Communities of Practice - nur eine IT-basierte Kaffeeküche?


Seminararbeit, 2006

17 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Communities of Practice aus Unternehmenssicht
2.1 Communities of Practice im Allgemeinen
2.2 Eingliederung in das Unternehmen
2.2.1 Psychologische Voraussetzungen
2.2.2 Organisationale Voraussetzungen
2.2.3 Technologische Voraussetzungen
2.3 Nutzen für das Unternehmen

3. Communities of Practice als Keimzelle des Wissensmanagements
3.1 Was ist Wissensmanagement?
3.2 Das Münchener Wissensmanagement Modell
3.3 Einordnung der Communities of Practice in das Münchener Modell

4. Kritische Würdigung

5. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In unserer heutigen Zeit, in der im Zuge der Globalisierung immer mehr Unternehmen auf den verschiedensten Märkten konkurrieren, wird es für Firmen zunehmend schwieriger Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein Faktor, dem in den letzten Jahren in zunehmenden Maße Aufmerksamkeit geschenkt wurde, ist das immaterielle Vermögen der Unternehmen und dabei insbesondere das Wissensreservoir der eigenen Mitarbeiter.[1] Aufgrund internationalisierter Arbeitsteilung und dem Wandel von arbeits- und kapitalintensiven hin zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten im Wirtschaftsgeschehen hat die Bedeutung des Wissens in den letzten Jahren stark zugenommen. Begünstigt wurde dieser Umstand durch den rapiden Ausbau von Informations- und Kommunikationstechnologie, die einen Länderübergreifenden Wissensaustausch erst möglich machten.[2] Ziel einer jeden Organisation muss es daher mittlerweile sein, durch eine verbesserte Nutzung von Wissen, Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen zu erreichen, sowie durch einen kontinuierlichen Innovationsprozess einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen.[3]

Bei der Ressource Wissen gilt es aber zwischen dem explizitem und dem implizitem Wissen zu unterscheiden. Das explizite Wissen der Mitarbeiter ist dieses, was man in Formeln, Gleichungen und ähnlichem ausdrücken kann. Es kann dementsprechend relativ einfach verbalisiert und visualisiert werden. Implizites Wissen dagegen kann nicht ohne weiteres einfach so „abgezapft“ werden. Es ist erlerntes Wissen, dass zum Beispiel durch den täglichen Umgang mit Maschinen, Arbeitsprozessen oder durch langjährige Erfahrungen in anderen Gebieten entsteht.[4] Dieses Wissen ist für Unternehmen insofern wichtig, da sich Probleme an unterschiedlichen Standorten in ähnlicher Art und Weise oft wiederholen. Somit kann eine unnötige mehrfache Erfindung des Rades vermieden werden. Die Frage die sich aufgrund dieser Unterscheidung für das Management stellt ist die, wie man das implizite Wissen des Einzelnen unternehmensweit verfügbar machen kann. Ein Konzept das seit dem Anfang der 90er Jahre rasch an Popularität gewann, ist das Modell der Communities of Practice[5].

Der Begriff geht auf den Schweizer Sozialwissenschaftler Etienne Wenger[6] zurück, der 1991 zum ersten Mal von solch einer Wissensgemeinschaft sprach.

Im folgenden Abschnitt wird eine derartige Community dargestellt und aufgezeigt, wie sie in das Unternehmensgeschehen eingegliedert werden kann. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit CoP als ein Instrument eines ganzheitlichen Wissensmanagements. Neben den zahlreichen positiven Aspekten dieses Konzeptes gibt es aber auch negative Folgen, auf die im vierten Teil eingegangen wird, um dann im fünften Kapitel in einem abschließendem Resümee die Fragestellung zu diskutieren, ob es CoP nicht schon immer in Form einer „Kaffeeküche“ gegeben habe.

2 Communities of Practice aus Unternehmenssicht

2.1 Communities of Practice im Allgemeinen

CoP sind informelle Personennetzwerke, die sich aus eigenem Antrieb heraus mit dem vorrangigen Ziel des Wissensaustausches bilden. Sie haben weder einen vorab bestimmbaren Entstehungszeitpunkt, noch ein prognostizierbares Ende. Der Grund für ihre Entstehung liegt in dem gemeinsamen Interesse an einem speziellen Thema oder einer Fragestellung. Die CoP als spezielle Form einer Community basiert darauf, dass sich ihre Mitglieder eine gemeinsame Wissensbasis zur praktischen Problemlösung geschaffen haben.[7]

Eine weitere Besonderheit von dieser Form der Gemeinschaft liegt in dem hohen Bewusstsein der Mitglieder Teil eines Ganzen zu sein. Daraus resultiert ein hoher Interaktionsgrad mit dem Ziel sich gegenseitig zu unterstützen .

CoP sind heutzutage zumeist virtuelle Communities, was an der Unternehmensstruktur und der Ausbreitung des Internets liegt, da somit standortunabhängig gemeinsam an einem Projekt gearbeitet werden kann.

