Personalentwicklung off-the-job - Theoretische Ansätze und Erfolgsicherung in der Praxis

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriff und Ziel der Personalentwicklung
1.1 Ziele der Personalentwicklung
1.2 Aufgaben der Personalentwicklung

2. Methoden der Personalentwicklung

3. Personalentwicklung-off-the-job
3.1 Programmierte Unterweisung
3.1.1 Lineare Programme
3.1.2 Verzweigte Programme
3.2 Vorlesungsmethode
3.3 Konferenzmethode
3.4 Fallstudien
3.5 Rollenspiele
3.6 Planspiele
3.7 Gruppendynamische Methoden (Sensitivity Training)
3.8 Assessment-Center
3.9 Bildungsurlaub
3.10 Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen
3.11 Fernunterricht
3.12 Fachliteratur

4. Erfolgskontrolle und Erfolgssicherung in der Praxis

5. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele der Personalentwicklung

Abb. 2: Entwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich

Abb. 3: Methoden der Personalentwicklung

Abb. 4: Lineare Programmierung

Abb. 5: Beispiel für eine verzweigte Programmierung

Abb. 6: Vernetzung der Unternehmensbereiche im Planspiel

Abb. 7: Vergleich alternativer Personalentwicklungs-Maßnahmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das Thema Personalentwicklung ist eine Medaille mit zwei Seiten. Auf der einen Seite sind Manager, Personalabteilungen oder Personalentwickler stets bemüht, die Entwicklung des Personals als strategischen Erfolgsfaktor der Zukunft herauszustellen. Auf der anderen Seite sind immer wieder Kritiken zu entdecken, die beinhalten, dass Milliarden, der in die Personalentwicklung investierten Gelder ohne nennenswerte Wirkung im Sand verlaufen. Diese Problematik resultiert als Folge einer oftmals unvollständigen Personalentwicklungsstruktur im Unternehmen. So wird der Personalentwicklungsbedarf nicht systematisch erhoben, Methoden der Personalentwicklung falsch eingesetzt, standardisierte Personalentwicklungsmaßnahmen von häufig inkompetenten Trainern durchgeführt und auf die Kontrolle des Personalentwicklungserfolgs verzichtet.¹ Lohnt es sich eigentlich, in die Mitarbeiter zu investieren und sie systematisch zu entwickeln? (Der Begriff Mitarbeiter soll für männliche und weibliche Personen gleichermaßen gelten, ohne damit diskriminieren zu wollen. Das dient lediglich der Vereinfachung des Textes und wird auch für andere Personenbezeichnungen wie z.B. Teilnehmer, Kollegen, etc. beibehalten.)² Und wenn ja, wie viel Geld, Arbeit und Zeit soll der Personalentwicklung zur Verfügung stehen? Kann es sein, dass ein Unternehmen auch erfolgreich ist, wenn die knappen finanziellen Ressourcen nur in einem sehr kleinen Rahmen der Personalentwicklung zur Verfügung stehen?

Die Frage kann heute nicht mehr lauten: „Investitionen in die Personal-entwicklung ja oder nein?“, sondern eher: „Wie umfangreich und systematisch soll die Entwicklung des Personals vorangetrieben und welche Investitionen sollen für die Personalentwicklung freigegeben werden?“ Gute Leistungen der Mitarbeiter scheitern nicht nur am Willen und fehlender Motivation, sie werden auch durch unzureichendes Wissen, geringen Ausbildungsstand und durch mangelhafte Fähigkeiten verhindert. Neben bestimmten personenbezogenen Eigenschaften wie Erfahrung, Flexibilität, analytischem Denkvermögen und Durchsetzungsfähigkeit ist ein aufgabenbezogenes Fachwissen und Know-How unumgänglich für eine optimale Leistungserbringung.³

Um langfristig Unternehmensexistenz und -erfolg sichern zu können, ist es umso notwendiger, sich nicht nur auf bisherige Erfolgsgaranten zu verlassen, sondern alle Maßnahmen auszuschöpfen, die die Stellung des Unternehmens am Markt sichern. Das Bestehen am Markt hängt heute und in Zukunft zunehmend vom Faktor Mensch und der Lernfähigkeit der Individuen sowie der gesamten Unternehmung ab.⁴ Deshalb benötigt das Unternehmen ein geschlossenes Konzept, das unter Berücksichtigung aller Unternehmensziele systematisch die Weiterentwicklung des Mitarbeiters, des Personals und des gesamten Unternehmens verfolgt. Ein gutes Konzept ist aber nicht der Weisheit letzter Schluss. Die entsprechende Umsetzung in der Praxis und die Kontrolle des Erfolgs, mit der erforderlichen Beteiligung aller betroffenen Personen, stehen als weitere Maßnahmen im Mittelpunkt einer optimalen Personalentwicklung.

