. Diese Arbeit versucht herauszufinden, welche Punkte beim Aufbau von Joint Ventures zu beachten sind und welche Strategien und Maßnahmen die Erfolgschancen am größten werden lassen.

Zuerst wird versucht, die wichtigsten Begriffe im Zusammenhang mit Joint Ventures in Osteuropa und Unternehmenskulturen zu klären. Es wird dann die Organisationsstruktur Joint Venture genauer analysiert, das Phänomen Unternehmenskultur ausführlich betrachtet und zum Schluss die Besonderheiten der Länder Osteuropas insbesondere deren Transformationsprozess seit 1989 zur Wissensgenerierung herangezogen. Ein Abschlusskapitel versucht die wichtigsten Erkenntnisse zusammenzufassen und Handlungsanweisungen abzuleiten. Die Arbeit beschränkt sich nicht auf betriebswirtschaftliche Theorien, sondern umfasst auch soziologische und kommunikationswissenschaftliche Gedanken und Argumentationen.

Einleitend soll auch gesagt werden, dass ganz bewusst nicht sehr intensiv auf Un- terschiede zwischen einzelnen Ländern in Mittel- und Osteuropa eingegangen wird. Nicht weil es keine Unterschiede gäbe, sondern um die Komplexität und den Um- fang der Arbeit nicht zu groß werden zu lassen. Es gibt ausreichend Thesen, die für den gesamten osteuropäischen Raum verallgemeinert werden können und die für den Erfolg bei der Gründung von Joint Ventures relevant und in der Praxis hilfreich sind.

HAUPTTEIL

1. Einleitende Begriffsbestimmungen

Als Grundlage für die Analysen und Thesen dieser Arbeit sollen zu Beginn die verwendeten Begriffsdefinitionen erläutert werden. Sie stellen den Einstieg ins Thema dar und sorgen für ein einheitliches Verständnis der Schlüsselbegriffe.

1.1. Management

Um den schwammigen Begriff der Managementkultur fassen zu können, sollen die Wortteile zunächst eigenständig definiert werden. Der Begriff Management bedeutet auf Deutsch Leitung, Führung und stammt vom lateinischen "manum agere" ab was soviel bedeutet wie "an der Hand führen". Im Kontext der Betriebswirtschaftslehre geht es also um die Führung, das Steuern eines Betriebes. Management kann sowohl institutionell als auch funktional gesehen werden.

Management „entspricht in der BWL der Betriebsführung“ (wikipedia.de, Manage- ment, 21.09.04). Konkreter könnte man sagen, es geht um die „Planung, Durchfüh- rung, Kontrolle und Anpassung von Maßnahmen zum Wohl der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran Beteiligten unter Einsatz der zur Verfügung ste- henden betrieblichen Ressourcen.“ (wikipedia.de, Management, 21.09.04)

1.2. Kultur

Der Begriff der Kultur ist schwer zu fassen und wird von vielen wissenschaftlichen Disziplinen in unterschiedlichen Kontexten und mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. In Enzyklopädien finden sich unter dem Begriff Kultur z.B. solche Defini- tionen: „Kultur (lateinisch: cultura = Pflege (des Körpers und Geistes), Landbau, zu colere, PPP cultum = bebauen, (be)wohnen, pflegen, ehren, (ursprünglich etwa) em- sig beschäftigt sein) ist die Gesamtheit des vom Menschen Geschaffenen. Dies schließt einerseits physische Dinge wie Werkzeuge ein, aber auch die durch den Menschen hervorgerufene Veränderung der Natur, die geistigen Hervorbringungen der Menschheit wie Schrift und Kunst sowie die sozialen Organisationsformen, in denen die Menschen zusammenleben.“ (Wikipedia.de, Kultur, 11.8.04)

Für diese Arbeit soll eine soziologischere Kulturdefinition verwendet werden. Nach dem Autor der Kulturstandardtheorie, Alexander Thomas, kann Kultur verstanden werden als „ein universelles, für eine Nation, Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr spezifisches Orientierungssystem.“ (Thomas, S.149) Auch Thomas sieht dieses Orientierungssystem als vom Menschen „geschaffen“, insofern die Ähnlich- keit zur allgemeinen Definition. „Das Orientierungssystem beeinflusst Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörig- keit zur Gesellschaft, Organisation und Gruppe.“ (ebd.) „Wissenssoziologisch könnte man eine Kultur auch als das einem Kollektiv gemeinsame "Wissen" kennzeichnen, das heißt als die im Bewusstsein seiner Mitglieder verankerten Erwartungen hinsichtlich üblicher Verhaltensweisen, Werthaltungen, sozialer Deutungsmuster und Weltbilder.“ (wikipedia.de, Kultur, 11.8.04)

Die Kommunikationswissenschaften sehen den Begriff der Kultur ähnlich der sozio- logischen Betrachtung (Thomas) und von einer solchen Definition soll auch diese Arbeit ausgehen. „Die interkulturelle Kommunikation versteht unter Kultur ein gülti- ges Sinnsystem oder die Gesamtheit der miteinander geteilten verhaltensbestim- menden Bedeutungen für eine größere Gruppe von Menschen.“ (wikipedia.de, Kul- tur, 11.8.04)

