Effekte eines postbürokratischen Organisationsmodells. Wie Entscheidungen in einem formal hierarchiefreien Unternehmen getroffen werden


Bachelorarbeit, 2019

30 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Forschungsfrage
1.2 These
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Macht
2.2 Führung

3 Forschungsmethodik
3.1 Erhebungsmethodik und Datenumfang
3.1.1 Experteninterviews
3.1.2 Durchführung der Interviews
3.1.3 Interviewleitfaden
3.2 Auswertungsmethodik
3.2.1 Qualitative Inhaltsanalyse
3.2.2 Herleitung des Kategoriensystems

4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.1 Beantwortung der Forschungsfrage
4.1.1 Wie werden Entscheidungen getroffen?
4.1.2 Wer trifft Entscheidungen?
4.1.3 Wieso trifft eine Person eine Entscheidung?
4.2 Das Problem der Rollenübernahme
4.3 Machtbeziehungen im „Beta“ Modell

5 Fazit
5.1 Entscheidungsfindung durch die Realisierung von Führung
5.2 Weiterer Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich maßgeblich mit der Frage wie Entscheidungen in einem Unternehmen getroffen werden, welches ohne Hierarchien, also formal ohne Vorgesetzte auskommt. Im Genaueren wird ein Unternehmen beleuchtet, welches sein Organisationsmodell vom hierarchischen auf das sogenannte „Beta“ Modell umgestellt hat. Es wird dabei untersucht, ob sich Machtbeziehungen unter den formal gleichgestellten Beschäftigten herausbilden. Die Analyse basiert auf fünf Interviews, welche mit Beschäftigten der Firma geführt wurden. Im Laufe der Arbeit wird herausgearbeitet, wie sich die Machtbeziehungen hier zeigen. Dazu wird insbesondere der Begriff des Führens eingeführt und anhand diesem die Aussagen der Beschäftigten analysiert. Schlussendlich bestätigt sich die These, dass unter den formal gleichgestellten Beschäftigten der Firma trotzdem Führung realisiert wird.

Schlüsselbegriffe: Beta, Entscheidungsfindung, postbürokratische Unternehmensform, Hierarchie, informale Strukturen, Führung

Abstract

This paper mainly deals with the question; how decisions are made in a company that operates without hierarchies and formal leaders. In particular the paper focuses on, a company, which changed its organization model from a hierarchical- to a so called “Beta” model. The paper analyses the possibility of power relations between the employees. The analysis is based on five interviews with employees of the company. An initially given definition of leadership, analyzed together with the statements of the interviewees results in a confirmation of the initial assumption that Leadership still occurs within the frames of the supposed equal “Beta” model.

Keywords: Beta, decision making, post bureaucratic, hierarchies, informal structures, leadership

1 Einleitung

Laut einem der Gründer des Unternehmens, sind Hierarchien1 in der modernen Arbeitswelt nicht mehr zeitgemäß, da sie in der Realität nicht umsetzbar sein. Eine Führungsperson könne nicht über jeden Ablauf im Unternehmen Bescheid wissen. Hierin stimmt er mit der Meinung des Soziologen Niklas Luhmann überein. Dieser beschreibt in seinen Veröffentlichungen, wie Hierarchien in bürokratischen Unternehmen informal2 unterwandert werden. Führung sei also keineswegs an Hierarchien gebunden, sondern sogar gegenläufig erkennbar, denn sie können auch von unten nach oben stattfinden. (Luhmann 2016) So betrachtet scheinen Führungspositionen lediglich ein Konstrukt innerhalb hierarchischer Organisationen zu sein – eine Legitimation von Machtverhältnissen, welche jedoch im realen Arbeitsalltag keine Substanz haben. Alltägliche Entscheidungsprozesse werden in vielen Unternehmen längst von den Beschäftigten übernommen und meistens wird diese Art von Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme von qualifizierten Angestellten sogar erwartet. Vor diesem Hintergrund entscheiden sich immer mehr FirmeninhaberInnen für ein hierarchiefreies Unternehmensmodell, da sie die Notwendigkeit von Vorgesetzten in Frage stellen. (Schimank 1994: 246)