In dieser Hausarbeit soll, nach einer kurzen Erläuterung von Zielen und Aufgaben der Personalentwicklung, die Methodik der Personalentwicklung-off-the-job umfassend erläutert und entsprechende Hinweise für die praktische Umsetzung gegeben werden.

1. Begriff und Ziel der Personalentwicklung

Ein Unternehmen ohne Ziele ist undenkbar. Welche Abgrenzung der Ziele bezüglich der Zeit, Qualität und Quantität vorgenommen wird, ist stets verschieden. Ziele sind jedoch notwendig um daraus alle Maßnahmen ableiten zu können, die zur Erfüllung derselben notwendig sind. Daraus folgt, dass auch im Bereich der Personalentwicklung Ziele zu formen sind, die mit allen anderen Unternehmenszielen bestmöglich im Einklang stehen müssen, damit Personalentwicklungsmaßnahmen bei der Umsetzung den gewünschten Erfolg erreichen und zum gesamten Unternehmensergebnis einen messbar positiven Beitrag leisten.

Die gesamte Personalentwicklung an sich, verfolgt das Ziel, die Mitarbeiter aller hierarchischer Stufen für die Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger

Aufgaben und Probleme zu qualifizieren. Zusätzlich soll die Personalentwicklung auch korrigierend und nachholend wirken.⁵ In diesem Sinne wird unter Personalentwicklung die Gesamtheit aller Maßnahmen, Programme und Systeme verstanden, die sich mit der Personalförderung sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen.⁶

1.1 Ziele der Personalentwicklung

Damit alle anstehenden und zukünftigen Aufgaben bewältigt werden können und auftretende Probleme kein Hindernis darstellen, benötigt jedes Unternehmen bestgeeignete Mitarbeiter. Zur Gewinnung solcher Mitarbeiter gibt es zwei Wege. Zum einen besteht die Möglichkeit neues Personal zu beschaffen, zum anderen kann bestehendes Personal entwickelt werden. Unter Beachtung folgender Ziele soll dabei die Personalentwicklung im Vordergrund stehen:⁷

- Bereitstellung und Haltung bestgeeigneter Mitarbeiter,
- Vermittlung von neuem Wissen und neuen Erfahrungen sowie Erhaltung bestehenden Wissens und bestehender Erfahrungen,
- Sicherung eines qualifizierten Nachwuchs,
- Verbesserung des Führungsverhaltens von Vorgesetzten und dem Führungsnachwuchs,
- Verminderung der Fluktuation,
- Größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt,
- Imageverbesserung des Unternehmens.

Diese Darstellung ist jedoch nicht ausreichend, denn das Unternehmen sowie seine Mitarbeiter verbinden mit der Personalentwicklung jeweils eigene Erwartungen. Ziel der modernen Personalentwicklung muss ein Interessen-ausgleich sein, in dem persönliche Entwicklungs- und Karriereziele einzelner Mitarbeiter in die Unternehmensziele integriert werden. Dadurch ergibt sich ein doppelter Zielcharakter in der Personalentwicklung. In der nachfolgenden Tabelle sind beispielhaft einige Ziele dargestellt, wobei die oben erwähnten Ziele zu den Unternehmenszielen gehören.

Abb. 1: Ziele der Personalentwicklung ⁸

1.2 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den Zielen, die Unternehmen und Mitarbeiter mit der Personalentwicklung verfolgen, lassen sich im Wesentlichen vier Hauptaufgaben ableiten.

Die erste Aufgabe ist die Bestimmung der Entwicklungsziele. Dabei sind die notwendigen Informationen und Daten mit den Unternehmenszielen, den personalpolitischen Grundsätzen und der Planung anderer Unternehmensbereiche abzustimmen. Damit der doppelte Zielcharakter zum Tragen kommt, ist es erforderlich, die Entwicklungsziele mit allen verantwortlichen und beteiligten Stellen detailliert zu analysieren und festzulegen.

Die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs ist die zweite Hauptaufgabe der Per-sonalentwicklung. Es muss besonders darauf geachtet werden, die Anforderungen bestehender oder zukünftiger Arbeitsplätze exakt zu ermitteln und mit dem gegenwärtigen Ist abzugleichen. Die Überprüfung, wie entwicklungsfähig das Personal oder der einzelne Mitarbeiter noch ist, spielt dabei eine tragende Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Personalentwicklungsbedarf aus Soll-Ist-Vergleich ⁹

Aus den Entwicklungszielen und dem ermittelten Entwicklungsbedarf ergibt sich die dritte Aufgabe, die Bedarfsdeckung. Im Vordergrund steht die Entwicklung von Konzepten, in denen inhaltlich verankert ist, mit welchen Maßnahmen und Methoden der Entwicklungsbedarf abgedeckt werden soll.

