Produktmanagement als lebendiges System

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Ausarbeitung
1.3. Inhaltliche Vorgehensweise

2. Ansatz des Produktmanagements

3. Begriffliche Abgrenzung

4. Verankerung in der Unternehmensorganisation
4.1. Linienorganisation
4.2. Staborganisation
4.3. Matrix- und Tensor-Organisation

5. Aufgabenstellung und Zielvorgabe
5.1. Fokus: Produktziel
5.1.1. Einflussfaktoren
5.1.2. Zieldimensionen

6. Bereiche des Produktmanagements
6.1. Produktentwicklung
6.2. Markteinführung
6.3. Produktbetreuung
6.4. Marktbeobachtung und Produktcontrolling

7. Der Produktmanager
7.1. Aufgaben
7.2. Konflikte
7.3. Profil
7.3.1. Fachliche Fähigkeiten
7.3.2. Persönliche Eigenschaften
7.4. Instrumentarium

8. Ausblick

Anhang

1. Einleitung

Produkte und Erzeugnisse stehen bei Nachfragern als auch auf der Angebotsseite im Mittelpunkt wirtschaftlichen Handelns. Sie können sowohl in Konsumgüter oder Erzeugnisse als auch in verschieden andersartige Gruppen und Kategorien unterteilt werden. Auch physisch nicht existierende Produkte wie Dienstleistungen stellen im weitesten Sinne Produkte dar, die von Unternehmen entwickelt, produziert und vermarktet werden müssen. Da sich die Unternehmen aus den Gewinnen der verkauften Produkte finanzieren, kann man Sie auch als Träger des unternehmerischen Erfolgs bezeichnen.

In der heutigen Zeit sehen sich die Unternehmen einer Vielzahl von Umfeldfaktoren ausgesetzt, die zunehmend Druck auf die Unternehmen, und damit auch auf die Herstellung und Vermarktung von Produkte ausüben. Dies führt sie immer mehr in die Abhängigkeit, zeitnah und flexibel auf ihr Umfeld reagieren zu können, um ihre unternehmerischen Ziele sicherzustellen.

1.1. Problemstellung

Produktmanagement stellt ein umfassendes und äußerst komplexes Themengebiet dar. Es ist geprägt durch ein vielschichtiges, teils heterogenes Umfeld mit zahlreichen Einflüssen, Effekten und Wechselwirkungen. Die hohe Anzahl dieser Einflussfaktoren sowie deren Verzweigungen und Überschneidungen erhöht dabei zusätzlich die Komplexität des Themas.

Produktmanagement kann als ein lebendiges System verstanden werden, da es ständiger Veränderungen und Anpassungen unterliegt. Dadurch sind auch eine Vielzahl von Lösungen möglich, die Lösung schlechthin existiert nicht. Sie steht immer in spezifischer Abhängigkeit ihrer Umfeldfaktoren.

1.2. Ziel der Ausarbeitung

Diese Arbeit soll einen Überblick über das System Produktmanagement geben. Im Vordergrund stehen dabei die wesentlichen Inhalte und Themengebiete in einer komprimierten Form. Inhaltliche Vertiefungen werden größtenteils bewusst umgangen, um den Überblickcharakter beizubehalten. Diese Arbeit erhebt keinen wissenschaftlichen Anspruch.

1.3. Inhaltliche Vorgehensweise

Aufbauend auf dem aktuellen Umfeld der Unternehmen, den Ansatzpunkten des Produktmanagements und einer begrifflichen Definition soll ein Überblick über die Rahmenbedingungen des Produktmanagements vermittelt werden.

Die darauf folgende Beschreibung der möglichen Organisationsformen, der Aufgaben und Zielvorgaben sowie der operativen Bereiche des Produktmanagements versucht, den konkreten unternehmerischen Ansatz darzulegen, der am Beispiel des Produktmanagers, insbesondere anhand seiner Eigenschaften, Tätigkeiten und Instrumente, vertieft wird.

Abschließend zeigt ein Ausblick mögliche Trends und Entwicklungen des Produktmanagementsystems.

2. Ansatz des Produktmanagements

In den heutigen Märkten werden Produkte in immer kürzeren Abständen auf den Markt gebracht oder durch laufende Innovationen ersetzt. Gleichzeitig nehmen die Lebenszyklen dieser Produkte und damit die Ertragszeiten fortlaufend ab. Diese Entwicklung wird durch steigende Kosten in Forschung, Entwicklung, Design und Produktion noch zusätzlich unterstützt. Infolgedessen stehen die Unternehmen unter ständigen Zeitdruck und Zugzwang, um die kurzen noch verbleibenden Markzeiten produktiv nutzen zu können. Aus der Sicht des modernen Produktmanagements ist somit der Faktor Zeit von zentraler Bedeutung und Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz eine wichtige Grundlage, um sich im Wettbewerb behaupten und durchsetzen zu können.

