Rechtliche, personalwirtschaftliche und steuerrechtliche Aspekte der Mitarbeitermotivation, Mitarbeitergewinnung und -bindung


Diplomarbeit, 2009

178 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Mitarbeitermotivation, -gewinnung und -bindung
2.1 Grundlagen der Motivationsforschung
2.1.1 Bedürfnisse und Motive
2.1.2 Anreize und Anreizsysteme
2.1.3 Motivation
2.1.3.1 Arbeitsmotivation
2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit
2.1.3.3 Motivationsprozess
2.1.4 Motivationstheorien
2.1.4.1 Bedürfnistheorie von Maslow
2.1.4.2 ERG-Theorie von Alderfer
2.1.4.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.1.4.4 VIE-Theorie von Vroom
2.1.4.5 Zirkulationsmodell von Porter & Lawler
2.1.4.6 Balance-Theorie von Adams
2.2 Mitarbeitergewinnung
2.3 Mitarbeiterbindung

3 Personalpolitische Instrumente der Muster AG
3.1 Gesundheit
3.1.1 Das betriebliche Verständnis von Gesundheit im Wandel
3.1.2 Ökonomische Aspekte betrieblicher Gesundheitsförderung
3.1.3 Gesundheitsförderung bei der Muster AG
3.2 Verpflegung
3.2.1 Grundlagen und Nutzen optimaler Ernährung
3.2.2 Betriebsverpflegung bei der Muster AG
3.3 Work-Life-Balance
3.3.1 Grundlagen und Notwendigkeit von Work-Life-Balance
3.3.2 Work-Life-Balance-Maßnahmen bei der Muster AG
3.4 Vergütung
3.4.1 Grundlagen von Vergütungssystemen
3.4.2 Anreizwirkung von Vergütung
3.4.3 Vergütung bei der Muster AG

4 Empfehlung und Prüfung personalpolitischer Instrumente für die Muster AG
4.1 Gesundheit
4.1.1 Aspekte für die Implementierung betrieblicher Suchtprävention
4.1.2 Vorgehensweise bei Annahme von Suchtabhängigkeit
4.1.3 Betriebliches Gesamtkonzept zur Suchtprävention
4.1.4 Steuerliche Behandlung betrieblicher Gesundheitsförderung
4.1.5 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter
4.2 Verpflegung
4.2.1 Möglichkeiten einer Abendschichtverpflegung
4.2.2 Steuerliche Behandlung arbeitstäglicher Mahlzeiten
4.2.3 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter
4.3 Work-Life-Balance
4.3.1 Kindernotfallbetreuungsmöglichkeiten und ihre steuerliche Behandlung
4.3.1.1 Eltern-Kind-Arbeitszimmer
4.3.1.2 Betriebseigene Notfalleinrichtung und Vermittlungshilfe
4.3.1.3 Belegrechte in Kinderbetreuungseinrichtungen
4.3.1.4 Firmeninternes Betreuungsnetzwerk und Betreuungsbörse
4.3.2 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter
4.3.3 Kosten-Nutzen-Abwägung einzelner Betreuungsmaßnahmen
4.3.4 Informationsbroschüre für Mitarbeiter
4.4 Vergütung
4.4.1 Unterstützung der Mobilität
4.4.1.1 Rechtliche und steuerliche Behandlung von Tankgutscheinen
4.4.1.2 Fahrtkostenzuschüsse
4.4.1.3 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter
4.4.2 Kinderbetreuungszuschüsse
4.4.2.1 Steuerliche Behandlung von Kinderbetreuungszuschüssen
4.4.2.2 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter
4.4.3 Unterstützung zur Wohnsituation
4.4.3.1 Rechtliche und steuerliche Behandlung von Mietzuschüssen und Werkswohnungen
4.4.3.2 Rechtliche und steuerliche Behandlung von Arbeitgeberdarlehen
4.4.3.3 Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einteilung der Motive

Abbildung 2: Klassifikation intrinsischer Arbeitsmotive

Abbildung 3: Klassifikation extrinsischer Arbeitsmotive

Abbildung 4: Allgemeines Anreizsystem

Abbildung 5: Die Wirkung von Anreizen auf die Motivation

Abbildung 6: Das Flow-Erleben

Abbildung 7: Top-10 der Mitarbeitermotivation

Abbildung 8: Einfluss der Motivation auf die Umsatzrendite

Abbildung 9: Hauptmotivationsfaktoren

Abbildung 10: Wirkungsdauer von Motivationsmitteln

Abbildung 11: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit

Abbildung 12: Wichtige Motivationsansätze bezogen auf die Arbeitswelt

Abbildung 13: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 14: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplaltz

Abbildung 15: Anreize zur Förderung der Arbeitsmotivation

Abbildung 16: ERG-Theorie von Alderfer

Abbildung 17: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Abbildung 18: Bestimmungsfaktoren und Berechnung der VIE-Theorie

Abbildung 19: Zirkulationsmodell von Porter & Lawler

Abbildung 20: Balance-Theorie von Adams

Abbildung 21: Top-10 der Mitarbeitergewinnung

Abbildung 22: Eigenschaften attraktiver Arbeitgeber

Abbildung 23: Top-10 der Mitarbeiterbindung

Abbildung 24: Loyalitätsaufbau gegenüber Unternehmen

Abbildung 25: Entwicklung des Krankenstandes

Abbildung 26: Muskuloskelettale Beschwerden: Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz

Abbildung 27: Wichtige Einflüsse auf die Work-Life-Balance

Abbildung 28: Vorteile von Work-Life-Balance-Maßnahmen

Abbildung 29: Vorteile von Arbeitszeitflexibilisierung

Abbildung 30: Vorteile von Telearbeit

Abbildung 31: Bestandteile des Arbeitsentgeltes

Abbildung 32: Freiwillige Sozialleistung und ihr Nutzen

Abbildung 33: Fehlzeitenbedingte Kosten

Abbildung 34: Interventionsplan bei Suchtmittelmissbrauch

Abbildung 35: Kosten und Nutzen familienfreundlicher Maßnahmen

Abbildung 36: Kosten-Nutzen-Analyse Kindernotfallbetreuungsmaßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen.“ 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In konjunkturell schwierigen Zeiten rückt der Mitarbeiter2 immer mehr in den Vordergrund. Viele Unternehmen neigen in rezessiven Phasen dazu, ihre Probleme durch das Freisetzen von Mitarbeitern zu lösen. Aber gerade die „tüchtigen, motivierten und erfahrenen Mitarbeiter stellen das wertvollste Gut eines Unternehmens dar, die man wie seinen Augapfel hüten muss.“3

Verstärkt durch die demographische Entwicklung, werden es Unternehmen in Zukunft schwer haben, geeignete Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren und langfristig binden zu können. Der „war for talents“4 beginnt allmählich, denn viele Unternehmen haben erkannt, dass die Leistungsträger die Schlüsselfiguren ihres Unternehmenserfolges sind. Sie sind hoch qualifiziert und haben folglich auch die besten Alternativen am Markt zu einem anderen attraktiven Arbeitgeber zu wechseln, da die Nachfrage nach High-Potentials im Gegensatz zum Angebot sehr hoch ist. Aus diesem Grund sollten Unternehmen ihren Fokus künftig verstärkt auf ihre Mitarbeiter richten.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den möglichen Ausbau des bestehenden Anreizsystems der Muster AG zu analysieren, um dadurch auch zukünftig talentierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, diese zu motivieren und langfristig zu binden. Die Reflexion der derzeitig angebotenen personalpolitischen Instrumente kann bei Vergleich mit den Erkenntnissen aus den motivationstheoretischen Grundlagen, der durchgeführten Mitarbeiterbefragung sowie den herangezogenen Studien zur Gewinnung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern, Defizite aufzuzeigen. Diesen begegnet die Diplomarbeit mit Vorschlägen zur Einführung weiterer effektiver Personalmaßnahmen. Als Ergebnis kann ein zeitgemäßes, attraktives Anreizsystem für die Mitarbeiter ausgearbeitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 1 gibt eine Einführung in das Thema und zeigt auf, warum es für Unternehmen in der heutigen Zeit wichtig ist, ihr Hauptaugenmerk auf den Mitarbeiter zu legen.

