Marktanalyse sowie Marketingkonzeption eines Damen-Fitness-Studios in Paderborn

Inhaltsverzeichnis

1 MARKTBESCHREIBUNG/-ANALYSE
1.1 Allgemeine Informationen über den Unternehmenstyp
1.2 Lage und Standort des Unternehmens
1.2.1 Begründung der Standortauswahl
1.3 Bestimmung von zwei Marktgebieten
1.4 Makroumfeldanalyse und Abschätzung des Marktpotenzials
1.5 Wettbewerbsanalyse

2 MARKETINGPLANUNG
2.1 Budgetplanung
2.2 Kommunikationspolitik
2.3 Werbeplanung
2.4 Kostenkalkulation/ Budgetvergleich bei der Werbeplanung
2.5 Synergieeffekte im Rahmen der Kommunikationspolitik

3 ABSCHLUSSSTATEMENT

4 LITERATURVERZEICHNIS

5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Marktbeschreibung/-analyse

Um einen erfolgreichen Businessplan aufzustellen, muss man sich vorerst die Frage stel-len: Was ist meine Zielgruppe und was sind deren Bedürfnisse? Die 7 evolutionären Mo­tive stellen das Fundament für die menschliche Motivation dar (Griskevicius, Kenrick, 2013). Daraus ergeben sich folgende Rückschlüsse: Die Menschen wollen Komfort, ein Gefühl von Gemeinschaft und stehen im Konkurrenzkampf zueinander. Männer verglei-chen ihren Status, Frauen ihr physisches Erscheinungsbild. (Griskevicius, Kenrick, 2013). Betrachtet man explizit die weiblichen Motive in Bezug auf Fitnesssport spiegeln sich diese in den Urmotiven wieder. Das Hauptmotiv bei der sportlichen Betätigung liegt mit 84,8 % bei der allgemeinen Verbesserung der körperlichen Fitness, gefolgt von "Body-Shaping" (58,9 %) und Gewichtsreduktion (57,9 %). (Zarotis, 2005, S. 84). Diese Punkte sollen bei der Aufgabe 1.1 berücksichtigt werden.

1.1 Allgemeine Informationen über den Unternehmenstyp

Diese Hausarbeit thematisiert die Planung eines Frauen-Fitnessstudios. Um hier eine kon-krete Zielgruppe zu definieren, stellt die demografische Entwicklung einen Anhaltspunkt dar. Das Durchschnittsalter einer Frau aus Paderborn beträgt 42,99 (Stadt Paderborn, 2015). Daraus folgernd ergibt sich eine Zielgruppe von berufstätigen Müttern. Diese po-tentiellen Kunden haben in der Regel ein begrenztes freies Zeitfenster. Ein weiterer wich-tiger Aspekt ist der Wohlfühlfaktor sowie die soziale Komponente. Hier kommt der Iden-tifaktion mit dem Unternehmen eine zentrale Bedeutung zu. „Our central assertion is that some of the strongest consumer-company relationships are based on consumers' identifi­cation with the companies that help them satisfy one or more key self-definitional needs“ (Bhattacharya, Sen, 2003, S. 77). Je attraktiver die Unternehmensidentität, desto höher ist auch die Identifizierung des Kunden mit dem Unternehmen. Daher gilt es ein Branding aufzubauen sowie den Fokus auf CRM zu setzen. Der moderne Käufer hat höhere An-sprüche, erwartet Individualität und hat eine höhere Wechselbereitschaft (Bruhn, 2016). Das Produkt besitzt so viel Simplizität wie möglich, und so viel Heterogenität wie nötig. Der Preis bewegt sich im mittleren Preissegment, da vorwiegend die Mittelschicht sich von dem Produkt angesprochen fühlt. Es gibt 4 Positionierungsmöglichkeiten (Doyle, 2008, S. 81). Mit dem Produkt orientiert man sich vorwiegend im Service Leadership und der Konsumenten-Intimität. Des Weiteren setzt man langfristig auf eine starke Corporate Identity/ CI (Westendorf, 2009, S. 5).

Tabelle 1: Zusammenfassung aller relevanter Aspekte (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Lage und Standort des Unternehmens

Die Eröffnung einer zusätzlicher Filiale unterliegt einem Prozess der Standortentschei-dung. Dieser besteht aus der Ermittlung erfolgsrelevanter Standortfaktoren, der Bewer-tung der Standortalternativen, der Auswahl eines Standortes und schließlich der Stand-ortkontrolle. (Heinze, 2011) .Es ist plakativ, dass diese fundamentale Entscheidung Aus-wirkungen hat auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Zu den erfolgsrele-vanten Standortfaktoren gehört die soziodemografische Struktur, die Konkurrenzsitua-tion, die Größe des Einzugsgebiets sowie die Bevölkerungsdichte, das Personal, die Ver-kehrsinfrastruktur, die Objektqualität und schließlich die Kooperationsmöglichkeiten.

(Heinze, 2011) . Zur Bestimmung des Gebietes wird in der Hausarbeit das Scoring-Mo-dell angewendet, hier beschränkt man sich zur Vereinfachung auf die relevantesten Stand-ortfaktoren.

