Das Thema Personalentwicklung ist eine Medaille mit zwei Seiten. Auf der einen Seite sind Manager, Personalabteilungen oder Personalentwickler stets bemüht, die Entwicklung des Personals als strategischen Erfolgsfaktor der Zukunft herauszustellen. Auf der anderen Seite sind immer wieder Kritiken zu entdecken, die beinhalten, dass Milliarden, der in die Personalentwicklung investierten Gelder ohne nennenswerte Wirkung im Sand verlaufen. Diese Problematik resultiert als Folge einer oftmals unvollständigen Personalentwicklungsstruktur im Unternehmen. So wird der Personalentwicklungsbedarf nicht systematisch erhoben, Methoden der Personalentwicklung falsch eingesetzt, standardisierte Personalentwicklungsmaßnahmen von häufig inkompetenten Trainern durchgeführt und auf die Kontrolle des Personalentwicklungserfolgs verzichtet.1 Lohnt es sich eigentlich, in die Mitarbeiter zu investieren und sie systematisch zu entwickeln? (Der Begriff Mitarbeiter soll für männliche und weibliche Personen gleichermaßen gelten, ohne damit diskriminieren zu wollen. Das dient lediglich der Vereinfachung des Textes und wird auch für andere Personenbezeichnungen wie z.B. Teilnehmer, Kollegen, etc. beibehalten.)2 Und wenn ja, wie viel Geld, Arbeit und Zeit soll der Personalentwicklung zur Verfügung stehen? Kann es sein, dass ein Unternehmen auch erfolgreich ist, wenn die knappen finanziellen Ressourcen nur in einem sehr kleinen Rahmen der Personalentwicklung zur Verfügung stehen?
Die Frage kann heute nicht mehr lauten: "Investitionen in die Personal-entwicklung ja oder nein?", sondern eher: "Wie umfangreich und systematisch soll die Entwicklung des Personals vorangetrieben und welche Investitionen sollen für die Personalentwicklung freigegeben werden?" Gute Leistungen der Mitarbeiter scheitern nicht nur am Willen und fehlender Motivation, sie werden auch durch unzureichendes Wissen, geringen Ausbildungsstand und durch mangelhafte Fähigkeiten verhindert. Neben bestimmten personenbezogenen Eigenschaften wie Erfahrung, Flexibilität, analytischem Denkvermögen und Durchsetzungsfähigkeit ist ein aufgabenbezogenes Fachwissen und Know-How unumgänglich für eine optimale Leistungserbringung.3
Um langfristig Unternehmensexistenz und -erfolg sichern zu können, ist es umso notwendiger, sich nicht nur auf bisherige Erfolgsgaranten zu verlassen, sondern alle Maßnahmen auszuschöpfen, die die Stellung des Unternehmens am Markt sichern.
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Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Begriff und Ziel der Personalentwicklung
1.1 Ziele der Personalentwicklung
1.2 Aufgaben der Personalentwicklung
2. Methoden der Personalentwicklung
3. Personalentwicklung-off-the-job
3.1 Programmierte Unterweisung
3.1.1 Lineare Programme
3.1.2 Verzweigte Programme
3.2 Vorlesungsmethode
3.3 Konferenzmethode
3.4 Fallstudien
3.5 Rollenspiele
3.6 Planspiele
3.7 Gruppendynamische Methoden (Sensitivity Training)
3.8 Assessment-Center
3.9 Bildungsurlaub
3.10 Förderkreise und Erfahrungsaustauschgruppen
3.11 Fernunterricht
3.12 Fachliteratur
4. Erfolgskontrolle und Erfolgssicherung in der Praxis
5. Anhang
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit analysiert die theoretischen Grundlagen und die praktische Anwendung von Personalentwicklungsmaßnahmen „off-the-job“. Ziel ist es, die systematische Gestaltung dieser Methoden zu erläutern, die Herausforderungen des Lerntransfers zu beleuchten und Ansätze für eine effiziente Erfolgskontrolle im Unternehmen aufzuzeigen.
- Theoretische Abgrenzung von Personalentwicklungszielen und -aufgaben
- Systematik der „off-the-job“-Methoden (z. B. Assessment-Center, Planspiele, Rollenspiele)
- Analyse von Transferhemmnissen und Erfolgsfaktoren bei der Wissensübertragung
- Methoden zur Messung des Ausbildungserfolgs und zur ökonomischen Erfolgssicherung
Auszug aus dem Buch
3.1 Programmierte Unterweisung
Diese Methode wird als aktives Selbststudium durchgeführt. Oft ist sie an den Einsatz spezieller Hilfsmittel z.B. Lehrbücher, Personal-Computer oder audiovisuelle Techniken gebunden. Nach dem Prinzip eines Regelkreises wird der gesamte Lehrstoff strukturiert und in kleine Elemente aufgegliedert. Bei der Erarbeitung wird jede Lehreinheit in vier Schritten absolviert: Information → Frage → Antwort → Kontrolle. Dabei wird der Lernende mit den Elementen in einer vorgegebenen Folge konfrontiert, zu denen er stets eine Antwort innerhalb vorprogrammierter Möglichkeiten abzugeben hat. Die Richtigkeit der Antwort kann stets vom Lernenden festgestellt werden, wodurch eine optimale Rückkopplung und damit sofort eine Lernerfolgskontrolle stattfindet. Die kleinen Lehreinheiten sollen die Wahrscheinlichkeit einer richtigen Antwort erhöhen, um eine fast kontinuierliche Erfolgsbestätigung zu erhalten. Das erhöht die Bereitschaft zum Weiterlernen.