Im 2. Abschnitt werden die Grundlagen der Motivationsforschung behandelt. Dabei werden die für diese Arbeit relevanten Begriffe und Motivationstheorien erläutert. Den Abschluss bilden die Ausführungen und Studienergebnisse zur Mitarbeitergewinnung und –bindung.

Das darauffolgende Kapitel stellt zunächst die Muster AG vor. Im weiteren Verlauf werden die bereits angebotenen personalpolitischen Instrumente - untergliedert in den einzelnen Themenkomplexen Gesundheit, Verpflegung, Work-Life-Balance und Vergütung - erläutert.

Den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit bildet das 4. Kapitel. Dieses empfiehlt die Einführung neuer personalpolitischer Instrumente und prüft sie nach rechtlichen und steuerrechtlichen Gesichtspunkten auf die Günstigkeit für die Muster AG und ihre Mitarbeiter hin. Die ausgewählten Instrumente sollen der Muster AG zu einer höheren Mitarbeitermotivation verhelfen, sowie die Neugewinnung qualifizierter Mitarbeiter und deren Bindung erleichtern.

Kapitel 5 fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche anstehende Veränderungen in Bezug auf die Motivation, Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern und die sich daraus ergebenen Auswirkungen auf die Personalpolitik.

Die nachfolgende Tabelle gibt noch einmal einen kurzen Überblick über die in der Arbeit behandelten Themenkomplexe.

2 Mitarbeitermotivation, -gewinnung und -bindung

2.1 Grundlagen der Motivationsforschung

Um das menschliche Handeln und Verhalten zu verstehen, bedarf es am Anfang der Erläuterung einiger theoretischer Grundlagen und Ansätze. Wird dieses theoretische Konstrukt verstanden, so ist es für ein Unternehmen unkompliziert, Handlungs- und Verhaltensweisen von Mitarbeitern durch verschiedene Gestaltungsformen in eine Richtung zu steuern, die für Unternehmen und Mitarbeiter gleichsam effektiv ist.

Zu Beginn dieses Abschnittes erfolgt die Definition relevanter Begriffe der Motivationsforschung, um anschließend weitere Abgrenzungen zu ermöglichen.

2.1.1 Bedürfnisse und Motive

In der Literatur werden Bedürfnis und Motiv oft zusammenhängend erwähnt, da sich die Abgrenzung hier schwierig gestaltet. Nach Heckhausen sind Bedürfnisse „elementare physische Bedürfnisse und das Streben nach Wirksamkeit, das den verschiedenen Motiven zugrunde liegt.“5 Jeder Mensch hat solche biologischen Bedürfnisse, wie z. B. Hunger und Durst, die er zu befriedigen versucht. Nach der Befriedigung der Grundbedürfnisse entwickeln Menschen neue Bedürfnisse. Aus diesen individuellen Bedürfnissen entstehen dann Verhaltensbereitschaften, die ein zielgerichtetes Handeln antreiben. Diese werden auch als Motive bezeichnet. Jung interpretiert Motive als Beweggründe menschlichen Verhaltens, „die zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her schwanken. Ein Motiv beinhaltet zum einen ein Bedürfnis, welches aus einem Mangelempfinden resultiert und zum anderen eine Erwartung, durch ein Verhalten den Mangel zu befriedigen. Motive bestimmen demnach Antrieb und Richtung menschlichen Verhaltens.“6 Diese Beweggründe rühren meist von individuellen Zielen her, die angestrebt werden möchten.7 Daraus lässt sich folgern, dass es die einzelnen Motive eines Menschen sind, die ihn zu einer bestimmten Handlung und folglich zur Befriedigung von Bedürfnissen antreibt. Die Handlungsbereitschaft, die je nach individuellen Bedürfnissen und Situationen stark oder weniger stark ausfallen kann, wird in der Literatur oftmals auch synonym als „Wunsch, Trieb, Strebung, Drang, Triebfeder etc.“8 bezeichnet.

Motive können nach verschiedenen Kriterien wie Bewusstseinsgrad, Extensität oder Intensität eingeteilt werden. Die nachstehende Abbildung zeigt eine in der Organisationspsychologie häufig verwendete Einteilungsweise:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einteilung der Motive9

Von großer Bedeutung für den Arbeitsprozess ist die Unterteilung der Arbeitsmotive in intrinsische und extrinsische Motive.

Unter intrinsischen Motiven sind solche zu verstehen, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden,10 d. h. ein Mitarbeiter strebt eine bestimmte Arbeit um ihrer selbst willen an und gleichzeitig wirkt die Leistungserstellung belohnend.11 Somit ist die Arbeit selbst Anreiz.

Jung schließt sich Withauer an und unterteilt die intrinsischen Motive weiter in das Leistungsmotiv, Kompetenzmotiv und Geselligkeitsmotiv:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifikation intrinsischer Arbeitsmotive12

Im Gegenzug dazu sind extrinsische Motive solche, „die nicht durch das Tätigsein selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden.“13 Es ist ein Leistungsverhalten, das nach Belohnung oder Zielen strebt, die außerhalb der Arbeit liegen und somit lediglich zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung dienen.14 Diese extrinsischen Motive lassen sich in das Geldmotiv, das Sicherheitsmotiv und das Prestigemotiv untergliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Klassifikation extrinsischer Arbeitsmotive15

Damit Motive bei Menschen zielgerichtete Handlungen auslösen, bedarf es ein Mangelempfinden und Anreize. Das folgende Kapitel geht auf die Anreize näher ein und beschreibt die wesentlichen Funktionen.

2.1.2 Anreize und Anreizsysteme

„Anreize sind situative Bedingungen, die aufgrund einer gegebenen Bedürfnisstruktur bzw. inhaltlichen Arbeitsmotivation Aufforderungscharakter zum Vollzug einer Handlung für die Person aufweisen.“16 Es gibt eine Vielzahl an externen Einflussgrößen, die Motive von Menschen anregen können, wobei sich diese – wie im vorherigen Kapitel - nach der Anreizquelle in extrinsische und intrinsische Anreize unterteilen lassen. Des Weiteren ist eine Unterteilung nach dem Anreizobjekt in materieller und immaterieller Hinsicht möglich.

Der systematische Einsatz verschiedenster Anreize im Unternehmen wird als Anreizsystem bezeichnet. Nach Berthel/Becker wird unter einem Anreizsystem „die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen i. w. S.), die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen bzw. verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen dagegen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen), sowie die damit verbundene Administration verstanden.“17 Thom zeigt in Anlehnung an Bayard ausgewählte Elemente eines allgemeinen Anreizsystems grafisch auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Allgemeines Anreizsystem18

Die Funktionen von Anreizsystemen sind vielfältig. Welche Funktion ein Anreizsystem im Unternehmen erfüllen soll, liegt in der Intention und Gestaltungsweise des jeweiligen Unternehmens:19 20 21 22 23 24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Wirkung von Anreizen auf die Motivation25

Diesen Prozess können sich Unternehmen mit wohlüberdachten, auf die individuellen Interessen ihrer Mitarbeiter zugeschnittenen Anreize, zu nutze machen. Um die Motivation von Menschen auf Arbeitssituationen zu übertragen, bedarf es an dieser Stelle der Erklärung, wie Arbeitsmotivation entstehen kann.