Anfang des Jahres Unternehmen sein Organisationsmodell auf das selbst entwickelte „Beta“ Modell umzustellen. Das Unternehmen wurde zuvor traditionell hierarchisch geführt und hatte zur Zeit der Umstellung rund 200 Beschäftigte, an zwei nationalen sowie mehreren internationalen Standorten. Das Unternehmen versucht seitdem ohne formale Hierarchien zu arbeiten. Alltägliche sowie substanzielle Entscheidungen werden von den Beschäftigten selbst getroffen und es gibt, zumindest formal, keine Führungspersonen. Laut der Unternehmensgründer sei es das Ziel des „Beta“ Modells eine schnelle Anpassung an den sich ständig wandelnden Markt zu ermöglichen, die persönliche und direkte Kundenorientierung zu verbessern und ein vertrauensbasiertes Arbeitsklima für die Angestellten zu schaffen.3 Dabei betonen die Gründer, welche im sogenannten „Management Team“ das Organisationsmodell stets zu verbessern versuchen, dass dieses Modell nicht nach festen Regeln funktionieren könne, da sich ein Unternehmen wie ein Organismus verhalte und stetig verändere. Deshalb folge das „Beta“ Modell keinem vorgegebenen Konzept, sondern nutze verschiedene bestehende Theorien als Inspiration.

„Beta“ heißt, dass alle Beschäftigten in formal gleichgestellten Teams arbeiten. Dabei gibt es sogenannte „Value Creator Teams“, welche multidisziplinär aus Fachkräften4 mehrerer Themengebiete zusammengesetzt sind. Die Teams betreuen jeweils einen oder mehrere KlientInnen des Unternehmens. Diese „Value Creator Teams“ werden wiederum von den sogenannten „Core Teams“ von Unternehmensseite aus bei ihrer Arbeit unterstützt. Die „Core Teams“, wie z.B. das IT-Team oder die Personalabteilung, bestehen aus mehreren Fachkräften eines Themengebietes. Die Beschäftigten des Unternehmens agieren auf gleicher Ebene miteinander anstatt von oben nach unten, wie in hierarchischen Unternehmensmodellen:

Hierarchische Führungsstruktur „Beta“ – gleichgestellte Teams mit- Von oben nach unten gleichgestellten Beschäftigten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ouelle: Pfläging 2015: 66f

Die Teams organisieren sich selbst und können weitestgehend autark Entscheidungen treffen, sowohl was den Arbeitsalttag betrifft als auch wenn es gilt neue KollegInnen einzustellen oder Anschaffungen zu tätigen. Da es auch innerhalb der Teams keine Hierarchien gibt, sind in Entscheidungsfragen alle Teammitglieder formal gleichgestellt. Die Frage ist jedoch, wie diese Regelungen in der Praxis umgesetzt werden. Haben in einem Arbeitsumfeld, in dem alle Beschäftigten formal gleichgestellt sind, auch informal alle Beschäftigten die Möglichkeit gleichberechtigt Entscheidungen zu treffen? In dieser Arbeit möchte ich untersuchen, ob die formale Hierarchiefreiheit einer Organisation oder eines Unternehmens - in diesem Fall – tatsächlich zur Folge hat, dass jedes Mitglied5 gleichberechtigt Entscheidungen treffen kann oder ob hier eine Illusion vorliegt. Die Illusion bestünde dann darin, dass trotz einer formalen Gleichstellung der Beschäftigten in einem Unternehmen, die praktische Umsetzung dieser Gleichstellung nicht, oder nur begrenzt, möglich ist.

1.1 Forschungsfrage

Um zu ergründen, ob das Abschaffen von Hierarchien und das Einführen formaler Gleichstellung der Beschäftigten allgemein auch eine Gleichstellung in Entscheidungsfragen bewirkt, lautet meine Forschungsfrage wie folgt: Wie werden Entscheidungen im “Beta“ Modell getroffen? Dabei werde ich mich insbesondere darauf konzentrieren zu ergründen wer Entscheidungen trifft und weshalb einzelne Personen Entscheidungen (vermehrt) treffen.

1.2 These

Wie die zwei Unteraspekte der Forschungsfrage bereits implizieren, vermute ich, dass bestimmte Personen in Entscheidungsprozessen, trotz der formalen Hierarchiefreiheit, herausstechen und die Führung von einzelnen Personen übernommen wird. Meine These lautet somit, dass trotz der Gleichstellung im „Beta“ Modell Machtbeziehungen zwischen den Beschäftigten herrschen und dadurch in Entscheidungsfragen Führung realisiert wird. Die zwei zentralen Bergriffe der These, Macht und Führung, werden in Abschnitt 2 definiert.

