Finanzwirtschaft und Unternehmensentscheidungen für Unternehmensgründer

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Teil
2.1 Voraussetzungen für Unternehmensgründungen
2.1.1 Persönliche Voraussetzungen
2.1.2 Sachliche Voraussetzungen
2.2 Finanzierung der Gründungsidee

3. Bearbeitung der Fallstudie
3.1 Kapitalwert der Investition
3.2 Basis Investitionsszenario
3.3 Alternativinvestition
3.4 Unternehmenskrisen und Sanierung
3.5 Verhindern von Unternehmenskrisen

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeines Gründungsgeschehen

Abbildung 2: Merkmale der Gründerpersönlichkeit

Abbildung 3: Finanzierungsformen im Überblick

Abbildung 4: Formel Kapitalwert zum Zeitpunkt t

Abbildung 5: Krisenarten und Krisenverlauf im Unternehmen nach Krystek

Abbildung 6: Krisenarten und Krisenverlauf

Abbildung 7: MaBnahmen der finanzwirtschaftlichen Sanierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kapitalwert der Basisinvestition

Tabelle 2: Kapitalwert der Alternativinvestition

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmensgründungen gelten als entscheidender Faktor für eine positive gesamtwirtschaftliche Entwicklung eines Landes denn sie setzen innovative Geschäftsideen um, schaffen Arbeitsplätze und tragen somit zum Bruttoinlandsprodukt bei.¹ Auf diese Weise fördern Neugründungen nicht nur die soziale und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes, sondern auch deren Wettbewerbsfähigkeit. Eine Betrachtung der Gründerquote zeigt jedoch, dass die Gründungen nach einem starken 2001 Rückläufig sind. Nach einer Erholung im Jahre 2014 ist die Quote in 2017 auf einem absoluten Tiefpunkt angekommen. Auch TV- Produktionen wie „Shark Tank“ oder „Die Höhle der Löwen“, in welchen um Geld für marktfähige Ideen geworben wird konnten den Negativtrend in Deutschland nicht stoppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Allgemeines Gründungsgeschehen - Gründerquoten in Deutschland (2000 - 2017)²

Die Rückläufige Gründungsquote in der Zeit von 2014 bis 2017 lässt sich unter anderem durch eine Verschiebung der Gründungsmotive, welche in sogenannte „Push“ und „Pull“- Faktoren unterteilt werden³ Die aktuell positive Konjunktur und die anhaltende Rekordbeschäftigung auf dem Arbeitsmarkt führt demnach dazu das es immer weniger „Notgründungen“ und dafür eine steigende Anzahl an „Chancengründungen“ gibt⁴ Der positive Aspekt der Chancengründung liegt darin das diese Gründungen besonders „bestandsfest“ und „beschäftigungsintensiv“ und tragen somit positiv zum langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Landes bei.⁵

Wenn man nun die gesunkene Anzahl an Neugründungen den Liquidationen von Unternehmen gegenüberstellt fällt das Ergebnis in Deutschland negativ aus obwohl einschlägige Gründungswebsites einen positiven Eindruck zur Kapitalbeschaffung in Deutschland zu vermitteln versuchen.⁶

Damit eine Gründungsidee jedoch Kapital, in welcher Form auch immer, erhält müssen gewissen Grundvoraussetzungen geschaffen werden. Dabei muss sich der Gründer der Vielzahl an Finanzierungsoptionen und Risiken bewusst sein um den Erhalt seines Unternehmens bestmöglich zu sichern.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Fallstudie ist die Veranschaulichung der grundlegenden Voraussetzungen für eine Unternehmensgründung sowie die gängigen dafür geeigneten Finanzierungsformen. Des Weiteren wird das Augenmerk auf mögliche sich abzeichnende Unternehmenskrisen gelegt und aufgezeigt welche Möglichkeiten es gibt solche Krisen zu überwinden. Zuerst wird im theoretischen Teil thematisiert welche persönliche und sachliche Voraussetzung ein Gründer mitbringen muss. AnschlieBend werden verschiedene denkbare Finanzierungsformen aufgezeigt und geprüft welche für eine Neugründung am günstigsten sind. Um eine Insolvenz zu vermeiden werden die Krisen erläutert in die ein Unternehmen geraten kann um abschlieBend, mit Hilfe der Fallstudie, eine praktische Übersicht darüber zu geben was für eine eigene Unternehmensgründung beachtet werden muss damit diese die gröBtmögliche Chance auf Erfolg hat.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen behandelt. Zuerst werden die persönlichen- und sachlichen Voraussetzungen erläutert und verfügbare Finanzierungsformen, vornehmlich für neugegründete Unternehmen. Dann werden im dritten Kapitel die in der Fallstudie vorgegebenen Investitionsszenarien berechnet. Dafür