Vorteile dieser Methode bestehen vor allem darin, dass:
o die Durchführung ohne Störung des Betriebsablaufs erfolgen kann, da der Mitarbeiter sein Programm individuell in der Zeit absolvieren kann, in der die geringste Ablaufstörung durch seine Abwesenheit vom Arbeitsplatz zu erwarten ist,
o der Fortbildungserfolg erhöht wird, weil eine individuelle Anpassung an die Lerngeschwindigkeit erfolgt,
o eine Unabhängigkeit von einer Trainerqualifikation und dessen subjektiver Beurteilung besteht.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die strategische Bedeutung der Personalentwicklung und thematisiert die Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise, um Investitionen in Humankapital effektiv zu gestalten.
1. Begriff und Ziel der Personalentwicklung: Dieses Kapitel definiert Personalentwicklung als Gesamtheit aller Maßnahmen zur Personalförderung und stellt den Interessen ausgleich zwischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterzielen in den Vordergrund.
2. Methoden der Personalentwicklung: Hier erfolgt eine Systematisierung der Entwicklungsmethoden nach Lernort (on-, off-, near-the-job), Trägerschaft und Beteiligungsgrad.
3. Personalentwicklung-off-the-job: Dieses umfangreiche Kapitel beschreibt detailliert diverse Methoden außerhalb des Arbeitsplatzes, von der programmierten Unterweisung bis hin zu Assessment-Centern und Planspielen.
4. Erfolgskontrolle und Erfolgssicherung in der Praxis: Dieses Kapitel widmet sich der Messung des Ausbildungserfolgs mittels ökonomischer und pädagogischer Kontrollen sowie der Bewältigung des Zurechnungsproblems.
5. Anhang: Der Anhang enthält kurze Erläuterungen zu verschiedenen Ideenfindungsmethoden wie Brainstorming, Methode 635, Synektik und dem Morphologischen Kasten.
Schlüsselwörter
Personalentwicklung, off-the-job, Lerntransfer, Erfolgskontrolle, Personalmanagement, Trainingsmethoden, Bildungscontrolling, Humankapital, Weiterbildung, Mitarbeiterförderung, Transfertheorie, Lernziele, Personalwirtschaft
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit behandelt die theoretischen Ansätze und die praktische Implementierung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die außerhalb des unmittelbaren Arbeitsplatzes stattfinden.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der Zieldefinition der Personalentwicklung, der detaillierten Beschreibung verschiedener „off-the-job“-Methoden und der Herausforderung der Erfolgskontrolle.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen ihre Personalentwicklung systematisch gestalten können, um den Erfolg der Weiterbildung sicherzustellen und das Gelernte erfolgreich in die betriebliche Praxis zu übertragen.
Welche methodische Vorgehensweise wird gewählt?
Die Arbeit basiert auf einer wissenschaftlichen Literaturanalyse sowie der systematischen Gegenüberstellung und Bewertung von Personalentwicklungsmethoden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile.
Was sind die Kerninhalte des Hauptteils?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition von Entwicklungszielen, die Analyse verschiedener Lehrmethoden (z. B. Fallstudien, Rollenspiele, Planspiele) und die Prüfung von Transferfaktoren.
Welche Begriffe beschreiben die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Personalentwicklung, Lerntransfer, Erfolgskontrolle, Bildungscontrolling und Personalwirtschaft charakterisiert.
Warum ist der Lerntransfer bei „off-the-job“-Methoden so kritisch?
Weil bei räumlicher und inhaltlicher Distanz zum Arbeitsplatz die Gefahr besteht, dass die gelernten theoretischen Inhalte nicht auf die reale Arbeitssituation angewendet werden können.
Wie lassen sich laut Autor die ökonomischen Erfolge von Weiterbildung messen?
Der Autor führt verschiedene Kennziffernverfahren und die Lerneffizienzformel an, weist jedoch gleichzeitig auf die Schwierigkeit des sogenannten Zurechnungsproblems bei finanziellen Kennzahlen hin.
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- Christian Tesch (Author), 2002, Personalentwicklung off-the-job - Theoretische Ansätze und Erfolgsicherung in der Praxis, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5916