2.2 Eingliederung in das Unternehmen

Das Modell der CoP kann in unserer heutigen wissensdominierenden Welt für Unternehmen eine Möglichkeit sein, die Wertschöpfung im Unternehmen durch Wissensaustausch zu erhöhen. Bei der Implementierung dieses Modells auf den Unternehmensalltag ergeben sich jedoch diverse Schwierigkeiten, die mit den Besonderheiten der CoP zusammenhängen. Das prägnanteste Merkmal von Communities ist ihr Lebenszyklus, der weder ein vorhersehbares Ende, geschweige denn einen beeinflussbaren Anfang hat. In der Literatur wird häufig als theoretisches Ideal die Metapher einer Wildblume benutzt. Niemand kann vorhersehen, wann und wo sie gedeihen wird und ihre Existenz unterliegt einer gewissen Fragilität. Unternehmen würden Communities daher eher als kultivierte Pflanzen bevorzugen, deren Wachstum sie beeinflussen und lenken können. Das steht aber im Widerspruch mit der Ideologie des Community Konzeptes.[8] Von daher muss die eigentliche Aufgabe des Managements darin liegen, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Wissensgemeinschaften entstehen und gedeihen können.

2.2.1 Psychologische Voraussetzungen

Um das Bilden von Wissensgemeinschaften innerhalb des Unternehmens voranzutreiben spielen Anreizsysteme eine wichtige Rolle. Ein Merkmal des Community Ansatzes ist die freiwillige Bereitschaft von verschiedensten Personen, sich intensiv eines bestimmten Themas zu widmen. Die ist der grundlegende Erfolgsfaktor, auf denen das Prinzip der CoP basiert.[9] Die Motivation im beruflichen Alltag ist aber unter Umständen nicht so hoch wie zum Beispiel bei virtuellen Communities die sich um spezielle Interessen oder Hobbies drehen. Deshalb ist es für die Unternehmen wichtig diese Eigenmotivation zu erhöhen. Dies kann durch diverse Mechanismen geschehen.

Ein wichtiger Aspekt in der Motivationsgestaltung liegt in materiellen und immateriellen Anreizen. Dabei gilt es zwischen kurzfristigen und langfristigen materiellen Mechanismen zu unterscheiden. Einmalige Prämien, Sachgeschenke oder dergleichen sind häufig als kurzfristige Anreize zu sehen, die sich aber erfahrungsgemäß nicht sonderlich stark auf die Motivation auswirken. Anreizsysteme, die Bezug auf die Entlohnung nehmen, zum Beispiel in Form von Gehaltserhöhungen, Aktienoptionen oder Leistungsbezogene Prämiensysteme fallen unter die Kategorie langfristiger Maßnahmen. Dazu zählen unter anderem auch noch Beförderungen. Neben den materiellen gibt es auch noch die immateriellen Anreize. Hierzu zählt die Anerkennung durch Lob oder eine offizielle Würdigung durch eine Preisverleihung. Das Übertragen von Entscheidungsgewalt auf die Community Mitglieder zählt auch zu einem solchen immateriellen Anreiz.[10] Wichtig ist es den autonomen Charakter einer Wissensgemeinschaft beizubehalten und zu fördern. Man muss Abstand nehmen von den typischen Hierarchie Strukturen die man normalerweise in einem Unternehmen vorfindet.

Die oben genannten Merkmale sind alle wesentlich dafür, dass es überhaupt zu einer Gemeinschaftsbildung kommt. Des Weiteren ist es aber auch von Bedeutung, dass die Mitglieder dazu bereit sind, ihr Wissen preiszugeben. Ein einheitliches Unternehmensleitbild kann hierbei helfen, indem es die Grundsätze und Ziele der Unternehmung darstellt.[11] Eine einheitliche Vision erleichtert es den einzelnen Mitgliedern ihr Wissen zu teilen, um auf ein gemeinsames Ziel hinzusteuern.

[...]


[1] vgl. Friedag, H.(2005), S.1ff

[2] vgl. North, K. (1999)

[3] vgl. Nohr, H.(2001), S.1

[4] vgl. Nonaka, Takeuchi (1995)

[5] im Folgenden: CoP

[6] nähere Informationen unter: www.ewenger.com

[7] vgl. Wenger (1998) und North et al. (2004)

[8] vgl. Reinmann-Rothmeier 2000, S.17f

[9] vgl. Green und Hurley (2006) S.407ff

[10] vgl. Reinmann-Rothmeier, Mandl, Erlach, Neubauer (2001) S. 60f

[11] vgl. Reinmann-Rothmeier, Mandl, Erlach, Neubauer (2001) S. 64

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Communities of Practice - nur eine IT-basierte Kaffeeküche?
Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen  (Lehrstuhl für Innovations- und Technolgiemanagement)
Veranstaltung
Wissensmanagement
Note
2,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
17
Katalognummer
V57429
ISBN (eBook)
9783638518871
ISBN (Buch)
9783656068358
Dateigröße
431 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit untergleidert sich in 2 wesentliche Hauptbereiche. Zum einen in den Punkt, inwiefern Unternehmen dazu beitragen können, Communities of Practice in den Unternehmensalltag zu implementieren. Des Weiteren geht die Arbeit in einem zweiten Punkt darauf ein, ob diese Communities als Instrument eines ganzheitlichen Wissensmanagements angesehen werden können. Im Fazit wird dann kurz die These aufgegriffen, ob es CoPs schon immer in Form von Kaffeeküchen gegeben hat.
Schlagworte
Communities, Practice, IT-basierte, Kaffeeküche, Wissensmanagement
Arbeit zitieren
Michael Lueg (Autor), 2006, Communities of Practice - nur eine IT-basierte Kaffeeküche?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57429

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