1.3. Transformation und Integration

Unter Transformation (Umformung) versteht man allgemein die Veränderung der Gestalt bzw. Form in eine andere ohne Verlust der Substanz. In den Sozialwissen- schaften bedeutet Transformation im allgemeinen Sinne die Gesamtheit aller Wand- lungsprozesse innerhalb einer Gesellschaft. Der Transformationsprozess wird all- gemein „als gesteuerter und eigendynamischer sozio-kultureller Prozess der grund- legenden Veränderungen von politisch-rechtlichen, technologischen, wirtschaftli- chen, organisatorischen und sozialen Strukturen und der ihnen zugrunde liegenden Werte, Denk- und Verhaltensweisen der Individuen, Gruppen, ihrer Lebenswelten und Organisationen in der Gesellschaft verstanden“. (Lang, S.9) Der Begriff wird überwiegend für die Transformation der ehemals kommunistischen Länder nach dem Zusammenbruch des Ostblocks verwendet. (vgl. Meyers, Transformation)

Die Transformationsforschung, die „sich heute zu einem relativ eigenständigen For- schungsbereich etabliert hat“ (Stojanov, S.61), wird im Wesentlichen von den Sozi-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Ebenen der Transformation

alwissenschaften, teilweise mit Bezügen zu den Wirtschaftswissenschaften, bestrit- ten. Die soziologischen Aspekte werden immer noch dominiert von Parsons Trans- formations- und Modernisierungstheorien. Die Transformationen passieren dem- nach auf unterschiedlichen Ebenen. „Die einzelnen Ebenen sind durch Prozesse der Institutionalisierung und Sozialisierung sowie des individuellen und kollektiven Handelns, die zur Konstituierung von Gesellschaft beitragen, verbunden“. (Lang, S.9)

Transformation in sozialen Systemen passiert nur unter ständiger Anstrengung oder Anregung. Parsons schreibt von dem Phänomen der Interessengruppen („vested interests“ Parsons, S.491), welches, zumindest in seinem Theoriegebäude der so- zialen Systeme, eine ständige Gegenkraft zur Transformation darstellt. „The term vested interests seems appropriate to designate this general resistance to change which is inherent in the institutionalization of roles in the social system.“ (Parsons, S.492) Dadurch dass viele Menschen, insbesondere die Mächtigen, von einem aktu- ellen System profitieren und an seine Form gewöhnt sind, wirken sie einer Trans- formation entgegen.

Die Integration meint nach allgemeinem soziologischem Verständnis den Prozess, durch den bisher außenstehende Personen oder Gruppen zugehörige Glieder einer größeren sozialen Gruppe werden sollen. Es handelt sich dabei nicht nur um eine Einfügung in ein bereits bestehendes soziales Ganzes, sondern um die Schaffung eines neuen Ganzen unter verstärkter Einbringung der Werte und Kultur der außen- stehenden Gruppe in die neue Gesellschaft unter Erhalt der eigenen Identität.

Die Volkswirtschaftslehre sieht Transformation als Schritt zur Herstellung der wirtschaftlichen Einheit von zwei oder mehreren Ländern.

2. Das Joint Venture

2.1. Definition

Ein Joint Venture ist ein unabhängiges Gemeinschaftsunternehmen, das von zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam gegründet wurde. „Beim Joint Venture wird gleichberechtigte oder vertraglich aufgegliederte Zusammenarbeit in der Unterneh- mungsleitung unterstellt.“ (Dülfer96a, S.143) Beide Unternehmen ziehen gemeinsa- men Nutzen aus dem Joint Venture, ohne sich zusammenzuschließen. „Die Partner behalten ihre Unabhängigkeit, teilen jedoch […] das unternehmerische Risiko und den Gewinn auf der Basis des gemeinsam investierten Kapitals.“ (Zschiedrich et al., S.54) Das Joint Venture ist zeitlich unbegrenzt, also eine langfristige Form der Zu- sammenarbeit. „A Joint Venture is a commitment for more than a very short dura- tion.” (Tomlinson in: Zschiedrich et al., S.54) Wenn die Beteiligungen an einem Joint Venture gleichmäßig verteilt sind spricht man von einem „Equity Joint Venture“.

Das Joint Venture wird meist zur Erschließung neuer Märkte und zur Entwicklung neuer Technologien gegründet, die ansonsten nicht finanzierbar wären. Es ist also allgemeiner gesprochen eine Folge der Internationalisierungsprozesse. Diese wiederum haben die zwei wesentlichen Triebfedern „Ausnutzen von Skaleneffekten“ und „Steigerung der Technologie- und Innovationsintensität“. (vgl. Zschiedrich et al., S.54) Die wichtigsten Merkmale im Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Merkmale von Joint Ventures

2.2. Bedeutung des Joint Ventures

Das Joint Venture ist ökonomisch gesehen eine Form der Zusammenarbeit. Es kann je nach Perspektive aber entweder als Kooperationsform oder als reines Markterschließungstool gesehen werden. Hieran lassen sich bereits unterschiedliche Haltungen der Beteiligten zu ihrem Joint Venture-Partner erkennen.

Die Triebfedern für die Gründung eines Joint Ventures sind dabei noch vielfältiger. Weitere mögliche Ziele können sein: Auslandsaktivitäten fixieren, Rohstoffquellen sichern, Know-How zusammenführen, Forschungskooperation entwickeln, Kosten- vorteile sichern, Firmenimage verbessern. „Ebenso vielfältig wie die Konstellationen und Interessen der Joint Venture-Partner sein können, so differenziert sind auch die Vertragskonzepte und die Organisationsstrukturen, mit denen Joint Ventures ge- gründet werden, und so unterschiedlich sind auch die Unternehmenskulturen, die in einem solchen Gemeinschaftsunternehmen zusammentreffen.“ (Schmidt- Dorrenbach, S.186) Auch wenn jedes Joint Venture anders sein kann, so liegt doch schon in der Idee einiges an Konfliktpotenzial durch unterschiedliche Managementund Unternehmenskulturen der Partner begründet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Typen von Joint Ventures tik optimieren

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