Tabelle 2: Standortauswahl Scoring Modell (modifiziert nach Heinze, 2011, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausprägung: 1 (grenzwertig), 2 (akzeptabel), 3 (mäßig), 4 (gut) und 5 (sehr gut) A= Dören Park, Senefelderstraße 17, 33100 Paderborn B= Sander Str. 66-72, 33106 Paderborn

1.2.1 Begr ündung der Standortauswahl

Wie man Tabelle 2 entnehmen kann, erreichte der Standort A die größte Punktzahl im Scoring-Modell. Das Objekt befindet sich in dem Gewerbegebiet Dören-Park mit ausrei-chenden Einkaufsmöglichkeiten, einer guten Verkehrsanbindung sowie kostenlosen Parkmöglichkeiten. Die oben genannte Zielgruppe legt großen Wert auf eine gute Er-reichbarkeit sowie Distanz von dem üblichen Großstadtstress. Dieser Standort ist nicht überladen und bietet sogleich Kooperationsmöglichkeiten mit 23 Einzelhandelsgeschäf-ten. Betrachtet man die Konkurrenz, gibt es 3 naheliegende Konkurrenten (2-5 min Au-tofahrt je nach Studio), die auf die allgemeine Zielgruppe zielen. Aufgrund der Positio-nierung ist das Wechselrisiko sehr gering. Das eigentliche Objekt ist sehr lichtstark und ermöglicht eine angenehme, helle Ambiente.

1.3 Bestimmung von zwei Marktgebieten

Zur Bestimmung der Marktbebiete wurde in dem Fall die Zeit-Distanz-Methode verwen-det. Die Marktgebiete sind jeweils für 7 min und 14 min ausgelegt (PKW). Zu beachten ist, dass externe Faktoren zu Abweichungen führen könnten.

Abbildung 1: Marktgebiete des Unternehmens mittels OpenRouteService (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4 Makroumfeldanalyse und Absch ätzung des Marktpotenzials

Tabelle 3: Kaufkraft, Arbeitslosenquote und Altersverteilung in Paderborn (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*EH-Kaufkraft Index D=100 (Michael Bauer Research GmbH) * Durchschnitt DE: 4,8 (Bundesagentur für Arbeit, 2019)

Tabelle 4: Anzahl der Einwohner in den Marktgebieten (Stadt Paderborn, 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Marktpotenzial in Paderborn (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5 Wettbewerbsanalyse

Um die Konkurrenz festzustellen, orieniert man sich an der Zielgruppe sowie die Distanz zum Standort. Da es sich bei der Hausarbeit thematisiertem Studio um ein spezielles An-gebot handelt, ist das Marktgebiet dementsprechend ausgeweitet. Dennoch kann jedes Studio mit einem weiblichen Publikum zur Konkurrenz gezählt werden. Betrachtet man das Angebot sowie die potenzielle Zielgruppe, hatten sich zwei große Mitbewerber her-auskristallisiert (Siehe Tabelle 6).

Tabelle 6: Skizzierung der Mitbewerber (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vergleicht man die zwei größten Mitbewerber, so sind Gemeinsamkeiten festzustellen. Beide Unternehmen haben wie das Damenfitness-Studio eine ähnliche Zielgruppe mit identischen Zielsetzung in Bezug auf Fitness-Sport. Well-Lady punktet mit einer großzü-gigen Räumlichkeit und Wellness, Herzschlag dagegen bietet gesundheitsorientierten In-teressenten das passende Kursangebot. Das Unternehmenskonzept des Damenfitness-Studios könnte man als eine Vereinigung beider positiven Eigenschaften bezeichnen:

Übersichtliches, aber attraktives Angebot und der Wellness-Aspekt. Im Vergleich zu Herzschlag, welcher hier zu dem stärksten Konkurrenten zählt wird, besitzt das Studio eine attraktivere Preispolitik.

2 Marketingplanung

Die Unternehmenorientierung entwickelte sich von der Produktorientierung zu einer Marketingorientierung, um neben dem gesteigerten Absatzvolumen, ebenso die Kunden-zufriedenheit zu erhöhen und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren (Kuß & Tomczak, 2002, S. 3). Die Wichtigkeit des Marketings zeigte sich bei der Entwicklung der betrieb-lichen Ausgaben. 1945 wurde nur 20 % vom Budget für Marketingzwecke verwendet, 1995 waren es 50 % (Weber, S. 706). „Marketing is the management process that seeks to maximise returns to shareholders by developing and implementing strategies to build relationships of trust with high-value customers and to create a sustainable differential advantage.“ (Doyle, 2008, S. 74). Demzufolge ist Marketing ein fundamentaler Bestand-teil des Managementprozesses und unterliegt einer zielgerichteten Planung, um die mo-netären sowie psychologischen Ziele zu erreichen. Um ein konkretes Marketingbudget festzulegen, muss man voerst eine Zielsetzung tätigen: 400 Mitglieder innerhalb eines Jahres.

2.1 Budgetplanung

Um das Jahresmarketingbudget festzulegen wird hier die Methode „Marketingkosten pro Neukunde“ verwendet. Als Referenzwert betrachtet man den Erfahrungswert der Unter-nehmensgruppe: 50 €/Neukunde. Da es sich hierbei um eine Unternehmensgründung han-delt, wird die Fluktuationsrate nicht berücksichtigt. Den zu erzielenden Mitgliederbestand kann man Kapitel 2 entnehmen. Draus ergibt sich folgende Rechnung: 50 €*400 NK= 20.000 € (Jahresmarketingbudget). Das Jahresmarketingbudget dient als Grundlage für die kommunikationspolitischen Maßnahmen in Kapitel 2.2.

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