Die Organisation einer Unternehmung ist als ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt zu nennen. Eine Unternehmung ist aus einzelnen Abteilungen mit unterschiedlichen Kompetenzen aufgebaut, die zwar alle zum gemeinsamen Unternehmenserfolg beitragen, aber dabei auch autonom und opportunistisch handeln. Insbesondere die Kluft zwischen Technologie und Vermarktung, die durch sehr unterschiedliche Verhaltensmuster und Denkweisen der Mitarbeiter gekennzeichnet ist, bildet oftmals ein schädliches Vakuum, da sich die Beteiligten primär ihrer eigenen Abteilung verpflichtet fühlen. Hier setzt das Produktmanagement als eine Art Katalysator auf: Produktmanagement bildet einen horizontalen Querschnitt durch die Organisation, was die Wirkungen der einzelnen Abteilungen auf das Objekt „Produkt“ gleichrichtet. Es ermöglicht und beschleunigt die notwendigen Prozesse, indem steile Hierarchien abgebaut werden und aus starrem, abteilungsbezogenem Denken objektbezogene und leistungsstarke Teamarbeit entsteht. Durch diese Vermittlung innerhalb einer Unternehmensorganisation können die einzelnen Kräfte gebündelt und Kommunikationsbarrieren abgebaut werden. Die Effizienz und Leistungsfähigkeit des gesamten Systems verbessert sich entscheidend.^[1]

3. Begriffliche Abgrenzung

Unter Produktmanagement versteht man die Ausrichtung des Marketings einer Unternehmung nach Produkten oder Marken in Form einer dafür sinnvoll angepassten Unternehmensorganisation. Diese Organisationsform ist insbesondere bei Unternehmen von Vorteil, die sehr unterschiedliche Produkte vorweisen oder wenn bei einer Vielzahl von Produkten das funktionell gegliederte Marketing die Produktbetreuung nicht mehr angemessen durchführen kann. Dabei sind Produktmanager mit der ganzheitlichen Betreuung der Produkte in einer abteilungsübergreifenden Funktion beauftragt.^[2]

4. Verankerung in der Unternehmensorganisation

Das Produktmanagementsystem ist integraler Bestandteil der Unternehmensorganisation und „kein Ersatz für das Funktionsmanagementsystem, sondern eine zusätzliche Managementebene“.^[3] D.h., die betreffende Organisationseinheit wird nicht nach Verrichtungsart (wie z.B. Marktforschung) abgegrenzt, sondern im Sinne einer Objektorientierung nach dem unternehmenspolitischen Entscheidungsgegenstand, dem Produkt.^[4]

Grundsätzlich können drei Ansätze der organisatorischen Eingliederung unterschieden werden: Die Linien- und Starborganisation, sowie die Matrix/Tensor-Organisation.

4.1. Linienorganisation

Die Linienorganisation stellt den organisatorisch klarsten Ansatz dar, da jeder Produktgruppe separate operative Funktionseinheiten und Servicebereiche unterstellt werden (siehe Abb. 1, Anhang I).

Sie kommt primär zum Einsatz, wenn einem Produkt bzw. einer Produktgruppe eine besonders umsatzstarke Bedeutung zukommt oder eine räumliche Trennung von anderen Erzeugnissen bzgl. Produktion und/oder Vertrieb vorliegt. Häufig kommt es hierdurch zu Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten oder Geschäftsfeldern, die quasi eine selbständige Unternehmung darstellen.^[5]

4.2. Staborganisation

Diese Organisationsform zeichnet sich dadurch aus, dass sie direkt dem Marketing bzw. der Unternehmensleitung angebunden ist und dadurch eine eigenständige Instanz bildet, die sich, unabhängig von der nachgestellen organisatorischen Verzweigung, um alle Belange der zu betreuenden Produkte kümmert. Damit übernimmt sie letztendlich aber auch die Verantwortung für den gesamten Bereich.

Nachteilhaft ist, dass durch die Vermeidung von Mehrfachunterstellungen innerhalb der Produktbereiche die Produktmanager noch mehr auf ihr Fachwissen und ihre Kommunikationsfähigkeit angewiesen sind und der koordinierende Zugang zu den Marketinginstrumenten erschwert ist. Eine klare Zuordnung von Kompetenzen ist in dieser Organisationsform nicht gegeben (siehe Abb. 2, Anhang I).^[6]

4.3. Matrix- und Tensor-Organisation

Hierbei handelt es sich im Gegensatz zur Linien- und Staborganisation um ein mehrdimensionales Schema, da es auf einer Hierarchieebene mehrere parallele Strukturierungskriterien beinhaltet. Matrix-Organisationen bestehen aus zwei Gestaltungsfaktoren wie z.B. eine funktions- und eine produktorientierte Organisation; dagegen spricht man bei drei oder mehr von einer Tensor-Organisation (siehe Abb. 3, Anhang II).

Durch die Überlagerung von Weisungssystemen sollen die Erfolgsträger, sprich die Erzeugnisse, in den Mittelpunkt der absatzpolitischen Bemühungen gerückt werden. Nachteile, wie sie in eindimensionalen Systemen vorkommen, sollen kompensiert werden, indem sich zwei gleichrangige Instanzen Verantwortung und Kompetenzen teilen. Besonders die vorteilhaft kurzen Informationswege können direktere und schnellere Entscheidungen ermöglichen. Vorraussetzung für ein funktionierendes Management ist allerdings ein hohes Maß an Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft, da alle Entscheidungen gemeinsam von Funktions- und Produktspezialisten gefällt werden müssen, was Interessenskonflikte vorprogrammiert macht.

[...]

^[1] Vgl. Matys, E.: Praxishandbuch Produktmanagement, 2. Aufl., Frankfurt/Main 2002, S. 18-20

^[2] Vgl. Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, 10. Aufl., Stuttgart 2001, S. 1242

^[3] Kotler, P., Bliemel, F.: Marketing-Management, 10. Aufl., Stuttgart 2001, S. 1243

^[4] Vgl. Köhler R.: Organisation des Produktmanagements in: Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement, 2., überarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2002, S. 729

^[5] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H.: Marketing, 19., überarbeitete und ergänzte Aufl., Berlin 2002, S. 1224

^[6] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H.: Marketing, 19., überarbeitete und ergänzte Aufl., Berlin 2002, S. 1225