1.3 Aufbau der Arbeit

Mit Hilfe einer selbst durchgeführten empirischen Untersuchung, in Form von Interviews mit Beschäftigten des Unternehmens, werde ich analysieren, wie Entscheidungen im „Beta“ Modell getroffen werden. Da das Modell keinen festen Regeln unterliegt und sich stets im Wandel befindet, beziehe ich mich auf den Stand im Zeitraum März bis Mai 2019. In diesem Zeitraum wurden die Interviews durchgeführt. Als theoretische Grundlage setze ich mich in Kapitel 2 mit den Begriffen Führung und Macht auseinander, und definiere diese für die darauffolgenden Analysezwecke. Im Anschluss stelle ich in Kapitel 3 die gewählte Forschungsmethodik vor: Die durchführten Experteninterviews und deren Erhebungsmethodik werden erläutert, sowie die Qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethodik vorgestellt. Daraufhin folgt in Kapitel 4 – dem Hauptteil der Arbeit – die Auswertung der Interviews in Bezug auf die Forschungsfrage. Daraufhin gehe ich auf mögliche Verzerrungen der Ergebnisse durch die Rollenübernahme der befragten Personen ein und überprüfe die Ergebnisse auf vorliegende Machtbeziehungen innerhalb des Unternehmens. Im sich hieran anschließenden Fazit werde ich, anhand der vorliegenden Erkenntnissen, die These überprüfen und im Anschluss den weiteren Forschungsbedarf angeben.

2 Grundlagen

Für meine Forschungsfrage spielt die Unterscheidung zwischen Macht und Führung eine besondere Rolle. Deshalb werde ich in Kapitel 2.1 den in dieser Arbeit verwendeten Machtbegriff beschrieben und eingrenzen. Anschließend werde ich in Kapitel 2.2 den Begriff des „elementaren Führens“ erklären und ihn vom herkömmlichen Verständnis von Führung abgrenzen. Darüber hinaus stelle ich eine Verbindung zwischen den beiden Begriffen her.

2.1 Macht

Nach dem Verständnis von Max Weber bedeutet Macht „[…] die Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht [...]“ (Weber 1972: 28). Somit könne Macht durch Zwang umgesetzt werden. In hierarchischen Strukturen ist das beispielweise der Fall, wenn der Anweisung einer vorgesetzten Person Folge zu leisten ist, um weiterhin Mitglied der Organisation6 sein zu können. Allerdings besteht nach neueren Theorien auch die Möglichkeit, Machtverhältnisse zwischen Personen ohne Zwang zu realisieren (Ortmann et al. 1990: 13f). Zwang ist dabei lediglich als eine Ressource anzusehen, welche zur Legitimation von Macht dient. Diese Ressource kann jedoch auch durch andere Sachverhalte ersetzt werden und muss lediglich zur Folge haben, dass dadurch Macht durchgesetzt werden kann (Boudon & Bourricaud 1992: 302f). Machtbeziehungen können demnach innerhalb einer jeden menschlichen Interaktion entstehen und in Organisationen durchaus von Hierarchien abgelöst vorkommen (Kühl 1998: 95). Dabei ist es möglich, dass Machtverhältnisse in beide Richtungen zwischen Personen realisiert werden. Somit kann eine Person eine Machtstellung gegenüber einer anderen haben und die andere Person kann wiederum, vor einem anderen Hintergrund, eine Machtstellung gegenüber der ersten Person besitzen. (Friedberg 1988: 42). Dieses Ausüben von Macht wird in dieser Arbeit auch als Einfluss bezeichnet und bildet die Grundlage für eine maßgebliche Voraussetzung des elementaren Führens (vgl. Kapitel 2.2).