2.1.3.1 Arbeitsmotivation

Die Arbeitsmotivation beschäftigt sich mit der Motivation von Mitarbeitern in Unternehmen. Weinert umschreibt Arbeitsmotivation als eine Abfolge von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben. Sie leitet arbeitsbezogenes Verhalten ein und bestimmt dessen Form, Richtung, Intensität und Fortdauer.26

Arbeitsmotivation ist die Grundlage zum Erreichen von Unternehmenszielen. Zwischen den Zielen des Unternehmens und Zielen der Mitarbeiter können Spannungsverhältnisse entstehen, da Mitarbeiter ihre Ziele nicht frei auswählen können, sondern auch immer an denen des Unternehmens anpassen müssen.27 Der Erfolg von Unternehmen, die Produktivität und auch die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen, ist wesentlich davon abhängig, in welchem Maße es gelingt, dass sich die Mitarbeiter für die Erreichung der Organisationsziele einsetzen und gleichzeitig auch mit ihrer Arbeitssituation wohlfühlen. Um das zu erreichen, ist es erforderlich das gewünschte Leistungsverhalten der Mitarbeiter durch die Aktivierung von Motiven zu stimulieren und zu steuern. Dies kann mit Hilfe der beschriebenen Anreize erfolgen. Durch eine optimale Anreizgestaltung kann es dem Unternehmen gelingen, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten für die geforderte Aufgabenstellung optimieren und auch evtl. Widerstände verringern. Wichtig ist hierbei die Beziehung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeitsaufgabe. Sind die Anforderungen im Gegensatz zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter zu niedrig angesetzt, kommt es zum Motivationsabfall und Monotonie; sind sie zu hoch angesetzt entwickelt sich Unzufriedenheit und Stress. Csikszentmihalyi zeigt genau dieses Problem auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Flow-Erleben28

In seinem Modell beschreibt er, dass die Anforderungen der jeweiligen Aufgabenstellung optimal auf die Fähigkeiten des Handelnden abgestimmt werden müssen. Ansonsten kann es sowohl bei Überforderung als auch bei Unterforderung zur Stresssituation kommen. Wenn allerdings die Herausforderungen den eigenen Möglichkeiten entsprechen, kommt es zum sog. Flow-Erleben. Die Aufgabe sollte so gestaltet sein, dass sie den Mitarbeiter mit ihrer Komplexität gefangen nimmt und er vollständig in ihr aufgehen kann. Hat der Mitarbeiter aufgrund Über- oder Unterforderung keine Freude an der Arbeit, kann er sie auch nicht besonders gut ausführen. Csikszentmihalyi schildert in seinen weiteren Ausführungen, dass mit zunehmenden Flow-Erleben auch eine zunehmende Konzentrationssteigerung, ein sich veränderndes Zeitgefühl und das Aussetzen des Ich-Bewusstseins einhergeht.

Das Flow-Erleben ist also grundsätzlich von den individuellen Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängig. Was für einen Mitarbeiter eine Herausforderung darstellt, kann für einen Anderen eintönig sein. Daher sollten hochqualifizierten Mitarbeitern eher komplexere und anspruchsvollere Aufgaben erhalten, um Routine zu vermeiden. Geringer qualifizierte Mitarbeiter sollten Tätigkeiten verrichten, die ihren Fertigkeiten entsprechen, aber trotzdem herausfordernd wirken.29

Auf die verschiedenen Entstehungsformen der Arbeitsmotivation wird des Weiteren in Kapitel 2.1.4 zu den klassischen Motivationstheorien eingegangen.

Um die Motivation von Mitarbeitern explizit zu analysieren, können Unternehmen sich an empirischen Studien orientieren. Sie geben Unternehmen und Personalverantwortlichen einen guten Überblick über die Belange der Mitarbeiter. Mithilfe der Studienergebnisse haben Unternehmen dann die Möglichkeit, gezielt auf Veränderungen bei den Mitarbeiterpräferenzen zu reagieren und können notwendige Maßnahmen einleiten.

Einige Studien zur Motivation von Mitarbeitern belegen, dass mittlerweile die nicht-monetären Anreize eine immer größere Rolle spielen. Eine davon ist die aktuelle Global Workforce Studie 2007/2008 der Managementberatung Towers Perrin. Zu dieser Studie wurden weltweit über 86.000 Angestellte aus mittleren und größeren Unternehmen aller Branchen befragt, was sie bewegt zum Unternehmenserfolg beizutragen, wobei sich die folgenden Ausführungen lediglich auf die Ergebnisse der 3.000 Befragten aus Deutschland beziehen. Die Studie selbst basiert auf einem von Towers Perrin entwickelten Gesamtvergütungsmodell, welches monetäre Anreizfaktoren (Vergütung, Nebenleistungen) farblich in grün bzw. rot hervorhebt und nicht-monetäre Anreizfaktoren (Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsumfeld) in grau bzw. gelb darstellt.

In Bezug auf die Motivation wurden die teilnehmenden Mitarbeiter dazu befragt, welche Faktoren sie als besonders wichtig erachten. Auffällig ist, dass unter den Top-10 Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation keine monetären Faktoren zu finden sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Top-10 der Mitarbeitermotivation30

Die Ergebnisse aus der durchgeführten Studie ergeben eine überwiegende Bedeutung des Arbeitsumfeldes. Die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten wurden an 4. bzw. 7 Stelle genannt. Die Vergütung und Nebenleistungen spielen für die befragten Mitarbeiter eine eher untergeordnete Rolle.

Aus den weiteren Untersuchungen von Towers Perrin geht hervor, dass sich Investitionen in die Mitarbeitermotivation für Unternehmen signifikant auszahlen. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen mit hoch engagierten Mitarbeitern, gemessen an der Umsatzrendite, deutlich mehr Erfolg haben als jene mit wenig engagierten Mitarbeitern. Die folgende Abbildung zeigt den Einfluss des heutigen Engagements auf die Umsatzrendite in 3 Jahren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Einfluss der Motivation auf die Umsatzrendite31

Die Unternehmensberatung Mercer führte 2007 eine weltweite Studie mit dem Titel „Engaging employees to drive global business success“ zum Thema „What`s working“ durch. In dieser Studie wurden Mitarbeiter dazubefragt, welche Faktoren sie für eine hohe Motivation als besonders wichtig erachten. Dabei wurden für diese Arbeit lediglich die Studienergebnisse herangezogen, die sich auf deutsche Arbeitnehmer beziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Hauptmotivationsfaktoren32

Die Resultate aus dieser Studie zeigen auch hier, dass deutsche Arbeitnehmer dem Arbeitsumfeld die größte Bedeutung beimessen. Wichtige Einflussfaktoren auf die Motivation sind die sog. weichen Faktoren: Der respektvolle Umgang sowie die Art der Arbeit und betriebliche Zusatzleistungen. Eine eher geringe Motivationswirkung haben die Höhe der variablen Vergütung und Bonuszahlungen. Überraschend ist bei dieser durchgeführten Studie der untergeordnete Einfluss von Weiterbildung und Entwicklung.

Jung geht in seinen Ausführungen zur Mitarbeitermotivation auf die Wirkung einzelner Motivationsmittel in der Praxis ein. Er bezieht sich dabei auf die Ergebnisse einer Umfrage im Wuppertaler Kreis bei rund 500 Klein- und Mittelbetrieben aus Industrie und Handel.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Wirkungsdauer von Motivationsmitteln33

Aus den Untersuchungsergebnissen geht hervor, dass die befragten Mitarbeiter „auf Basis sozialer Sicherheit und eines sicheren Arbeitsplatzes ihre Fähigkeiten anwenden und erweitern wollen, um Aufstiegschancen wahrzunehmen.“34 Außerdem ist aus der obigen Abbildung abzulesen, dass die Bezahlung und Statussymbole nur kurzfristig auf Mitarbeiter motivierend wirken.

2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit

Der Begriff der oben beschriebenen Arbeitsmotivation hängt eng mit dem der Arbeitszufriedenheit zusammen. Zufriedenheit stellt sich bei Menschen ein, wenn ihre individuellen Bedürfnisse und Ziele befriedigt werden. Dies kann auch auf die Arbeitssituation übertragen werden.

Wegge und van Dick definieren Arbeitszufriedenheit in Anlehnung an Locke „als positiven emotionalen Zustand, der sich aus der Bewertung der eigenen Arbeit und der Arbeitserlebnisse der Person ergibt.“35 Dabei ist die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber seiner Arbeit gemeint. So sieht es auch Rosenstiel: Arbeitszufriedenheit ist „eine relativ stabile Bewertung betrieblicher Gegebenheiten durch den Mitarbeiter.“36

Diese Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Arbeit beruht u. a. auf verschiedenen Aspekten:

- Arbeitsinhalt,
- Arbeitsbedingungen,
- Vorgesetzte und Kollege,
- Innerbetriebliche Information,
- Weiterbildungsmöglichkeiten,
- Gehalt,
- Aufstiegschancen,
- Arbeitszeitregelung.

Ob sich Arbeitszufriedenheit durch oben genannte Aspekte einstellt, hängt primär von der individuellen Wertschätzung und den Erwartungen des einzelnen Mitarbeiters ab. Der Grad der Arbeitszufriedenheit ergibt sich aus dem Vergleich des wahrgenommenen Ist-Zustandes mit dem persönlichen Anspruch.37 Das verdeutlicht auch die folgende Abbildung. Sie zeigt die verschiedenen Formen und Qualitäten von Arbeitszufriedenheit auf, die je nachdem, ob der Mitarbeiter seine Ansprüche aufrechterhält oder reduziert, entstehen können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Formen der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit38

Problematisch ist die resignierte Arbeitszufriedenheit. Sie tritt nach empirischen Untersuchungen besonders häufig auf, wenn Mitarbeiter erkennen, dass sie ihre Ziele nicht erreichen können. Als Konsequenz reduzieren Mitarbeiter ihre Ansprüche. Diese Resignation kann die Kreativität und Leistungsbereitschaft lähmen. Für das Unternehmen und den Mitarbeiter ist es dann vorteilhaft, aus der resignierten Arbeitszufriedenheit eine konstruktive Zufriedenheit herzustellen. Dem Mitarbeiter sollte in diesem Fall die Erfahrung vermittelt werden, dass er durch Eigeninitiative dazu beitragen kann, gegebene Bedingungen entscheidend zu verändern.39

2.1.3.3 Motivationsprozess

Die Motivation ist nicht punktuell, sondern vollzieht sich in einzelnen Schritten. Dieser Prozess kann als eine „Abfolge von Anreizen, Motiven, Handlungen, Zielen und Anpassung“40 beschrieben werden. Wichtig beim Motivationsprozess sind die Anreize, denn durch sie können Motive aktiviert werden, die beim Menschen zunächst nur latent vorhanden sind. Diese Anreize leiten Erwartungen und Bedürfnisse ein, die ein zielgerichtetes Verhalten oder Handeln auslösen, um die in den Motiven angestrebten Ziele zu erreichen.41 Die einzelnen Schritte des Motivationsprozesses laufen meist in folgender Reihenfolge ab:

1. Entstehung eines Bedürfnisses,
2. Aufbauen einer Bedürfnisspannung,
3. Freisetzung von Energien, die bestimmte Handlungen auslösen,
4. Mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung folgt der Spannungsabbau,
5. Entstehung eines neuen (evtl. anderen) Bedürfnisses.

Daraus lässt sich ableiten, dass Menschen ihre Energien auf die durch ihre Bedürfnisse geprägten Ziele richten.42 Dieser Prozess wiederholt sich ständig, da nach der Zielerreichung ein neues bzw. das gleiche Bedürfnis erneut entsteht.

Um die Bedürfnisse am Arbeitsplatz befriedigen zu können, ist es für Unternehmen bedeutungsvoll, wichtige Ansätze der Motivationstheorien zu kennen und auch für sich zu nutzen. Aus diesem Grund werden im Weiteren einzelne für die Arbeitswelt bedeutende Theorien kurz beleuchtet.

2.1.4 Motivationstheorien

In der Wissenschaft haben sich über Jahre hinweg verschiedenste Theorien entwickelt, die Handlungs- und Verhaltensweisen von Menschen, insbesondere auch in der Arbeitswelt, ergründen.

Dieser Abschnitt erläutert ausgewählte, klassische Theorien, die wichtige allgemeine Denkansätze zur Entstehung von Motiven und der daraus folgenden Motivation geben. Die Auswahl resultiert aus der besonders guten Anwendung in der Arbeitswelt. Auf die Erläuterung weiterer Theorien wird verzichtet, da sie für das Verständnis der Diplomarbeit nicht relevant sind.

Die Motivationstheorien werden in der Literatur meist in Inhalts- und Prozesstheorien untergliedert. Während Inhaltstheorien erklären, was und welche Faktoren das menschliche Verhalten leiten und lenken, beschreiben Prozesstheorien, wie es zu einem bestimmten menschlichen Verhalten kommt und wie dieses Verhalten beeinflusst, erhalten oder auch beendet wird.43

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Wichtige Motivationsansätze bezogen auf die Arbeitswelt44

2.1.4.1 Bedürfnistheorie von Maslow

Maslow45 stellte erstmals in seinem 1943 erschienen Werk „A Theory of Human Motivation“ die von ihm aufgestellte Bedürfnistheorie vor, die er bis zu seinem Tod 1970 stets weiterentwickelt hat. Sie erlangte nicht nur durch ihre Einfachheit einen hohen Bekanntheitsgrad, sondern auch durch die mögliche Übertragung ihrer Resultate auf die Arbeitswelt. In seiner Theorie unterteilt Maslow die Bedürfnisse von Menschen in fünf Kategorien bzw. Hierarchieebenen ein. Diese werden oftmals in Gestalt einer Pyramide dargestellt, wobei die unteren vier Ebenen Defizitbedürfnisse und die Oberste Wachstumsbedürfnisse enthalten. Im Gegensatz zu den Wachstumsbedürfnissen, die keinen Sättigungsgrad kennen, haben Defizitbedürfnisse eine begrenzte Motivationskraft, die sie verlieren, umso stärker sie befriedigt werden.46 Befriedigten Bedürfnissen kommt somit keinerlei Motivationswirkung mehr zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Bedürfnispyramide nach Maslow47

Unterstellt wird, dass Menschen Bedürfnisse in einer bestimmten Rangfolge befriedigen. Die Basis stellen die psychologischen Bedürfnisse, wie z. B. Nahrung, Schlaf und Witterungsschutz dar. Die These besagt, dass Menschen die nächst höhere Hierarchieebene – hier die Sicherheitsbedürfnisse - erst verfolgen, sobald die vorherige grundsätzlich befriedigt wurde.

Maslow beschreibt den Menschen als Lebewesen mit Bedürfnissen, welche selten vollständig und langfristig befriedigt werden können. Stellt sich eine Befriedigung ein, verliert ein Bedürfnis an motivationaler Wirkungskraft und das hierarchisch höhergelegene Bedürfnis wird angestrebt. Ein Mensch begehrt somit lebenslang jederzeit etwas48 – es ist ein Wechselspiel zwischen dem Auftreten von Bedürfnissen und dem Streben nach dessen Befriedigung. Ziel ist es, nach Durchlaufen aller Hierarchieebenen die höchste Stufe – die Selbstverwirklichung – zu erreichen, die auch gleichzeitig die höchste Motivationskraft besitzt.49

Die Theorie findet in der Managementpraxis einerseits große Beachtung, anderseits erfährt sich auch immer wieder scharfe Kritik. Sprenger bemängelt u. a. die Aussagekraft der immer wieder dargestellten Pyramidenform, da sie den Eindruck vermittelt, dass Bedürfnisse vollständig befriedigt werden können und somit nicht wieder auftreten können.50 Andere Kritikpunkte erfährt die Theorie, indem die von Maslow unterstellte Rangfolge nicht für alle Menschen gilt und dass die Liste der Bedürfnisse nicht abschließend ist. Des Weiteren enthält sie lediglich Aussagen darüber, was motiviert, nicht aber darüber, wie ein Mensch motiviert wird.51

Die Kritik ist nicht immer haltbar. Denn Maslow hat eine feste Ordnung der Hierarchieebenen nie ausdrücklich vorgeschrieben, sondern lediglich einen Durchschnitt angegeben: „Zwar haben die meisten Menschen, die wir beobachtet haben, die Grundbedürfnisse ungefähr in der Rangordnung, die angedeutet wurde. Doch es gibt eine Anzahl von Ausnahmen.“52 Dabei geht Maslow auf die Individualität der Menschen ein und zeigt die mögliche unterschiedliche Bedeutung und abweichende Rangfolge von Bedürfnissen für den Einzelnen. Der Kritik entgegenhaltend, muss auch aufgeführt werden, dass Maslows Ansatz nur aus seinen klinischen Erfahrungen und nicht aus empirischen Untersuchungen entstanden ist. Der Ansatz war in der ursprünglichen Form von Maslow nicht zur Erklärung der Arbeitsmotivation gedacht.53

Jung transferiert die von Maslow eingeteilten Bedürfnishierarchieebenen auf die Bedürfnisse im Arbeitsleben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Die Befriedigung der Bedürfnisse am Arbeitsplaltz54

Auch Comelli/Rosenstiel übertragen Maslows Erläuterungen zur Motivation von Menschen auf Arbeitssituationen: Sie schlagen für jede Motivgruppe mögliche Anreize zur Förderung der Arbeitsmotivation vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Anreize zur Förderung der Arbeitsmotivation55

Die Vorteile des Modells von Maslow erweisen sich insbesondere bei der Implementierung von Anreizsystemen. Die einzelnen Anreize können so geplant werden, dass sie „jeweils den Grundbedürfnissen, den Sicherheitsbedürfnissen, den Bedürfnissen nach Zugehörigkeit, nach Anerkennung beziehungsweise nach Selbstverwirklichung zugeordnet sind.“56

2.1.4.2 ERG-Theorie von Alderfer

Clayton P. Alderfer57 entwickelte 1969 in Anlehnung an die Bedürfnistheorie von Maslow die ERG-Theorie. Seine Theorie ist keine allgemeingültige Motivationstheorie, sondern speziell auf arbeitende Menschen zugeschnitten. Er reduzierte die fünf Bedürfnisklassen Maslows auf insgesamt nur drei Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: ERG-Theorie von Alderfer58

Aufgrund der gegenüber Malsow veränderten Gliederungsweise entstehen Überlappungsbereiche: Die von Alderfer als existence needs bezeichnete Klasse, umfasst die physiologischen sowie den materiellen Teil der Sicherheitsbedürfnisse. In den sog. relatedness needs sind die sozialen Bedürfnisse, das Streben nach Anerkennung und einen Teil der Sicherheitsbedürfnisse, wie z. B. Schutz vor Anderen, enthalten. Das Verlangen nach Selbstverwirklichung, Achtung und Wertschätzung teilt Alderfer den growth needs zu.59 Des Weiteren gibt Alderfer bei seinem Modell die hierarchische Ordnung und die Rangfolgenthese auf:

- Die Bedürfnisse der unteren Stufe müssen nicht zuerst befriedigt sein, bevor die der nächsthöheren Ebene in Erscheinung treten;
- Niedrigere Bedürfnisse können auch in umgekehrter Richtung aktiviert werden, wenn die Befriedigung einer höheren Ebene z. B. durch Frustration blockiert ist;
- Selbst befriedigte Bedürfnisse können somit noch solange motivierend wirken, wie sie als Ersatz von noch unbefriedigten Bedürfnissen dienen.60

Die ERG-Theorie von Alderfer hat trotz ihrer Einfachheit und Übersichtlichkeit in der Praxis bisher wenig Beachtung gefunden. Im Gegensatz zu Maslow stützt Alderfer allerdings seine Theorie auf empirische Untersuchungen.

2.1.4.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzberg61 und seine Mitarbeiter Mausner und Snyderman haben in der sog. Pittsburgh-Studie aus dem Jahr 1959 Beschäftigte zu konkreten Situationen auf der Arbeit befragt, die ihnen besonders angenehm bzw. unangenehm waren: „Think of a time in the past when you felt especially good or bad about your job. (...) Can you think of such a high or low point in your feelings about your job.“62 Herzberg et al. wollten herausfinden, wie die Arbeitszufriedenheit bzw. –unzufriedenheit mit der Arbeitsleistung zusammenhängt und unterstellten wie Maslow, dass jeder Mensch Grundbedürfnisse hat, die er versucht zu befriedigen.63

Die Unterteilung erfolgte in lediglich zwei Kategorien. Zum einen Faktoren, die Arbeitszufriedenheit auslösen (sog. Motivatoren) und zum anderen Faktoren, die Arbeitsunzufriedenheit auslösen (sog. Hygienefaktoren):

- Motivatoren können bspw. recognition (Anerkennung), achievement (Leistungserfolg), possibility of growth (Vorwärtskommen) und advancement (Beförderung), sein.
- Hygienefaktoren dagegen sind u. a. salary (Bezahlung), working conditions (Arbeitsbedingungen), company policy and administration (Unternehmenspolitk und –verwaltung) oder auch job security (Arbeitsplatzsicherheit).64

Herzberg et al. erkannten, dass Mitarbeiter ihre positiven Einstellungen zur Arbeit auf andere Sachen zurückführen als ihre negativen Einstellungen und betrachteten Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht als Gegensätze, sondern als zwei völlig unterschiedliche Dimensionen: „Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist keineswegs Arbeitsunzufriedenheit, sondern keine Arbeitszufriedenheit; ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit.“65 Veranschaulicht wird dies durch nachstehende Abbildung:

Unzufriedenheit Nicht-Unzufriedenheit Nicht-Zufriedenheit Zufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg66

Als Ergebnis kristallisierte sich heraus, dass vorhandene Hygienefaktoren, die den extrinsischen Arbeitsbedingungen entsprechen, nicht zwingend zur Zufriedenheit und Motivation führen, aber Unzufriedenheit auslösen, wenn sie nicht vorhanden sind. Bei den Motivatoren verhält es sich anders: Sie sind intrinsisch und können den Mitarbeiter z. B. durch die Arbeit selbst motivieren und damit zu einer guten Leistung führen. Ihr Vorhandensein bewirkt Zufriedenheit, ihre Abwesenheit jedoch nicht zwingend Unzufriedenheit. Zusammenfassend sagt Herzbergs Theorie, dass Motivation im Unternehmen über die intrinsischen Faktoren erfolgt, „weil nur über diese die Arbeitszufriedenheit und damit indirekt die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern gefördert werden kann. Extrinische Faktoren führen im günstigsten Fall zum Zustand der Nicht-Arbeitsunzufriedenheit, über den sich keine Steigerung der Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern erzielen lässt.“67

Herzberg gibt aufgrund seiner Untersuchungsergebnisse die Empfehlung zur Arbeitsbereichung (Job Enrichment), um die Mitarbeiter im Unternehmen zu motivieren. Dies kann über interessante und abwechslungsreiche Tätigkeiten und auch der Verantwortungsvergrößerung erreicht werden:

- Abbau einiger Kontrollen unter Beibehalt der Verantwortlichkeit,
- Gesteigerte Verantwortlichkeit der Einzelnen für ihre Arbeit,
- Zuteilung einer vollständigen ursprünglichen Arbeitseinheit (Funktionsbereich, Abteilung, Gebiet, etc.),
- Mehr Befugnisse an einzelne Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit; mehr Unabhängigkeit am Arbeitsplatz,
- Periodische Berichte den Mitarbeitern direkt zugänglich machen und nicht nur Vorgesetzten,
- Einführung neuer und schwieriger Aufgaben, die zuvor nicht zu bewältigen waren,
- Vergabe von genau definierten Tätigkeiten oder Sonderaufgaben an Einzelne, um ihnen zu ermöglichen, sich zu Experten zu entwickeln.68

Trotz einzelner Kritik69 haben Herzbergs Ergebnisse in der Praxis viele Anhänger gefunden und die Einführung von z. B. Job Enrichment-Maßnahmen angeregt. Er hat die elementare Bedeutung der Motivatoren hervorgehoben, die im Gegensatz zu den Hygienfaktoren – vorausgesetzt sie werden positiv bewertet – dauerhafte Arbeitszufriedenheit bewirken können.

Nach den Inhaltstheorien werden nun im Weiteren die Prozesstheorien näher betrachtet.

2.1.4.4 VIE-Theorie von Vroom

Die VIE-Theorie von Vroom70, auch Erwartungs-Valenz-Theorie genannt, ist für die Praxis trotz ihrer Komplexität sehr wertvoll. Sie ist eine Weiterentwicklung des „Path-Goal-Ansatzes“ von Georgopoulus et al., der davon ausgeht, dass Mitarbeiter nur dann motiviert werden, wenn sie in ihrer Arbeitsleistung einen Weg sehen, der sie zum Erreichen ihrer persönlichen Ziele führt.71 Vroom nimmt bei seinem Ansatz an, dass die Motivation von Mitarbeitern davon abhängt, „inwieweit sie eine hohe Arbeitsleistung oder eine gute Arbeitsqualität als Mittel zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele ansehen.“72 Er errechnet mittels der Multiplikation der Variablen Valenz, Instrumentalität und Erwartung den Grad der Motivation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Bestimmungsfaktoren und Berechnung der VIE-Theorie73

Vereinfacht lässt sich sagen, dass sich die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern aus dem Zusammenspiel der individuell empfundenen Attraktivität des Anreizes, der Auswahl der Handlungsalternative mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und der persönlichen Einschätzung, ob sich das Instrument zum Erreichen des Ziels eignet, ergibt. Aus diesem Grund wird eine hohe Motivation dann eintreten, wenn:

1. „der Mitarbeiter glaubt, dass seine Bemühungen und Handlungen mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zu den gewünschten Ergebnissen führen; (E)
2. er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass die Handlungsergebnisse zum Erreichen der Anreize und zum Erlangen seiner persönlichen Ziele führen; (I)
3. die gebotenen Anreize von ihm als möglichst attraktiv und positiv empfunden werden, d. h. wenn diese Anreize seinen aktuellen Bedürfnissen entsprechen. (V)“74

Bröckermann schlägt – bei Annahme der Richtigkeit dieser Theorie - vor, mit den Mitarbeitern Sachziele zu erarbeiten, die erreicht werden können und auch mit persönlichen Zielen vereinbar sind. Die Folge wäre die positive Beeinflussung der Instrumentalität und der Erwartung: Die Mitarbeiter können sich in ihrer Beschäftigung verwirklichen und zugleich auch ihre persönlichen Herausforderungen bewältigen.75

2.1.4.5 Zirkulationsmodell von Porter & Lawler

Porter und Lawler lehnen sich mit ihrem Zirkulationsmodell76 an die VIE-Theorie von Vroom an. Allerdings gehen sie besonders auf die Zusammenhänge von Motivation, Leistung und (Arbeits-)Zufriedenheit ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Zirkulationsmodell von Porter & Lawler77

Die vorstehende Abbildung verdeutlicht die Relationen zwischen allen bedeutsamen Bestandteilen, die den Mitarbeiter zur Leistungserstellung bewegen. Als Anstrengung (3) wird die Stärke des Einsatzes bezeichnet, die ein Mitarbeiter aufbringt, um eine Aufgabe zu erfüllen. Sie ist abhängig vom subjektiven Wert der Belohnung (1) und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit (2), durch die Anstrengung eine bestimmte Belohnung erreichen zu können. D. h. ein Mitarbeiter wird sich bei einer Aufgabe besonders anstrengen, wenn ihm eine bestimmte Belohnungsart als wertvoll erscheint und er eine große Wahrscheinlichkeit sieht, dass seine Anstrengung zu dieser Belohnung führt. Das Ergebnis der Anstrengung ist die Leistung (6), die durch die Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge des Mitarbeiters und der individuellen Rollenwahrnehmung beeinflusst wird. Anzumerken ist, dass ein Mitarbeiter, der die geforderten arbeitsbezogenen Fähigkeiten nicht besitzt und/oder sein Rollenverständnis unzureichend ist, trotz großer Anstrengungen keine gute Arbeitsleistung erbringen kann. Auf das Arbeitsergebnis folgt die Belohnung, die in intrinsischer (z. B. Erfolgserlebnis) bzw. extrinsischer (z. B. Entlohnung) Art (7a und b) vorliegen kann. Diese Belohnung hat, neben der Empfindung, ob sie als gerecht empfunden wird (8), Einfluss auf das Ausmaß der Arbeitszufriedenheit (9). Eine Zufriedenheit des Mitarbeiters tritt dann ein, wenn die reale Belohnung (7a und b) mit der Belohnung übereinstimmt oder sie evtl. sogar übertrifft, die er als angemessen empfindet.78 Im Gegensatz dazu wird ein Mitarbeiter dann unzufrieden sein, wenn die erhaltene Belohnung unter seinen Erwartungen liegt. Die eingetretene Zu- bzw. Unzufriedenheit beeinflusst dann die zukünftigen Anstrengungen des Mitarbeiters weitere Aufgaben zu erfüllen. Aus diesem Grund wird das Modell von Porter & Lawler auch als Zirkulationsmodell bezeichnet.

2.1.4.6 Balance-Theorie von Adams

Nach der Balance-Theorie von Adams79 vergleichen Mitarbeiter fortlaufend sowohl ihre persönlichen Leistungen (Input) mit ihren Entlohnungen (Outcome), als auch mit denen der Kollegen, die sich in ähnlichen Arbeitssituationen befinden. Grundlage ist die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger. These dieser ist, dass sich Menschen bzw. Mitarbeiter nach Harmonie sehnen. D. h. sie suchen nach Chancengleichheit und Gerechtigkeit.80 Eine Arbeitszufriedenheit kann nur dann eintreten, wenn der Mitarbeiter bei seinem Vergleich keine Differenzen feststellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Balance-Theorie von Adams81

Ist dies nicht der Fall, tritt Unzufriedenheit ein und Reaktionen werden hervorgerufen, um das Ungleichgewicht zu beheben. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um diese Spannungen zu reduzieren, bezeichnet Adams als Motivation. Die Höhe der Spannungen beeinflusst hierbei die Stärke der Motivation. Der Mitarbeiter wird versuchen, die Gerechtigkeit durch verschiedene Handlungsalternativen wiederherzustellen. Ist der Mitarbeiter der Meinung, dass die signifikante Vergleichsperson eine höhere Belohnung für vergleichbare Leistungen erhält, wird er eine höhere Entlohnung für seine eigenen Leistungen einfordern. Andererseits könnte der Mitarbeiter seine Leistung an die der Vergleichsperson anpassen. Kann er weder Entlohnung noch Leistung anpassen, wird sich seine Unzufriedenheit erhöhen. Die Konsequenz aus dieser Unzufriedenheit des Mitarbeiters ist oftmals ein häufiges Fehlen am Arbeitsplatz oder gar das Verlassen des Unternehmens.82

2.2 Mitarbeitergewinnung

Wie eingangs beschrieben, wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren. Die Nachfrage an High-Potentials übersteigt deutlich das Angebot. Die Folge ist der Kampf um die wenigen vorhandenen Talente. In der Literatur wird oft von einem durch die demographische Entwicklung verursachten aufkommenden „war for talents“83 gesprochen.

Um der demographischen Entwicklung entgegnen zu können, müssen sich Unternehmen zukünftig bei ihrer Personalpersonalpolitik deutlich stärker auf Bevölkerungsgruppen konzentrieren, die in der Vergangenheit eine eher geringere Rolle am Arbeitsmarkt gespielt haben. Der Fokus sollte sich mittlerweile auch auf Frauen und ältere Erwerbspersonen richten. Zum Erreichen dieser Zielgruppen bedarf es der Schaffung neuer attraktiver Arbeitsbedingungen. Für Frauen bietet sich bspw. die Einführung familienfreundlicher Instrumente, wie die Flexibilisierung der Arbeitszeit und Hilfestellung bei der Kinderbetreuung. Ältere Erwerbspersonen können durch Weiterbildungsangebote angeworben werden.

Eine wichtige Rolle im Wettbewerb um künftige Leistungsträger spielt der Ruf des Arbeitgebers. Um der Öffentlichkeit einen Überblick über Einsatzmöglichkeiten, Arbeitsbedingungen sowie finanzielle und soziale Anreize des Unternehmens zu liefern, bieten sich Betriebsbesichtigungen, der „Tag der offenen Tür“, Pressegespräche über berichtenswerte Firmenvorgänge oder auch die Beteiligung an Veranstaltungen von Universitäten, Fach- und Fachhochschulen an.84 Viele Unternehmen versuchen durch teure Marketingmaßnahmen ihr Selbstbild herzustellen. Gertz sieht das entscheidende Prinzip der Imagefindung anders: „Willst Du jemanden für Dich gewinnen, dann prahle nicht, welch toller Hecht Du bist, sondern lass Dritte von Dir erzählen. Anders ausgedrückt: Einen guten Ruf erwirbt nur, wer nachprüfbar Positives leistet und unangenehme Wahrheiten nicht mit PR zukleistert.“85 Unternehmen, die in Krisenzeiten offen und glaubwürdig kommunizieren, dass sie zu ungewöhnlichen Maßnahmen greifen, deren Image bleibt nachhaltig im Bewusstsein der Öffentlichkeit verankert, im Gegenzug zu solchen, die bekanntermaßen Entlassungen hinnehmen.

Empirische Studien können Unternehmen bezüglich der Mitarbeitergewinnung dabei helfen, Veränderungen in den Belangen von potenziellen Arbeitnehmern zu erkennen und Defizite in ihrer Unternehmenspolitik aufzuzeigen. Das Unternehmen kann diesen dann mit Mitteln der Personalarbeit erfolgreich begegnen und die Attraktivität als Arbeitgeber zurückgewinnen.

In Bezug auf die Mitarbeitergewinnung kann aus den Studienergebnissen der Global Workforce Studie von Towers Perrin abgelesen werden, dass für Arbeitnehmer das Arbeitsumfeld (in gelb und grau dargestellt) bei der Wahl des Arbeitgebers eine überwiegende Rolle spielt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Top-10 der Mitarbeitergewinnung86

Für Arbeitnehmer haben nach der Ende 2007 durchgeführten Befragung die flexiblen Arbeitszeiten und herausfordernde Tätigkeiten oberste Priorität. An 3. Stelle von 26 Anreizfaktoren wurde die wettbewerbsfähige Vergütung genannt.

Die Unternehmensberatung Watson Wyatt hat ebenfalls die Mitarbeitergewinnungsfaktoren analysiert und in ihrem aktuellen Global Strategic Rewards Report aus dem Jahr 2007 zusammengefasst: Rang 1 belegte die Art der Arbeit, dicht gefolgt von der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Wie auch bei der Global Workforce Studie wurde die Grundvergütung an 3. Stelle genannt. An 4. bzw. 5 Stelle gaben die befragten Mitarbeiter Entfernung zum Arbeitsplatz bzw. Ansehen des Arbeitgebers an.87 Die besondere Rolle der „weichen“ Faktoren für die Wahl eines Arbeitgebers wird somit auch in dieser Studie bestätigt.

In einer Online-Befragung der Internetjobbörse Jobpilot in Zusammenarbeit mit der schwedischen Beratungsgesellschaft Universum Communications wurden über 600 Young Professionals befragt, welche Eigenschaften ein Unternehmen aufweisen muss, um für Nachwuchskräfte attraktiv zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22: Eigenschaften attraktiver Arbeitgeber88

Die Ergebnisse aus dieser Studie zeigen auch hier die große Bedeutung der nicht monetären Faktoren für die Attraktivität des Unternehmens: Der ideale Arbeitgeber sollte nach den meistgenannten positiven Antworten der Befragten vor allem über ein positives Arbeitsklima (37 Prozent), gute Aufstiegschancen (34 Prozent) und herausfordernde Tätigkeiten (34 Prozent) verfügen.

In der heutigen Zeit ist, neben der Rekrutierung hoch qualifizierter Mitarbeiter von außen, auch die Identifikation und Entwicklung von (Nachwuchs-)Führungskräften aus den eigenen Reihen, ein bedeutender Ansatzpunkt. Für die Personalabteilung stellt dies einen ganzheitlichen Prozess dar: „Erkennen der Potenziale der Führungskräfte und Mitarbeiter auf den verschiedenen Unternehmensebenen, die Entwicklung der geforderten Kompetenzen, das Besetzen von Funktionen und Jobs mit geeigneten Personen, die differenzierte Performanceerfassung und entwicklung auf individueller und auf Teamebene, die frühzeitige Nachfolgeplanung und –Entwicklung sowie kompetenzorientierte Stimulierungssysteme“89 in materieller und immaterieller Hinsicht.

2.3 Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung ist eng mit der Mitarbeitermotivation verbunden. Unternehmen, die über motivierte Mitarbeiter verfügen, weisen oftmals auch eine hohe Loyalitätsrate auf. Die Ausführungen zur Motivation gelten hier übergreifend, mit der Besonderheit, dass Bindungsmaßnahmen verstärkt bei besonders talentierten Mitarbeiter greifen sollen.

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es bis heute noch keine einheitliche Definition für den Begriff der Mitarbeiterbindung.90 Oft wird die Mitarbeiterbindung – wie folgend von Bertrand - nur aus Unternehmensperspektive beschrieben: „Ziel der Personalbindungsstrategien ist es, besondere Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen dauerhaft im Unternehmen zu halten, ihre Leistung und Leistungsfähigkeit zum Nutzen des Unternehmens dauerhaft zu halten sowie zu erhalten.“91 Vom Hofe definiert die Mitarbeiterbindung dagegen i. w. S. auch aus der Mitarbeiterperspektive: „Mitarbeiterbindung betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen“.92

Die Gründe für eine gezielte Mitarbeiterbindung sind vielfältig. Für den Mitarbeiter kann eine positive Bindung wesentlich zu einem hohen Selbstwert und Zugehörigkeitsgefühl beitragen und eine innere Kündigung vermieden werden. Aus Unternehmenssicht kann der Unternehmenswert steigen, denn gerade motivierte und loyale Mitarbeiter tragen maßgeblich zum Erfolg bei. Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, engagieren sich deutlich stärker für die Interessen und Ziele der Organisation, so dass auch unerwünschte Verhaltensweisen verhindert werden können.93 Mit der Verringerung der Fluktuation geht einher, dass sich die Fluktuationskosten drastisch verringern. Des Weiteren können durch die Abwanderung zu einem Wettbewerber auch Erfahrung, Wissen und Kunden verloren gehen. Dies trägt hohe Folgekosten nach sich.

In Bezug auf die Mitarbeiterbindung müssen Unternehmen erkennen, dass sich ein Wertewandel bei den Arbeitnehmern vollzogen hat. Oft wird die Wirkungskraft von materiellen Anreizen überschätzt. So zeigen die Ergebnisse der aktuellen Global Workforce Studie von Towers Perrin, wie auch bei der Mitarbeitermotivation und –gewinnung, eine deutliche Mehrheit der nicht-monetären Faktoren (in gelb und grau dargestellt):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23: Top-10 der Mitarbeiterbindung94

Rang 1, von insgesamt 75 verschiedenen Anreizfaktoren, belegt bei den befragten Mitarbeitern der Ruf des Unternehmens als guter Arbeitergeber; dicht gefolgt von der ausreichenden Entscheidungsfreiheit. Erst an 3. und einziger Stelle, unter den Top-10 Anreizfaktoren für die Mitarbeiterbindung, wählten die Befragten einen materiellen Anreiz: Faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen.

Ähnliche Ergebnisse ermittelte die Retention-Studie von Kienbaum. Zur Frage, welche Maßnahmen einen hohen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben, wird die Vergütung erst nach Image und Kultur, Führungsverständnis und Karriere sowie dem persönlichen Arbeitsumfeld genannt.95

[...]


1 Peter F. Drucker, US-Ökonom, *1909, † 2005

2 Alle Personenbeschreibungen sind geschlechterunabhängig zu verstehen.

3 Würth, R., Außendienstfluktuation, in: Karlsruher Transfer Nr. 28, 2003, S. 10 (http://www.fuks.org/fileadmin/download/transfer/kt28/kt28_aussendienstflukt.pdf)

4 Geschwill, R., War for talents, in: Human Resources, Ausgabe 2/2001, S. 2

5 Heckhausen, H. u. a., Motivation und Handeln, 2006. S. 3

6 Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 359

7 Vgl. Wunderer, R./Küpers, W., Demotivation – Remotivation, 2003, 58

8 Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 6

9 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S.361 ff.; Withauer, K. F., Menschen führen, 2002, S. 43-54

10 Vgl. Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 50

11 Vgl. Grewe, Alexander, Implementierung neuer Anreizsysteme, 2000, S. 10

12 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 363 ff.; Withauer, K. F., Menschen führen, 2002, S. 43-54

13 Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 51

14 Vgl. Grewe, Alexander, Implementierung neuer Anreizsysteme, 2000, S. 10

15 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 364 f.; Withauer, K.F., Menschen führen, 1989, S. 43-54

16 Nollau, H.-G./Etterer, W., Logistikgerechtes Entgeltmanagement, 2004, S. 32

17 Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 445

18 Quelle: Thom, N./Ritz, A., Puplic Management, 2004, S. 306 (In Anlehung an Bayard, Nicole, Unternehmens- & personalpolitische Relevanz der Arbeitszufriedenheit, S. 88, Verlag Paul Haupt, Bern u. a. 1997)