Den Zielerreichungsgrad zu kontrollieren, ist die vierte und abschließende Aufgabe der Personalentwicklung. Dieser ist nicht nur bezüglich wirtschaftlicher Zielstellungen zu analysieren (harte Faktoren), sondern auch hinsichtlich der Auswirkungen auf Betriebsklima, Mitarbeiterzufriedenheit, u.s.w. (weiche Faktoren) zu beobachten. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und den einzelnen Stellen oder Bereichen ist daher unumgänglich. Wenn Korrekturen oder Planänderungen vorgenommen werden müssen, sind diese Ergebnisse wieder in den Zielbildungsprozess zu integrieren.¹⁰

2. Methoden der Personalentwicklung

Den Mitarbeitern neue Qualifikationen mit Erfolg zu vermitteln, hängt zum Großteil von der Wahl der richtigen Personalentwicklungsmethode ab. In der Personalmanagementliteratur ist oft die folgende Systematisierung zu finden. Man unterscheidet in:

- Aktive und passive Methoden (nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden an der Lehrstofferarbeitung),
- Interne und externe Methoden (nach dem Träger der Maßnahmen),
- Einzel- und Gruppenbildung (nach der Zahl der Teilnehmer),
- Methoden der Entwicklung on-, off- und near the job (nach dem Lernort).

Neben diesen Begriffen werden auch die Begriffe Entwicklung-into-the-job und
-out-of-the-job verwendet. Maßnahmen into-the-job umfassen hauptsächlich die Berufsausbildung und die Einführung neuer Mitarbeiter, während unter out-of-the-job-Methoden interne oder externe Arbeitsplatzwechsel und die Vorbereitung auf den Ruhestand verstanden werden.

An dieser Stelle soll festgehalten werden, dass die Frage, ob Personalentwicklung am Arbeitsplatz (on-the-job) oder außerhalb dessen (off-the-job) durchgeführt werden soll, nicht mit „Entweder – Oder“ beantwortet werden kann, da sich beide Alternativen ergänzen.

Der Vorteil der Entwicklung am Arbeitsplatz ist eindeutig in der höheren Anwen-dungsorientierung begründet, da on-the-job-Maßnahmen eine hohe Aktivität der Mitarbeiter erfordern und oft individuell auf den einzelnen Mitarbeiter ausge-richtet sind. In der Praxis wird dabei auf das sogenannte „learning by doing“ zurückgegriffen.

Zur Vermittlung von neuem Wissen sind off-the-job-Maßnahmen die bessere Wahl. Die Entwicklung außerhalb des Arbeitsplatzes kann sowohl aktiv als auch passiv durchgeführt werden.

Unter dem Begriff des Trainings-near-the-job versteht man in der Hauptsache das Lernen in Projektarbeit, Workshops und in Qualitätszirkeln. Auch Coaching und Teamentwicklung sind dazu gehörende Maßnahmen, wobei meistens ein Berater die Entwicklungsmaßnahme steuert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Methoden der Personalentwicklung am und außerhalb des Arbeitsplatzes ¹¹

3. Personalentwicklung-off-the-job

Im Gegensatz zu den on-the-job-Maßnahmen schließt sich bei der Entwicklung-off-the-job der Personaleinsatz an die Durchführung der Maßnahme an. Bei dieser Methodik steht die Vermittlung theoretischen Wissens und das Erlernen von Verhaltenweisen im Vordergrund. Dazu müssen die Anforderungen des eigentlichen Aufgabengebiets genau simuliert werden, um dem Problem der Wissensübertragung, von der Maßnahme zum richtigen Arbeitsplatz, gerecht zu werden.¹²

[...]

¹ vgl. Ridder, H.-G.: Personalwirtschaftlehre, W. Kohlhammer Verlag 1999, Stuttgart / Berlin /
Köln, S. 205

² vgl. Schindler, U. / Brunn S.: Personentwicklung (Studienbrief 2-034-0006),
Fernstudienagentur des FVL, Berlin 1999, S. 5 f.

³ vgl. Strombach, M. E.: Personalentwicklung, 1. Auflage, Vogel Verlag 1992, Würzburg, S. 5 f.

⁴ vgl. Schindler, U. / Brunn S.: Personentwicklung, a.a.O., S. 5 f.

⁵ vgl. Schindler, U. / Brunn S.: Personentwicklung, a.a.O., S. 9

⁶ vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, Oldenbourg Verlag, München / Wien 1995, S. 246 f.

⁷ vgl. Olfert, K. (Hrsg) / Steinbuch, P. A.: Personalwirtschaft,

⁸ vgl. Schindler, U. / Brunn S.: Personentwicklung, a.a.O., S. 11

⁹ vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 251

¹⁰ vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 250 ff.

¹¹ vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 275 f.

¹² vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 284