2.2 Führung

Führung wird in der Ökonomie und auch in der Soziologie zumeist mit Hierarchien in Verbindung gebracht und als Interaktion zwischen Vorgesetzten und Untergebenen untersucht (Muster et al. 2019: 3f). In dieser Arbeit wird Führung zunächst abgetrennt von Hierarchie betrachtet. Dieses Verständnis von Führung, hier elementares Führen genannt, wird nicht grundsätzlich als eine Handlung einer formalen Führungsperson angesehen, sondern als eine natürliche soziale Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen. Elementares Führen kann somit in jeder Art von Menschengruppen realisiert werden - außerhalb von Unternehmen und anderen Organisationen. Damit elementares Führen als realisiert betrachtet werden kann, müssen drei Voraussetzungen erfüllt werden: Erstens setzt elementare Führung einen sogenannten kritischen Moment voraus. Kritische Momente stellten Situationen dar, in welchen die Verhaltenserwartungen an die agierenden Personen unklar sind. (Muster et al. 2019: 14f) Im Unternehmenskontext kann dies beispielsweise eine bisher nie zuvor gestellte Anfrage eines Kunden oder einer Kundin darstellen. Die zweite Voraussetzung von elementarem Führen kommt zum Tragen, wenn eine Person einen Führungsanspruch erhebt. Ein Führungsanspruch wird dabei beispielsweise durch das Anbringen eines Vorschlages erhoben. Als dritte Voraussetzung ist es erforderlich, dass dieser Führungsanspruch von der oder den anderen Personen anerkannt wird. (Muster et al. 2019: 15ff) Grundlage hierfür ist wiederum der Einfluss bzw. die Macht (Vgl. Kapitel 2.1) der „führenden“ Person gegenüber anderen Mitgliedern (Luhmann 1964: 206ff). Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, muss dieser Einfluss nicht durch Zwang gestützt sein. Ist dies jedoch der Fall, handelt es sich in der Regel um hierarchiebasierte Führung. Im Fall des elementaren Führens kann die Ressource, um die Anerkennung zu legitimieren, verschiedenen Formen Annehmen und sogar auf dem Desinteresse der anderen Personen, Führung zu übernehmen, beruhen. Elementares Führen ist situativ und der Führungsanspruch muss bei jedem kritischen Moment erneut anerkannt werden. Im Gegensatz dazu wird formale Führung innerhalb eines hierarchischen Organisationsmodells vorgegeben und setzt keine situative Anerkennung der Mitglieder der Organisation voraus (Muster et al. 2019: 4). In dieser Arbeit wird damit zwischen diesen zwei Formen von Führung unterschieden, dem hierarchiebasierten Führen und dem elementaren Führen.

Die eben dargelegten Definitionen von Macht und Führung bilden die Basis für die vorliegende Arbeit. Sie sind elementar für die Beantwortung der Forschungsfrage (vgl. Abschnitt 1.1) und für die Überprüfung der damit verknüpften These (vgl. Abschnitt 1.2), dass trotz der Gleichstellung im „Beta“ Modell Machtbeziehungen zwischen den Beschäftigten herrschen und dadurch in Entscheidungsfragen Führung realisiert wird.

3 Forschungsmethodik

In diesem Teil der Arbeit gehe ich darauf ein, wie sich die Forschungsmethodik gestaltet. Dazu werde ich in Kapitel 2.1 die Erhebungsmethodik der Experteninterviews und den Datenumfang, sowie in Kapitel 2.2 die Auswertungsmethodik vorstellen.

3.1 Erhebungsmethodik und Datenumfang

Um herauszufinden, wie Entscheidung im „Beta“ Modell getroffen werden und zu untersuchen, ob dabei Führung umgesetzt wird, liegt es nahe, die Beschäftigten selbst zu befragen. Deshalb basiert diese Arbeit maßgeblich auf einer empirischen Untersuchung anhand von Experteninterviews. Die ExpertInnen sind dabei die Beschäftigten der Firma, welche von ihren alltäglichen Erfahrungen berichten. In Kapitel 2.1.1 wird erläutert, weshalb ich mich dazu entschlossen habe, Experteninterviews durchzuführen und welche Variablen ausschlaggebend für die Auswahl der ExpertInnen waren. Darauffolgend wird in Kapitel 2.1.2 die Durchführung sowie der Ablauf der Interviews aufgezeigt und in Kapitel 2.1.3 der hierfür verwendete Interviewleitfaden vorgestellt.