19 Vgl. Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 447

20 Knoblauch, R., Motivation und Honorierung der Mitarbeiter als Personalbindungsinstrumente, in: Bröckermann, R./Pepels, W., Personalbindung,2004, S. 102

21 Vgl. Albs, N., Wie man Mitarbeiter motiviert,2005, S. 49 f.

22 Rosenstiel, L.v., Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 226

23 ders., S. 408

24 Vgl. Comelli, G.,/Rosenstiel, L.v., Führung durch Motivation, 2003, S. 8 ff.

25 Quelle: Comelli, G.,/Rosenstiel, L.v., Führung durch Motivation, 2003, S. 10

26 Vgl. Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 188

27 Vgl. Rosenstiel, L.v., Motivation managen, 2003, S. 10 f.

28 Quelle: In Anlehnung an Csikszentmihalyi, M. Flow im Beruf, 2004, S. 93

29 Vgl. Csikszentmihalyi, M., Flow im Beruf, 2004, S. 59 ff.

30 Quelle: Towers Perrin, Global Workforce Study, 2007/2008, S. 11 (http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2008/200801/TPGWSGermany.pdf)

31 Quelle: ders., S. 10

32 Mercers, What`s Working, Engaging employees to drive global business success, 2007 (http://www.mercer.de/referencecontent.htm?idContent=1294995)

33 Quelle: In Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 398

34 Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 398

35 Wegge J./Van Dick, R., Arbeitszufriedenheit, Emotionen bei der Arbeit und organisationale Identifikation, in: Fischer, L., Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 13

36 Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 64

37 Vgl. Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 65

38 Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel, L.v. et al., Organisationspsychologie, 2005, S. 295

39 Vgl. Rosenstiel, L.v., Motivation im Betrieb, 1996, S. 67

40 Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2003, S. 364

41 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft,, 2003, S. 360

42 Vgl. Stroebe, Rainer W., Motivation, 2004, S. 37 f.

43 Vgl. Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 190

44 Quelle: Eigene Darstellung

45 Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow (*1908 -1970) war einer der wichtigsten Vertreter der humanistischen Psychologie; Die Erstfassung der beschriebenen Theorie erschien in: A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50, 370-96

46 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 375

47 Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel, L.v., Motivation managen, 2003, S. 31

48 Vgl. Maslow, A.H., Motivation und Persönlichkeit, N.-A. 1999, S. 51

49 Vgl. Berthel, J./Becker, F. G, Personal-Management, 2007, S. 21

50 Vgl. Sprenger, R.K., Mythos Motivation, 1999, S. 52 f.

51 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 377

52 Maslow, A. H., Motivation und Persönlichkeit, N.-A. 1999, S. 79

53 Vgl. Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 21

54 Quelle: In Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S 376

55 Quelle: Zusammenstellung in Anlehnung an Comelli, G.,/Rosenstiel, L.v., Führung durch Motivation, 2003, S. 14 f.

56 Rosenstiel, L.v., Motivation managen, 2003, S. 32

57 Clayton P. Alderfer (*1940), amerikanischer Psychologie-Professor stellte sein Modell erstmals 1969 vor: An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, in: Organizational Behavior and Human Performance 4, S. 142-175

58 Quelle: In Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 379

59 Vgl. Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 24

60 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 380 f.; so auch Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 193

61 Frederick Irving Herzberg (*1923 -2000) war ein amerikanischer Psychologe und Professor der Arbeitswissenschaft. Die sog. Pittsburgh-Studie erschien erstmals 1959: Herzberg, F./Mausner, B./Snyderman, B., The Motivation to Work, 2. Auflage, New York, Wiley & Sons

62 Herzberg et al., The Motivation to Work, 1993, S. 20

63 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 381

64 Vgl. Herzberg et al., The Motivation to Work, 1993, S. 44-49

65 Herzberg, F., Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt (1988), in: Harvard Businessmanager, Motivation, 1995, S. 10

66 Quelle: In Anlehnung an Herzberg, F., Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt (1988), in: Harvard Businessmanager, Motivation, 1995, S. 10; so auch Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 383

67 Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 26

68 Herzberg, F., Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt (1988), in: Harvard Businessmanager, Motivation, 1995, S. 13

69 Zur Kritik an Herzbergs Theorie siehe Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 28; Jung, H., Personalwirtschaft, S. 384; Wunderer, R./Küpers, W., Demotivation – Remotivation, S. 107

70 Victor H. Vroom (*1932), kanadischer Professor für Psychologe stellte seine Theorie 1964 in seinem Buch Work and Motivation, New York u. a., Wiley & Sons, vor.

71 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 389 in Anlehnung an Georgopoulus, B. et. al., A path-goal approach to productivity, in: Journal of Applied Psychologie, 1957, S. 345-353

72 Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2003, S. 371, so auch Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 390, in Anlehnung an Vroom, V.H., Work and Motivation, 1964, S. 266

73 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 390 und Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2003, 371 f.

74 Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 392; ähnlich Scheffer, D./Kuhl, J., Erfolgreich motivieren, 2006, S. 22; Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 207

75 Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2003, S. 372

76 Lyman W. Porter und Edwar E. Lawler III haben ihre Theorie zur Motivation 1968 vorgestellt: Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Ilinois III

77 Quelle: Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 408

78 Vgl. Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 29 f., kritische Würdigung dieser Theorie siehe Berthel, J./Becker, F.G., Personal-Management, 2007, S. 30; Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 394; Wunderer, R./Küpers, W., Demotivation – Remotivation, S. 119

79 Jean Stacy Adams (*1925), amerikanischer Psychologe, stellte seine Motivationstheorie 1963 vor: Toward an Understanding to Inequity, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, No. 5, S. 422-436

80 Vgl. Rosenstiel, L.v., Motivation managen, 2003, S. 46

81 Quelle: In Anlehnung an Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 212

82 Vgl. Weinert, A. B., Organisations- und Personalpsychologie, 2004, S. 213, ähnlich Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 395; Rosenstiel, L.v., Motivation managen, 2003, S. 47, Zur Kritik an der Balance-Theorie von Adams siehe Wunderer, R./Küpers, W., Demotivation – Remotivation, S. 120 f.

83 Geschwill, R., War for talents: Zauberwort Mitarbeiterbindung, in: Human Resources (2/2001) S. 2

84 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2003, S. 136 f.

85 Gertz, W., Mitarbeiterbindung, 2004, S. 137

86 Vgl. Towers Perrin, Global Workforce Study, 2007/2008, S. 7 (http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2008/200801/TPGWSGermany.pdf)

87 Watson Wyatt Worldwide, Global Strategic Rewards Report, Pressemitteilung, 2007, (http://www.watsonwyatt.com/europe/germany/news/pressreleases/media/ 18423_PM_Strategic_Rewards.pdf)

88 Jobpilot AG/Universum Communications, Young Professional Survey, 2002, S. 2 (http://www.jobpilot.de/binary/pdf/pr_ir/jobpilot_yp_survey02.pdf)

89 Heyse, V./Ortmann, S., Talent Management, S. 7

90 Vgl. Bauer, H.H./Jensen, S., Determinanten der Mitarbeiterbindung, 2001, S. 8

91 Bertrand, M.H., Best-Practise-Personalbindungsstrategien in Großunternehmen, in: Bröckermann, R./Pepels, W. Personalbindung, 2004, S. 266

92 Vom Hofe, A., Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiterbindung, 2005, S. 8

93 Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung, 2008, S. 13 f.

94 Vgl. Towers Perrin, Global Workforce Study, 2007/2008, S.15 (http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=HRS/DEU/2008/200801/TPGWSGermany.pdf)

95 Kienbaum, Die Kienbaum Retention-Studie, 2001, S. 14

Ende der Leseprobe aus 178 Seiten

Details

Titel
Rechtliche, personalwirtschaftliche und steuerrechtliche Aspekte der Mitarbeitermotivation, Mitarbeitergewinnung und -bindung
Note
1,7
Jahr
2009
Seiten
178
Katalognummer
V584901
ISBN (eBook)
9783346215611
Sprache
Deutsch
Schlagworte
aspekte, mitarbeitergewinnung, mitarbeitermotivation, rechtliche
Arbeit zitieren
Anonym, 2009, Rechtliche, personalwirtschaftliche und steuerrechtliche Aspekte der Mitarbeitermotivation, Mitarbeitergewinnung und -bindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/584901

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