wird erst der Begriff Kapitalwert definiert um dann den Kapitalwert des Basisszenarios und eines Alternativszenarios zu ermitteln. Diese Werte werden dann miteinander verglichen und eine Auswahlmöglichkeit diskutiert. AnschlieBend werden mögliche entstehende Unternehmenskrisen und Vorschläge aufgezeigt wie diese Unternehmenskrisen verhindert werden können. Das letzte Kapitel fasst dann sie wichtigsten Erkenntnisse und ermittelten Handlungsempfehlungen kurz zusammen und gibt einen Ausblick auf die Zukunft.

2. Theoretischer Teil

2.1 Voraussetzungen für Unternehmensgründungen

Im theoretischen Teil dieser Fallstudie wird zuerst beschrieben welche persönlichen und sachlichen Voraussetzungen notwendig sind um ein Unternehmen erfolgreich zu gründen. Im Anschluss werden dann unterschiedliche Finanzierungsoptionen aufgezeigt mit denen die operative Geschäftstätigkeit aufgenommen und nachhaltig fortgeführt werden kann.

2.1.1 Persönliche Voraussetzungen

Im ersten Schritt sollen nun die allgemeinen Anforderungen an Unternehmensgründer diskutiert werden. Diese Anforderungen ergeben sich unabhängig von der Branche in der gegründet wird. Aus der arbeitspsychologischen Literatur ergeben sich dazu die drei Faktoren Persönlichkeit, Motivation und Kompetenz des Gründers.⁷ Betrachtet man diese Faktoren genauer ist vor allem die Persönlichkeit des Gründers von Bedeutung.

Das Zentrum einer jeden Unternehmensgründung bildet unumstritten der Gründer selbst. Von Ihm stammt die Idee und der Impuls zur Gründung und er begleitet den gesamten Gründungsprozess.⁸ Durch die Dynamik die die Gründungsforschung in den letzten Jahren aufgenommen hat konnten die Ergebnisse aus den Analysen der Erfolgsfaktoren und dem Begriff „Gründerpersönlichkeit“ zusammengefasst werden.⁹

Aber welche Merkmale machen eine erfolgreiche Gründerpersönlichkeit aus? Trotz einer empirisch schwierigen Nachweisbarkeit legen sich Pott und Pott auf acht wiederkehrende Charakteristiken fest welche sich positiv auf eine Gründung auswirken können.¹⁰ Die nachfolgende Abbildung zeigt die von Pott und Pott definierten Merkmale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Merkmale der Gründerpersönlichkeit¹¹

Leistungsmotivation bezeichnet die Fähigkeit sich bewusst an Aufgaben zu messen die eine Herausforderung an die eigenen Fähigkeiten sind. Der Gründer benötigt eine hohe Leistungsmotivation damit sie trotz des hohen Arbeitspensums und der zu Beginn mageren monetären Ausbeute sich stets selbst motivieren zu können und auch trotz Rückschlägen weiter an seiner Idee fest zu halten.¹² Ein weiteres Merkmal ist die Risikobereitschaft die von Pott und Pott in drei Kategorien unterteilt ist. Sie unterscheiden zwischen sozialem, finanziellem und gesundheitlichem Risiko. Generell gilt das eine mittlere Risikobereitschaft seitens des Gründers am vielversprechendsten für den Erfolg einer Unternehmensgründung ist. Eine zu geringe Risikobereitschaft des Gründers schränkt das unternehmerische Handeln stark ein, wohingegen eine zu hohe Risikobereitschaft das schnelle Ende des Unternehmens bedeuten kann¹³ Das finanzielle Risiko stellt Zahlungsverpflichtungen gegenüber Investoren dar, da nur die wenigsten Gründer alle benötigten Investitionen aus eigenen Mitteln tätigen können. Dabei spielen besonders die persönlichen Umstände eine Rolle, wenn der Gründer Beispielsweise eine Familie zu versorgen hat ist seine Risikobereitschaft im Finanziellen Bereich in der Regel deutlich niedriger als bei ledigen Gründern die direkt nach dem Studium gründen. Das soziale Risiko spiegelt sich sowohl im Verlust der Reputation, durch das Scheitern des Vorhabens, als auch in der Belastung für das soziale Umfeld des Gründers, durch das hohe Arbeitspensum, wider. Gescheiterte Unternehmer werde in Deutschland oft stigmatisiert da die „Kultur des Scheiterns“ oder die „Kultur der zweiten Chance“ noch nicht etabliert ist. Dabei kann das scheitern an sich auch als positiv angesehen werden, wenn es zu einem Lerneffekt und einer Weiterentwicklung kommt. Die dritte Kategorie ist das gesundheitliche Risiko das durch die Gründung entsteht. Die groBe individuelle physische und psychische Belastung, in Form von höherer Arbeitsbelastung und Stress, muss der Gründer mit groBer Disziplin die notwendigen Auszeiten entgegensetzen. Diese Auszeiten muss der Gründer sich nehmen denn es bringt dem Unternehmen nichts, wenn der Gründer chronisch überarbeitet ist und deshalb nie sein volles Potenzial abrufen kann.¹⁴

Die Fähigkeit zur Kontrolle und zur Organisation sind im Rahmen einer Gründung ein unverzichtbares Merkmal. Der Gründer braucht ein hohes MaB an Selbstorganisation zur Einhaltung von Terminen und Plänen ist ebenso wichtig wie die Fähigkeit Meilensteine zu überprüfen und bei Abweichungen eingreifen zu können damit die gewünschten Ergebnisse und gesteckten Ziele erreicht werden können.¹⁵

Die Überzeugungskraft ist ein „weiches“ Merkmal das jeder Gründer besitzen sollte um Investoren, Kunden und Mitarbeiter von seiner Idee zu überzeugen und sie für diese zu gewinnen. Im Gespräch muss der Enthusiasmus des Unternehmers zu spüren sein und im besten Fall auf sein Gegenüber überspringen.¹⁶

Ergänzend zur Überzeugungskraft ist auch die soziale Kompetenz ein wichtiges Merkmal. Unerlässlich ist dabei, dass sich der Gründer in sein Gegenüber hineinversetzen kann um eine zwischenmenschliche Verbindung aufbauen zu können. Dieser Faktor verschafft ihm einen einzigartigen Vorteil bei der Verwirklichung seiner Ziele.¹⁷

Um in der heutigen Zeit erfolgreich zu sein muss man einen hohen Grad an Agilität besitzen. Eigeninitiative zeigt sich durch die Kompetenz Probleme zu identifizieren und anzugehen ohne dabei eine gewisse Dynamik zu verlieren um sich ständig an die sich ändernden Umweltgegebenheiten anpassen zu können. Ein Gründer mit Eigeninitiative kann durch diese Eigenschaft auch bei seinen Mitarbeitern eine Art Vorbildfunktion sein.¹⁸

Beim Merkmal der Stabilität handelt es sich in erster Linie um die emotionale Stabilität. Ein emotional stabiler Mensch lässt sich von Stress und Fehlern nicht unterkriegen. Er analysiert die Fehler für sich und prüft was er zukünftig anders machen muss um den Fehler als Chance zu nutzen.¹⁹

AbschlieBend wird das Merkmal der Teamfähigkeit genannt das für jeden Gründer sehr wichtig ist da er nur selten alle Kompetenzen in seiner Person vereint. Wenn Mitarbeiter eingestellt oder Partner hinzugezogen werden sollen muss im Team gearbeitet werden. Ein starkes Team kann Problemstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und lösen. Des Weiteren bedeutet Teamfähigkeit auch sich Kritik an der eigenen Person offen gegenüber zu zeigen.²⁰

Ein weiteres Merkmal das wichtig für eine Gründerpersönlichkeit ist und nicht von Pott und Pott aufgeführt wird ist ein hohes MaB an Innovativität. Das hilft dem Gründer sich in einem konstant ändernden Umfeld erfolgreich durchzusetzen, Marktchancen zu erkennen und daraufhin erfolgreiche Produkte zu entwickeln. Diese Vorausschau wird auch als „visionäres Denken“ bezeichnet. Zusätzlich zur Persönlichkeit des Gründers gibt es noch weitere Bedingungen die für die Gründung notwendig sind. So ist es unabdingbar sicher zu sein welche Dienstleistung oder welches Projekt vertrieben werden soll. Oft interessieren sich Kapitalgeber auch dafür was der Beweggrund für die Gründung ist. Wenn es sich um eine „Notgründung“ handelt ist es schwerer einen Kapitalgeber für die Finanzierung zu gewinnen als bei einer „Chancengründung“. Die Geschäftsidee an sich fliest in einem gewissen MaB in die persönlichen Voraussetzungen mit ein. Nämlich dann, wenn es darum geht das die Marktchancen nicht objektiv genug analysiert und bewertet wurden. Der Gründer muss sich selbst die Frage stellen ob der angepeilte Markt überhaupt groB genug ist um ein existenzsicherndes Einkommen zu generieren.²¹ Bei der Standortwahl geht es nicht nur um strukturelle Gegebenheiten auch die Wettbewerber spielen eine groBe Rolle. Ist der Gründer bereit mit der Standortwahl in einen direkten regionalen Wettkampf mit den Wettbewerbern zu treten? Der Gründer muss vorab auch prüfen ob der Standort attraktiv genug ist um qualifiziertes Personal anzuziehen und zu halten. Denn die Ressource „Fachkraft“ wird sich in den nächsten Jahren immer weiter verknappen. Faktoren wie die Wahl des Standortes werden oft auch im Business Plan erläutert und definiert. Der

Business Plan ist Teil der sachlichen Voraussetzungen und wird im nächsten Abschnitt näher erläutert.

2.1.2 Sachliche Voraussetzungen

Kollmann unterteilt die sachlichen Voraussetzungen die zur Aufnahme der operativen Geschäftstätigkeit notwendig sind in fünf Phasen.

- Ideenfindungsphase
- Ideenformulierungsphase
- Ideenumsetzungsphase
- Ideenintensivierung
- Ideenfortführung²²

Diese fünf Phasen werden in der einschlägigen Literatur auch in Early Stage (Ideenfindungs-, Ideenformulierungs- und Ideenumsetzungsphase), Expansion Stage (Ideenintensivierung) und Late Stage (Ideenfortführung) unterteilt.²³

Die Early Stage beschreibt die frühen Unternehmensphasen von der Forschung und Produktkonzeption bis zur Aufnahme der operativen Geschäftstätigkeit.²⁴ In der Expansion Stage ist eines der strategischen Hauptziele den eigenen Wirkungsbereich auszuweiten und ein stetiges Umsatzwachstum zu erreichen. In dieser Phase wird es oft notwendig die Produktions- und Vertriebskapazitäten zu erweitern.²⁵ Wenn ein Unternehmen bei regelmäBigen Einnahmen weiter mit einem Umsatzwachstum rechnen kann ist es in der Late Stage der Unternehmensentwicklung angekommen.²⁶ Diese Phase bildet den letzten Zeitpunkt für einen Exit der Gründer und Venture Kapital Investoren durch den Verkauf oder Börsengang des Unternehmens.²⁷ Der Business Plan ist das wichtigste Instrument um diese fünf bzw. drei Phasen zu planen und zu strukturieren. GemäB Pott und Pott besteht der Business Plan aus den grundlegenden Bestandteilen Finanzierungsmöglichkeiten, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie die Produktionsfaktoren.²⁸ Weitere Punkte sind die Executive Summary, diese beinhaltet eine Zusammenfassung der Kernpunkte des Plans, die Marketing und Vertriebsaktivitäten, die dem Absatz dienen soll, und das Produkt oder die Dienstleistung die Angeboten werden soll. Daraufhin werden das Geschäftsmodell und die geplante Organisationsstruktur näher beschrieben und der Gründer/ Gründerteam bzw. das Management vorgestellt. Das kann durch eine Beschreibung der Qualifikationen der Beteiligten ergänzt werden. Im Actionplan werden die zukünftigen groBen Meilensteine bis zur Aufnahme der Markttätigkeit aufgeführt. AbschlieBend werden mit Hilfe eines Best- Case- und eines Worst- Case- Szenarios Chancen und Risiken aufgezeigt die in der Gründungsphase auftreten können. In speziellen Fällen kann zusätzlich auf die Rechtsform des Unternehmens oder die Beteiligungsstruktur eingegangen werden.²⁹ Der Business Plan darf jedoch unter keinen Umständen als Fixes Regelwerk gehandhabt werden, sondern als ein sich kontinuierlich weiterentwickelndes Arbeitsbuch das im Zeitraum der Gründung ständig aktualisiert und angepasst werden muss.

2.2 Finanzierung der Gründungsidee

Die Unternehmensfinanzierung beinhaltet per Definition die Zuführung von Barkapital in die Unternehmenskasse oder auf das Unternehmenskonto oder die Einbringung von Sachanlagen zur Erhöhung des Unternehmenskapitals.³⁰ Um im geschäftlichen Umfeld eine operative Tätigkeit auszuführen wird entsprechendes finanzielles Kapital benötigt damit ein Input in einen Output umgewandelt werden kann. Gründer müssen sich deshalb schon frühzeitig mit dem Thema Finanzierung auseinander setzen um für das eigene Geschäftsmodell sowie für die verschiedenen Phasen der eigentlichen Unternehmung passende Form der Finanzierung zu finden.³¹

[...]

¹ Vgl. Kollmann/Schmidt (2016), S. 30

² E-Germany (2018)

³ Vgl. Hessel et al. (2008), S. 325

⁴ Vgl. Bielawa (2018)

⁵ Vgl. Metzger (2018), S. 3

⁶ Vgl. Hahn (2014), S. 185

⁷ Vgl. Gese/Klandt (2003), S. 153

⁸ Vgl. Pott/Pott (2015), S. 28

⁹ Vgl. Fröhlich (2012), S. 24

¹⁰ Vgl. Fröhlich (2012), S. 8

¹¹ Eigene Darstellung

¹² Vgl. Pott/Pott (2015), S.29

¹³ Vgl. Pott/Pott (2015), S.30

¹⁴ Vgl. Kuckertz (2017), S. 59

¹⁵ Vgl. Pott/Pott (2015), S.31 f.

¹⁶ Vgl. Pott/Pott (2015), S.32

¹⁷ Vgl. Pott/Pott (2015), S.32 f.

¹⁸ Vgl. Pott/Pott (2015), S.33

¹⁹ Vgl. Pott/Pott (2015), S.33

²⁰ Vgl. Pott/Pott (2015), S.33

²¹ Vgl. Land Brandenburg (2017)

²² Vgl. Kollmann (2016), S. 120

²³ Vgl. Kollman (2003), S. 13

²⁴ Vgl. Achleitner (2018)

²⁵ Vgl. Kollman (2003), S. 14

²⁶ Vgl. Achleitner (2001), S. 516

²⁷ Vgl. CMS

²⁸ Vgl. Pott/Pott (2015), S.195

²⁹ Vgl. Pott/Pott (2015), S.201 f.

³⁰ Bankfreie Finanzierung

³¹ Vgl. Hahn (2014), S. 19