3.1.1 Experteninterviews

Als Experteninterview wird eine Befragungsform bezeichnet, welche Informationen generiert indem Personen mit einem bestimmten Wissen interviewt werden. Die Interviewende Person geht dabei halb-strukturiert vor, also in Anlehnung an einen Interviewleitfaden. Da es sich um eine qualitative Befragungsform handelt, werden die Interviews face-to-face durchgeführt und es bleibt Freiraum für individuelle Fragestellungen. (Kaiser 2014: 1ff) Die Form des Experteninterviews wurde von mir gewählt, um aufzuzeigen wie die Entscheidungsfindung im tatsächlichen Arbeitsalltag von statten geht. Bei den befragten Expertinnen handelt es sich um Angestellte des Unternehmens. Da es sich das „Beta“ Modell, im ständigen Wandel befindet und es keine klaren Vorgaben zum Thema Entscheidungsfindung in Teams gibt, stellt diese Vorgehensweise die einzige Möglichkeit dar, das Geschehen abzubilden. Selbstverständlich sind die Aussagen der Beschäftigten nicht als objektiv, sondern als verzerrt zu betrachten, da diese durch Fehleinschätzungen, Missverständnisse oder durch Druckmittel eingefärbt sein können (vgl. auch Kapitel 4.2). Deshalb bleiben alle erhobenen Daten stets kritisch zu beurteilen. Die Grundlage der Erhebung stellen fünf qualitative Experteninterviews dar. Es wurde keine quantitative Befragung durchgeführt, da diese keinen so tiefen Einblick in die alltäglichen Geschehnisse zulässt und darüber hinaus mit einem erheblich größeren Zeitaufwand verbunden wäre. Die qualitative Befragung kann allerdings als Vorstudie zu einer möglichen quantitativen Studie gesehen werden, welche wiederum von Nutzen sein könnte, wenn es um eine Bestätigung der hier erhobenen Daten geht. Des Weiteren erscheint es bei der Fragestellung wichtig, genauer auf einzelne Antworten eingehen zu können. Mit der gewählten Interviewform blieb mir im Verlauf der einzelnen Interviews die Möglichkeit offen, aktiv in den Gesprächsverlauf einzugreifen. So konnte ich Unstimmigkeiten in der Argumentation gegenüber der interviewten Person aufzeigen, bei Unklarheiten nachfragen und genauere Antworten erbitten. Aus diesen Gründen habe ich mich für eine kleine Anzahl von zu Befragenden entschieden und versucht, das Gespräch auf einer vertrauten Ebene zu führen.

Unter folgenden, zuvor von mir festgelegten, Bedingungen wurden die fünf zu interviewenden Personen durch eine Mitarbeiterin der Personalabteilung7 der Firma ausgewählt, da diese eine bessere Einschätzung der Beschäftigten gewährleisten konnte (Gläser & Laudel 2010: 117f):

- Alle zu interviewenden Personen sollten deutsche Muttersprachler sein, um verständigungsbasierte Missverständnisse auszuschließen.
- Alle zu interviewenden Personen sollten an einem in Deutschland liegenden Standorten des Unternehmens tätig sein, um kulturelle Aspekt aus der Analyse zu halten.
- Die zu interviewenden Personen unterschiedliche Geschlechter haben, um ein möglichst repräsentatives Feld abzudecken.

Die ausgewählten Personen setzen sich aus drei Männern und zwei Frauen zusammen, welche in unterschiedlichen „Value Creator“ Teams der Firma arbeiten. Sie arbeiten unterschiedlich lange im Unternehmen und haben entweder die Umstellung vom vorherigen hierarchischen Unternehmensmodell zum „Beta“ Modell mitbekommen oder wurden erst nach der Umstellung angestellt. Ich sehe davon ab, genaue Angaben zur Position in der Firma, zum Geschlecht oder Alter der Interviewten zu machen, um für die befragten Personen Anonymität zu gewährleisten.

3.1.2 Durchführung der Interviews

Die Befragungen wurden immer von mir selbst und nach Möglichkeit in den Örtlichkeiten der Firma durchgeführt. Die zu interviewende Person durfte den Ort dennoch selbst wählen, um eine entspannte Umgebungssituation zu gewährleisten. Eines der Interviews wurde deshalb in einem Café geführt. Ein weiteres Interview wurde via eines unternehmensinternen Videochatprogramms durchgeführt, wobei ich mich in den Räumlichkeiten des Firmensitzes befunden habe und die zu befragende Person in einer anderen deutschen Niederlassung. Die restlichen drei Interviews wurden in firmeneigenen Meetingräumen durchgeführt. In jedem Fall wurden die Interviews mit Blickkontakt zwischen Interviewer und befragter Person geführt, um einen persönlichen Kontakt herzustellen. Aus demselben Grund und da das „Du“ in der Firma die übliche Form der Ansprache ist, wurden die Personen auch im Interview mit Du angesprochen.

Alle Interviews sind per Tonaufnahme8 aufgenommen worden, um diese im Anschluss transkribieren zu können. Die Tonaufnahme und anschließende Transkription dient dazu, Interpretations- und Verfälschungsmöglichkeiten durch die interviewende Person zu minimieren. Im Nachhinein kann hierdurch eine möglichst genaue Nachvollziehbarkeit gewährleistet werden (Gläser & Laudel 2010: 157). Das Mitlaufenlassen eines Aufnahmegerätes könnte zwar dem Gefühl eines persönlichen Gespräches schaden, allerdings haben Erfahrungen gezeigt, dass die Aufnahme im Laufe des Interviews meist in Vergessenheit gerät (Gläser & Laudel 2010: 158). Um der befragten Person zusätzliche Bedenken zu nehmen, etwas vermeintlich Falsches oder mit Konsequenzen Behaftetes zu erwähnen, wurde zu Anfang eines jeden Interviews erwähnt, dass das in den Interviews Gesagte weder in gesprochener noch in schriftlicher Form an die Firma weitergeleitet wird. Wie das Kapitel 2.2 zeigen wird, ist zudem die Auswertungsform daraufhin angelegt, das Gesagte zu anonymisieren.

[...]


1 Hierarchien werden in der vorliegenden Arbeit als formalisierte und stabile Erwartungsstrukturen definiert, welche durch eine festgelegte Führungsebene die Gehorsamsgrundlage der Organisation sicherstellen sollen (Muster et al. 2019: 12).

2 Die hier verwendeten Begriffe „formal“ und „informal“ werden in Anlehnung an die organisationssoziologische Definition von Niklas Luhmann verwendet. Formalität beschreibt dabei die an das Mitglied der Organisation gestellten Verhaltenserwartungen, welche eine Mitgliedschaft voraussetzen - also die Regeln der Firma. Informal sind die tatsächlichen Handlungsabläufe, welche sich außerhalb der aufgestellten Regeln abspielen. (Tacke 2015: 58f).

3 Die Informationen zum „Beta“ Modell stammen von den firmeninternen Onboarding Workshops, bei welchen neuen Beschäftigten, unter anderem, das Organisationsmodell der Firma vorgestellt wird.

4 Die Bezeichnung „Fachkraft“ wird in dieser Arbeit synonym zu den Begriffen „Experte“ und „Expertin“ verwendet. Dies dient dazu einen leichteren Lesefluss zu ermöglichen, ohne ein Geschlecht in der Darstellung zu präferieren.

5 Ich verwende die Begriffe „Beschäftigte“ und „Mitglieder“ synonym, da die Beschäftigten eines Unternehmens immer auch Mitglieder einer Organisation sind.

6 Hier wird auf die allgemeine Definition von formalen Organisationen Bezug genommen, welche die Anerkennung der Beitrittsregeln zum Eintritt in die Organisation und zur dauerhaften Mitgliedschaft voraussetzen (Luhmann, 1964, S. 29ff).

7 Die Personalabteilung hat im „Beta“ Modell bei diesem Unternehmen lediglich eine unterstützende Funktion. Die Teams bestimmen selbst, welche neuen Beschäftigten eingestellt werden. Die Personalabteilung übernimmt dabei die Annahme von Bewerbungen und hilft den Teams bei Fragen rund um die Einstellung und Kündigung von Beschäftigten.

8 Die Aufnahme erfolgte mit einem Smartphone, mit Hilfe einer „Voice Memo“ APP.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Effekte eines postbürokratischen Organisationsmodells. Wie Entscheidungen in einem formal hierarchiefreien Unternehmen getroffen werden
Hochschule
Universität Potsdam
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
30
Katalognummer
V583404
ISBN (eBook)
9783346155351
ISBN (Buch)
9783346155368
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beta, postbürokratsich, Hierarchie, Hierarchiefrei, Entscheidung, Entscheidungsfindung
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Effekte eines postbürokratischen Organisationsmodells. Wie Entscheidungen in einem formal hierarchiefreien Unternehmen getroffen werden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/583404

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Effekte eines postbürokratischen Organisationsmodells. Wie Entscheidungen in einem formal hierarchiefreien Unternehmen getroffen werden



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden