Die Blue Ocean Strategie als Innovationsstrategie für neue konkurrenzfreie Geschäftsfelder. Anwendung in der Kosmetik- und Körperpflegebranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2. Die Blue Ocean Strategie
2.1 Herkunft und Entstehung
2.2 Ansatz
2.2.1 Rote vs. Blaue Ozeane
2.2.2 Die Nutzeninnovation als Grundelement
2.3 Werkzeuge der Blue Ocean Strategie
2.3.1 Die strategische Kontur
2.3.2 Das Vier-Aktionen-Format
2.3.3 Das ERSK-Quadrat
2.3.4 Die sechs Suchpfade
2.4 Einordnung der Blue Ocean Strategie

3. Die Subbranche der Kosmetik- und Körperpflegeprodukte
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2. Gesellschaftliche Einordung
3.3 Wirtschaftliche Einordung
3.3.1 Globale Betrachtung
3.3.2 Nationale Betrachtung
3.4 Unternehmen
3.5 Vertriebsformen
3.6 Kaufverhalten

4. Zwischenfazit

5. Anwendung der Blue Ocean Strategie
5.1 Aktuelle Nutzenkurve
5.1.1 Anwendung der strategischen Kontur
5.1.2 Beschreibung der aktuellen Marktgrenzen
5.2 Neue Nutzenkurve
5.2.1 Anwendung der sechs Suchpfade
5.2.2 Anwendung des Vier-Aktionen-Formats
5.2.3 Darstellung über das ERSK-Quadrat
5.2.4 Beschreibung der neuen Marktgrenzen
5.3 Bewertung der neuen Nutzenkurve

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Red vs. Blue Oceans

Abbildung 2: Vergleich der strategischen Konturen von Ringling Bros. and Barnum & Bailey und kleineren regionalen Zirkussen

Abbildung 3: Das Vier-Aktionen-Format

Abbildung 4: Nutzenkurve von Cirque du Soleil im Vergleich zur Zirkusbranche

Abbildung 5: Das ERSK-Quadrat am Beispiel des Cirque du Soleil

Abbildung 6: Anteil deutscher Frauen, die täglich dekorative Kosmetik verwenden, nach Altersgruppen im Jahr 2011

Abbildung 7: Umsatz mit dekorativer Kosmetik in Deutschland in den Jahren 2004 bis 2016

Abbildung 8: Umsatzverteilung im Kosmetikmarkt weltweilt nach Produktgruppen im Jahr 2016

Abbildung 9: Prognostizierter Umsatz im deutschen Kosmetik- und Körperpflegemarkt in den Jahren 2017 bis

Abbildung 10: Umsatz mit Körperpflegemitteln in Deutschland nach Produktgruppen in den Jahren 2013 bis 2016 (in Mio. Euro)

Abbildung 11: Umsatz einer Auswahl der führenden FMCG-Konzerne weltweit im Be-reich Non-Food im Jahr 2016 (in Mio. US-Dol-lar)

Abbildung 12: Bevorzugte Marken beim Kauf von Gesichtspflege unter Frauen in Deutschland im Jahr 2017

Abbildung 13: Umsatzverteilung im Markt für Kosmetik- und Körperpflegemittel in Deutschland nach Vertriebsformen im Jahr 2016

Abbildung 14: Aktuelle Nutzenkurve der Subbranche für Kosmetik- und Körperpflegemit-tel

Abbildung 15: Darstellung über das ERSK-Quadrat

Abbildung 16: Alte“ und „neue“ Nutzenkurve der Subbranche im Vergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassische Strategien vs. Nutzeninnovation

Tabelle 2: Zusammenfassung der sechs Suchpfade

Tabelle 3: Zusammenfassung der Erkenntnisse der sechs Suchpfade

Tabelle 4: Markenportfolio L'Oréal

Tabelle 5: Markenportfolio P&G und Unilever

Tabelle 6: Markenportfolio Beiersdorf und Henkel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Abschlussarbeit die ge-wohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomina verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern ist im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verste-hen.

1. Einleitung

„Konkurrenz belebt das Geschäft, keine noch mehr.“¹ Götz W. Werner²

1.1 Hintergrund

Als die französische Parfümeriekette „Sephora“ Ende Juni 2017 ihren ersten Store auf dem deutschen Markt in München eröffnete, war der Andrang groß. Laut Medien wurde die Eröffnung lange herbeigesehnt. Kurz nach dem Auftakt in München folgten weitere Eröffnungsfeiern mit ebenso großem Ansturm. Mittlerweile ist Sephora neben München in den Städten Bonn, Hamburg, Heidelberg, Frankfurt, Düsseldorf und Berlin vorzufin-den.³

Das Unternehmen Sephora zählt zu den weltweit größten Parfümerieketten. Den erfolg-reichen Einzug auf dem deutschen Markt schaffte es allerdings erst im zweiten Anlauf. Bereits vor 16 Jahren versuchte Sephora hierzulande Fuß zu fassen, indem es fünf Fili-alen eröffnete, aber damit scheiterte. Zu groß war die deutsche Konkurrenz durch das Parfümerieunternehmen „Douglas“ mit seinen insgesamt rund 400 Filialen.⁴ Nun hat sich Sephora zurückgemeldet und will mit einem neuen Konzept in Deutschland expandieren. Denn im Gegensatz zu damals gibt es keine eigenständigen Filialen mehr, sondern sogenannte Shop-In-Shop-Systeme, auch „Sephora Corner“, in den Häusern von „Galeria Kaufhof“.⁵

Laut Stephan Borchert, Europachef von Sephora, hat das Unternehmen sein Konzept für Deutschland im Laufe der Jahre geändert. Man habe unter anderem Marktanalysen durchgeführt und sei sich sicher mehr Erfolg zu haben als beim ersten Versuch. Erste Prognosen sowie die Reaktionen in den sozialen Medien auf die Neueröffnungen bele-gen dies.⁶

International ist Sephora insbesondere aufgrund des einzigartigen Konzepts erfolgreich. Die intensive Beratung, ein besonderes, innovatives Einkaufserlebnis und das Führen von zahlreichen Trendmarken sind ausschlaggebend für die Beliebtheit des Unterneh-mens.⁷ Hier stellt sich allerdings die Frage, ob Sephora den deutschen Kunden mit der Vorgehensweise des Shop-In-Shop-Systems denselben Standard bieten kann und ob der erste Erfolg langfristig andauern wird.

Neben Sephora, drängen auch zunehmend kleinere und neu gegründete Kosmetikfir-men auf den Markt. Jüngst hielten beispielsweise „HEJ ORGANIC“⁸ oder „L.O.V.“⁹ Ein-zug in die Regale der Handelsketten.

1.2 Zielsetzung

Ob sich die Eroberung des deutschen Marktes durch Sephora und neuer Kosmetikmar-ken auf eine eigene Strategie zurückführen lässt, ist nicht offensichtlich. Deswegen soll in dieser Arbeit überprüft werden ob sich in der Subbranche der Kosmetik- und Körper-pflegemittel durch Anwendung der Blue Ocean Strategie neue Geschäftsfelder erschlie-ßen lassen.

Mit der Blue Ocean Strategie wird eine Innovationsstrategie angewandt mit der es mög-lich ist, einen neuen und konkurrenzfreien Markt zu erobern. Mithilfe der bereitgestellten Werkzeuge der Blue Ocean Strategie werden die Marktgrenzen der Branche umgestaltet und Wettbewerbsfaktoren neu definiert, um eine neue Nutzenkurve der Branche zu er-stellen.

Da der Fokus dieser Arbeit auf der Neuerstellung einer Nutzenkurve liegt, werden zur Anwendung die analytischen Instrumente der Blue Ocean Strategie sowie die Umgestal-tung der Marktgrenzen herangezogen. Weitere Instrumente, die Bestandteil des Buches sind, werden dabei bewusst außer Acht gelassen. Um eine fundierte Auseinanderset-zung zu gewährleisten, konzentriert sich die Anwendung ausschließlich auf den deut-schen Markt der Kosmetik- und Körperpflegemittel.

Als Hauptliteratur für die vorliegende Arbeit dient die Neuauflage des Buches „Der Blaue Ozean als Strategie - Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“ von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Zudem wird auf weitere wissenschaftliche Ausfer-tigungen dieser und anderer Autoren sowie Internetquellen zurückgegriffen.

1.3 Aufbau

Im ersten Teil der Arbeit, dem zweiten Kapitel, wird die Blue Ocean Strategie theore-tisch dargelegt. Zuerst wird ihre Herkunft sowie Entstehung genauer erläutert. Im Mittel-punkt des Kapitels steht die theoretische Ausführung der einzelnen Werkzeuge. Zu die-sen zählen die strategische Kontur mit der Nutzenkurve als zentralem Analyseelement, das Vier-Aktionen-Format zur Umgestaltung der Elemente und das ERSK-Quadrat zur Visualisierung. Das Werkzeug der sechs Suchpfade dient zur Verschiebung der Bran-chengrenzen. Zur besseren Veranschaulichung werden begleitend erfolgreiche Unter-nehmensbeispiele herangezogen.

Das dritte Kapitel gewährt einen Überblick über die Kosmetik- und Körperpflegebran-che. Untermauert mit Grafiken und Zahlen wird die Subbranche mit ihren Teilsegmenten zunächst definiert und von anderen Branchen abgegrenzt . Weiterhin erfolgt eine gesell-schaftliche sowie wirtschaftliche Einordnung. Eingegangen wird bei letzterem auf den internationalen Kontext sowie insbesondere auf den deutschen Markt. Weitere relevante Punkte umfassen die wichtigsten Unternehmen der Branche mit ihren Marken, die wich-tigsten Vertriebsformen sowie das Kaufverhalten der Konsumenten.

Im vierten Kapitel erfolgt ein Zwischenfazit um die gewonnenen Erkenntnisse zusam-menzufassen, welche als Grundlage für das nächste Kapitel dienen.

Das f ü nfte Kapitel umfasst den praktischen Teil der Arbeit. Hier wird die Anwendbarkeit der Werkzeuge der Blue Ocean Strategie untersucht. Mithilfe der strategischen Kontur werden, basierend auf den Wettbewerbsfaktoren, die aktuellen Marktgrenzen beschrie-ben und eine aktuelle Nutzenkurve erstellt. Mithilfe der sechs Suchpfade und des Vier-Aktionen-Formats werden die Branchengrenzen neu definiert. Anschließend wird auf Ba­sis der neu erarbeiteten Wettbewerbsfaktoren eine neue Nutzenkurve erstellt und diese bewertet, bevor die Arbeit im sechsten Kapitel in ein Fazit mündet.

2. Die Blue Ocean Strategie

„From a tiny spark a great fire was kindled and its flames warmed the world.“¹⁰ Guy Laliberté¹¹

2.1 Herkunft und Entstehung

Die Blue Ocean Strategie (BOS) hebt sich als innovativer Strategieansatz der Unterneh-mensführung ab, der 2005 von den australischen Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne an der französischen Business School INSEAD entwickelt und veröffentlicht wurde. Seitdem wurde das Buch, in welchem die Strategie behandelt wird, in über 40 Sprachen übersetzt, über 3,5 Mio. Mal verkauft und wurde auf zahlreichen Kontinenten zum Bestseller gekürt.¹² Zusammen belegen die beiden Autoren den zweiten Platz der „Thinkers50-Liste“, eine weltweite Auszeichnung für Vordenker im Bereich Manage-ment.¹³ 2016 erschien eine Neuauflage ihres Buches, in der ein Kapitel erweitert sowie zwei neue hinzugefügt wurden.¹⁴

Die Entstehung der Blue Ocean Strategie basiert auf einer Studie, in der im Zeitraum von 1880 bis 2000 Unternehmen aus über 30 verschiedenen Branchen untersucht wur-den. Kim und Mauborgne stellten fest, dass der Erfolg einzelner Unternehmen nicht vom Unternehmen selbst oder der Branche abhängt, sondern vielmehr vom jeweiligen stra-tegischen Vorgehen. Diejenigen Unternehmen, die Erfolge verzeichnen konnten, wiesen Gemeinsamkeiten in ihrer Strategie auf, da sie alle einen neuen Markt eroberten statt sich einen Konkurrenzkampf zu liefern.¹⁵

Eine weitere empirische Untersuchung in 108 Unternehmen zur Einführung von neuen Produkten ergab, dass 86 % der neu eingeführten Produkte marginale Verbesserungen enthielten, welche 62 % des Umsatzes und 39 % des Gewinns generierten. Lediglich 14 % der Neueinführungen waren so innovativ, dass man von der Schaffung neuer Märkte sprechen konnte. Mit letzteren erzielten die Unternehmen allerdings 38 % der Umsätze und 61 % der Gewinne.¹⁶ Dies zeigt, wie profitabel die Erschließung neuer Märkte sein kann.

2.2 Ansatz

Einige Strategien, um sich am Markt einen Wettbewerbsvorteil zu erschaffen, kennt man bereits aus der klassischen Betriebswirtschaftslehre. Die bekanntesten sind das Konzept der generischen Strategien sowie die Branchenanalyse; beide wurden von Michael Por­ter entwickelt.¹⁷ Ein weiteres bekanntes Werkzeug stellt die Kernkompetenzanalyse nach C.K. Prahalad und Gary Hamel dar.¹⁸ Während die Strategien nach Porter sich dadurch auszeichnen, dass sie den Schwerpunkt ihrer Betrachtung auf die Märkte und Produkte legen, erweitert die Kernkompetenzanalyse diese Sichtweise durch Einbezie-hen von Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens.¹⁹

Obgleich die Blue Ocean Strategie ebenso in den Bereich der Strategielehre fällt, hebt sie sich von den Modellen Porters und Prahalad/Hamels ab.

Deren Strategien bezeichnen Kim und Mauborgne als einen strukturalistischen An-satz. Er besagt, dass Veränderungen im System durch äußere Faktoren bestimmt wer-den, wie beispielsweise durch wirtschaftliche oder technologische Einflussfaktoren. Dies hat zur Folge, dass die Unternehmer davon ausgehen, Erfolg hänge von der Umwelt ab und schränke sie in ihrem Handeln ein. Das heißt im Umkehrschluss, die gewählte Stra-tegie hängt von der sie umgebenden Struktur ab.²⁰

Die von Kim und Mauborgne entwickelte Blue Ocean Strategie basiert jedoch auf einer „ rekonstruktivistischen “ Sichtweise. Sie ist gut vergleichbar mit der Theorie des endo-genen Wachstums, welches Schumpeter entdeckte.²¹ Es besagt, dass diejenigen Fak-toren, welche eine Wirtschaft oder Branche verändern, auch von einem Unternehmen selbst kommen können. Das bedeutet, die ausgewählte Strategie kann die Struktur um-formen.²² Durch den rekonstruktivistischen Ansatz wird das Abhängigkeitsverhältnis zwi-schen Struktur und Strategie aufgehoben und die Ansicht vertreten, dass ein Unterneh-men mit einer neuen Strategie das Umfeld maßgeblich verändern kann.²³

Laut Kim und Mauborgne ist es mit ihrem Strategiemodell möglich, den Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen auszuhebeln.²⁴ In diesem Punkt widerspricht der rekon-struktivistische Ansatz der BOS deutlich den konventionellen Strategien. Wie eine Diffe-renzierung bei gleichzeitiger Kostensenkung erreichbar ist, wird in Kapitel 2.2.2 erörtert.

Technologischer Fortschritt und Globalisierung sind nur zwei von vielen Gründen, die dafür sorgen, dass weltweit das Angebot die vorhandene Nachfrage übersteigt. Zuneh-mendes Angebot bedeutet gleichzeitig Wettbewerbsdruck mit Preiskämpfen und gerin-gen Gewinnmargen.²⁵ Umso mehr steigt die Notwendigkeit für Unternehmen, neue Ge-schäftsfelder zu erschließen, in denen sie weder Konkurrenz noch Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind.²⁶ Wie bereits im Kapitel 2.1 angedeutet, ist der Erfolg nicht an be-stimmte Branchen oder Unternehmenstypen sowie -größen geknüpft. Somit lässt sich der Blue Ocean Ansatz vielfältig anwenden. Nicht nur Konzerne, sondern auch mittel-ständische Unternehmen, öffentliche Einrichtungen oder Privatpersonen können von den Vorteilen dieser Strategie profitieren.²⁷

Eine weitere Beobachtung, die Kim und Mauborgne machten, brachte die Erkenntnis, dass die meisten eroberten neuen Geschäftsfelder innerhalb des Kerngeschäftes eines Unternehmens liegen. Dies bestärkt die Tatsache, dass diese Strategie vielfältig an-wendbar ist und widerlegt die Gründe, die Unternehmer oft daran hindern neue Ge-schäftsfelder zu erobern: der Glaube, dass diese weit entfernt von ihren eigentlichen Kompetenzen liegen.²⁸

2.2.1 Rote vs. Blaue Ozeane

Das Hauptziel der BOS steckt bereits in deren Begrifflichkeiten. Ziel ist es, als Unterneh-men in einem völlig konkurrenzlosen Markt zu agieren, dem sogenannten „blauen Ozean“. Blaue Ozeane, auch „blue oceans“, stehen für Branchen, die noch nicht beste-hen, und für Märkte, die noch nicht existieren. Den Gegenpol zum blauen Ozean bildet der „rote Ozean“. Metaphorisch gesehen kann man sich unter dem roten Ozean ein Meer aus unzähligen Mitstreitern aller Branchen vorstellen, die sich einen blutigen Konkur-renzkampf ums Überleben liefern.²⁹

Wie auch in der Realität versuchen in den roten Ozeanen die Unternehmen sich gegen-seitig zu übertreffen, indem mit verschiedenen Mitteln versucht wird, die größten Markt-anteile für sich zu gewinnen. Das kann durch das Anbieten der besten Qualität oder durch das Streben nach niedrigen Kosten geschehen. Die roten Ozeane, oder „red oceans“, zeichnen sich durch klar abgegrenzte Branchen und klare Wettbewerbsregeln aus. Da die Konkurrenz in den roten Ozeanen groß und die vorhandene Nachfrage klar verteilt ist, sind die Gewinne und Marktanteile für den einzelnen Wettbewerber gering.³⁰

Blaue Ozeane dagegen sind das, wovon viele Unternehmen träumen. Sie definieren sich durch höchst profitables Wachstum, da es sich um neue, noch nicht erschlossene Märkte handelt, in denen die Nachfrage erst noch erzeugt werden muss. Da Konkurrenz noch nicht vorhanden ist, herrscht keine klare Wettbewerbsregelung. Bei blauen Ozea-nen sind die Branchengrenzen anders als bei den roten Ozeanen nicht klar definiert, vielmehr entstehen die blauen Ozeane durch eine Verschiebung dieser Grenzen aus den roten Ozeanen heraus. Ein blauer Ozean kann aber auch aus eigener Kraft heraus geschaffen werden.³¹

Abbildung 1 zeigt zusammengefasst die wesentlichen Unterschiede zwischen den Stra-tegien der roten und blauen Ozeane:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Red vs. Blue Oceans³²

Im Mittelpunkt der Blue Ocean Strategie stehen nicht die Methoden um Wettbewerber in einem roten Ozean zu verdrängen, sondern Strategien zur Eroberung blauer Ozeane (SEOs), also das strategische Erschließen neuer Märkte.³³

Als Beispiel für die gelungene Erschließung eines blauen Ozeans ziehen Kim und Mauborgne das kanadische Unternehmen „Cirque du Soleil“ heran. Das 1984 gegrün-dete Unternehmen konnte nach 20 Jahren so viel Umsatz verzeichnen wie der einstige Marktführer „Ringling Bros. and Barnum & Bailey“ innerhalb von hundert Jahren. Und das obwohl sich die Zirkusbranche zur damaligen Zeit in einer Rezession befand und es kaum Spielraum für Wachstumsstrategien gab.

Während die einen Zirkusunternehmen nacheinander Insolvenz anmelden mussten, ver-suchten andere nach wie vor die üblichen Kunden, nämlich Kinder, für sich zu gewinnen. Sie versuchten sie zu überzeugen, indem sie die Shows mit noch mehr Tieren und be-kannteren Clowns aufpeppten. Die erwartete ansteigende Zuschauerzahl blieb aber aus. Als Folge blieben die Zirkusse auf den erhöhten Kosten sitzen.³⁴

Cirque du Soleil erkannte unterdessen einen neuen Markt. Erwachsene und Firmenkun-den sollten fortan die neue Zielgruppe sein. Dadurch entstand nicht nur ein Geschäfts-bereich, den es bis dato noch nicht gab, sondern die neuen Kunden waren auch weniger preisempfindlich als das deutlich jüngere Publikum normaler Zirkusunternehmen. Durch das erstmalige Verbinden von Elementen aus Theater, Musik und Zirkus schaffte es das Unternehmen mittels einer anderen strategischen Ausrichtung einen Markt zu erobern, in dem sie bis heute noch erfolgreich sind.³⁵ 1987 gelang Cirque du Soleil der Durch-bruch mit der Show „Cirque réinventé“ – zu Deutsch: „Wir erfinden den Zirkus neu“.³⁶

Dieses Beispiel verdeutlicht, was Kim und Mauborgne mit der Blue Ocean Strategie ver-suchen auszusagen: „ Die Konkurrenz l ä sst sich nur auf eine Weise schlagen: indem man aufh ö rt es zu versuchen. “ ³⁷

Wie genau Cirque du Soleil es geschafft hat, sich von der Konkurrenz loszulösen und eine neue Zielgruppe zu erreichen, wird anhand der folgenden Gliederungspunkte ver-anschaulicht.

2.2.2 Die Nutzeninnovation als Grundelement

Während andere Vorgehen darauf aufbauen, die Konkurrenz auszustechen, zielt die Blue Ocean Strategie nicht darauf ab, den Wettbewerb als Bezugspunkt zu verwenden. Das strategische Vorgehen sieht vor, der Konkurrenz auszuweichen, indem ein Mehr-wert sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen generiert wird. Dies wird als sogenannte Nutzeninnovation bezeichnet. Die Nutzeninnovation bildet den Grundbau-stein aller SEOs. Mit ihrem Prinzip wird die weit verbreitete Annahme, dass zwischen Kosten und Nutzen ein direkter Zusammenhang bestehen muss, widerlegt. Nahezu alle klassischen Wettbewerbsstrategien erfordern eine Entscheidung zwischen einer Kosten-oder Differenzierungsstrategie. Mit dem Prinzip der Nutzeninnovation, bei dem gleich-zeitig eine Differenzierung und niedrige Kosten angestrebt werden, erübrigt sich diese Entscheidung.³⁸

Wie sich aus dem Begriff erschließen lässt, spielen bei der Nutzeninnovation sowohl der Nutzen als auch die Innovation eine gleichbedeutende Rolle. Spricht man vom reinen Nutzen, welchen ein Unternehmen oder Produkt zu bieten hat, mag dieser zwar wert-steigernd sein, jedoch nicht ausreichend, um dauerhaft auf dem Markt zu bestehen. Reine Innovation ohne Nutzen wiederum schließt meist ausschließlich technologisch ori-entierte Erfindungen ein. Deren Wert ist jedoch für den Käufer ohne Nutzen nicht ersicht-lich und ruft demnach keine Zahlungsbereitschaft bei potentiellen Kunden hervor. Um Nutzen und Innovation wertschöpfend miteinander zu verbinden, ist es unumgäng-lich, eine Innovation mit den Faktoren Nutzen, Preis und Kosten zu vereinen.³⁹ Dieses Vorgehen schließt eine gesamte strategische Ausrichtung der Nutzen-, Preis- und Kos-tenaktivitäten eines Unternehmens mit ein. Nur dann ist es möglich, nachhaltig einen blauen Ozean zu erobern. Anders als bei anderen Strategien muss dazu das komplette Gesamtsystem darauf ausgerichtet werden, den Nutzen für die Kunden zu erhöhen und gleichzeitig die eigenen Kosten zu reduzieren. Denn nur mit einem Nutzengewinn für beide Parteien kann erfolgreich ein blauer Ozean erschlossen werden.⁴⁰ Eine Nutzeninnovation ermöglicht es, Unternehmen am Markt eine dominante Position einzunehmen. Durch schnell entstehendes Markenbewusstsein bei gleichzeitiger Kos-tensenkung, schafft man einen Vorsprung zu möglichen auftretenden Konkurrenten. Da sich mit der Zeit Größenvorteile, Lerneffekte und Ertragssteigerungen auswirken, haben es auch „Imitatoren“, die in den blauen Ozean eintreten, gegenüber einem Unternehmen mit einer Nutzeninnovation schwer.⁴¹

Greift man das Beispiel Cirque du Soleil auf, wird deutlich, dass das Unternehmen eine Differenzierung bei gleichzeitiger Kostenreduktion erreicht und dadurch eine Nutzenin-novation geschaffen hat.

Um Kosten zu senken, eliminierte der Zirkus bewusst folgende Elemente aus dem Port­folio der Zirkusbranche.

Das Unternehmen verzichtet vollständig auf den Einsatz von Tieren aus seiner Show. Zum einen gehören sie aufgrund des teuren Unterhalts zu den kostspieligsten Faktoren, zum anderen wurde immer mehr Kritik an der Tierhaltung von der Gesellschaft geübt. Auch namhafte Künstler, die zwar in der Zirkusbranche bekannt waren und dementspre-chend eine hohe Gage verlangten, setzt der neue Zirkus in seinen Shows nicht mehr ein. Die Kunden schätzten ohnehin lieber Stars mit einem höheren Bekanntheitsgrad. Ebenfalls verzichtet Cirque du Soleil auf die sogenannten Drei-Manegen-Shows, da sie ebenfalls die Kosten in die Höhe trieben und das Unternehmen der Meinung war, die Zuschauer würden dadurch irritiert.⁴²

Übrig bleiben diejenigen Elemente, die für die Kunden am relevantesten erscheinen, wenn sie einen Zirkus besuchen: das Zelt, die Clowns und die akrobatischen Aufführun-gen.⁴³ Diese drei Faktoren behält Cirque du Soleil bei, bewertete sie aber neu um sie besser auf die Zielgruppe der Erwachsenen anzupassen. Mit einem neuen Konzept, nämlich Spaß und Humor in Verbindung mit einer niveauvollen Darbietung, bietet Cirque du Soleil den Kunden einen nachhaltigen Nutzen. Der Humor der Clowns erweist sich als anspruchsvoller und das Zelt wurde ansprechender sowie komfortabler gestaltet. Da die Akrobaten nach wie vor ein Grund für die Kunden waren, einen Zirkus aufzusuchen, lehnte das Unternehmen ihre Darbietungen an Theater und Musicals an.

Durch die Einsparung von Kosten durch Eliminierung verzichtbarer Faktoren und Wert-steigerung der wichtigsten Elemente, war es dem Zirkus möglich, eine neue Nutzenin-novation zu schaffen und somit einen blauen Ozean zu erschließen.⁴⁴

Anhand Tabelle 1 wird zusammengefasst dargestellt, worin die Hauptunterschiede der klassischen Strategien und der einer Nutzeninnovation liegen:

Tabelle 1: Klassische Strategien vs. Nutzeninnovation⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Gliederungspunkt 2.3 werden diejenigen Werkzeuge vorgestellt, die hilfreich dabei sind, eine Nutzeninnovation zu schaffen.

Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 1997, S. 106.

2.3 Werkzeuge der Blue Ocean Strategie

Um sich im Wettbewerb in einem roten Ozean zu bewähren, existieren eine Reihe von Hilfsmitteln. Wie in Kapitel 2.2 eingangs angemerkt, zählen dazu beispielsweise die von Porter entwickelten Methoden. Da es bis dato noch keinerlei Werkzeuge zur Generie-rung blauer Ozeane gab, haben Kim und Mauborgne innerhalb eines Jahrzehnts unter-schiedliche Tools dafür entwickelt.⁴⁶

In den folgenden Punkten werden die wichtigsten analytischen Tools und Formate, die für die Formulierung sowie Umsetzung einer SEO von Bedeutung sind, vorgestellt.

2.3.1 Die strategische Kontur

Mit der strategischen Kontur stellen Kim und Mauborgne ein diagnostisches und prakti-sches Format zur Verfügung, um SEOs und Nutzeninnovationen zu entwickeln. Zweck der strategischen Kontur ist es, mit folgenden Kernfragen den gegenwärtigen Stand am bekannten Markt zu erfassen:⁴⁷

- Durch welche Faktoren wird der Wettbewerb bestimmt?
- In welche Faktoren wird im Wettbewerb investiert?
- Welches Angebot wird den Kunden durch die Konkurrenz geboten?

Mit der Beantwortung dieser Kernfragen erkennt man, welche Faktoren die Grundlage für den Wettbewerb innerhalb der Branche bilden, worin die Konkurrenz investiert und was den Kunden durch das aktuelle Angebot geboten wird.⁴⁸

In Abbildung 2 wird das Format der strategischen Kontur anhand des Beispiels der Zir-kusbranche, bevor Cirque du Soleil den Markt erobert hat, grafisch dargestellt. Einge-gangen wird dabei auf die strategischen Gruppen der Zirkusbranche zur damaligen Zeit. Das waren eine Summe von kleineren regionalen Zirkusse sowie der damaligen Markt-führer Ringling Bros. and Barnum & Bailey.

Bei der grafischen Darstellung werden auf der waagrechten Achse diejenigen Faktoren abgebildet, auf denen der momentane Wettbewerb beruht und in die investiert wird. Sie bilden die Grundstruktur der Branche. Die senkrechte Achse bildet die Höhe der Aus-prägung der jeweiligen Faktoren ab. Je höher die Ausprägung ist, desto mehr bietet das Unternehmen dem Kunden und desto mehr investiert es in diese Faktoren.⁴⁹ Verbindet man die einzein abgebildeten Faktoren miteinander, erhalt man die Nutzen-kurve, die Hauptkomponente der strategischen Kontur. Vergleicht man beide Nutzen-kurven, ergibt sich eine grafische Darstellung der relativen Performance bei den gege-benen Wettbewerbsfaktoren der Zirkusbranche.⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleich der strategischen Konturen von kleineren regionalen Zirkussen und Ringling

Bros, and Barnum & Bailey⁵¹

In Abbildung 2 lassen sich auf der Abszisse acht Wettbewerbsfaktoren erkennen. Deut-lich zu sehen ist, dass die beiden Hauptkonkurrenten Ringling Bros, und Barnum & Bai­ley und die Gesamtheit der kleineren Zirkusse fast eine einheitliche Nutzenkurve abbil-den. Daraus kann man schliefien, dass beide Konkurrenten dasselbe strategische Profil aufweisen, das heifit, beide bieten dem Kunden dasselbe, nur auf unterschiedhchem „Niveau“. Die regionalen Zirkusse können den Kunden bei den Wettbewerbsfaktoren je-weils nur weniger bieten, da sie in ihren Ressourcen begrenzter sind als Ringling Bros. und Barnum Bailey. Diese Darstellung ist typisch für Unternehmen, die sich in einem roten Ozean und somit im direkten Wettbewerb befinden.⁵² Um wie Cirque du Soleil eine Nutzeninnovation zu erreichen, müssen die Faktoren, die den Nutzen für die Kunden bestimmen, umkonstruiert werden. Dafür existiert in der Blue Ocean Strategie das Werkzeug des Vier-Aktionen-Formats, welches im folgenden Ab-schnitt näher beleuchtet wird.

2.3.2 Das Vier-Aktionen-Format

Wie bereits in Kapitel 2.3 anhand Cirque du Soleil vorgestellt, müssen zur Erzeugung einer neuen Nutzenkurve diejenigen Elemente mit zu hohen Kosten reduziert, und die-jenigen, die den höchsten Kundennutzen bieten, umkonstruiert werden. Das Vier-Aktionen-Format stellt vier Fragen zur Verfügung, die sich hinsichtlich der stra-tegischen Ausrichtung gestellt werden müssen:⁵³

- Welche Faktoren, die in der Branche selbstverständlich sind, müssen eliminiert werden?
- Welche Faktoren müssen bis weit unter den Standard der Branche reduziert werden?
- Welche Faktoren müssen bis weit ü ber den Branchenstandard gesteigert wer-den?
- Welche Faktoren, die bisher noch nie in der Branche angeboten wurden, müs-sen kreiert werden?

Bezüglich der Eliminierung gewisser Faktoren ist es erforderlich herauszufinden, welche Faktoren keinen Nutzen mehr haben oder diesen sogar verringern, obwohl sie immer noch als selbstverständlich in der Branche gelten. Bei der zweiten Frage, der Reduzierung, gilt es Faktoren zu erkennen, welche dem Kun-den zu wenig bieten, als dass sich die Kosten für das Unternehmen auszahlen würden. Dies ist oft bei Konkurrenzkämpfen der Fall, bei denen sich die Unternehmen durch „In-novationen“ gegenseitig versuchen zu übertrumpfen.

Fur die dritte Frage ist es wichtig, diejenigen Faktoren herauszufiltern, welche den Kun­den besonders wertvoll sind und wo die Kunden bisher moglicherweise Kompromisse eingehen mussten.

Mit der vierten Frage konnen durch einen Blick uber die Branchengrenzen hinaus vollig neue Moglichkeiten gefunden werden, urn Kundennutzen und neue Nachfrage zu erzeugen.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das-Vier-Aktionen-Format⁵⁵

Abbildung 3 zeigt stichpunktartige die Kernfragen, welche man sich vor der Neukonstruk-tion einer Nutzenkurve stellen sollte. Durch Anwendung dieser Kernfragen auf die Zir-kusbranche ist die Nutzenkurve von Cirque du Soleil in Abbildung 4 entstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Nutzenkurve von Cirque du Soleil im Vergleich zur Zirkusbranche⁵⁶

Im Vergleich zu Abbildung 2 ist in Abbildung 4 gut zu erkennen, dass Cirque du Soleil Faktoren geschaffen hat, welche vorher noch nicht vorhanden waren. Ein ..durchgangi-ges Thema", das in „Mehrfachproduktionen" in einer„kultivierten Umgebung" aufgefuhrt wurde, gab es bisher bei anderen Zirkussen nicht. Zusammen mit dem neu geschaffe-nen Element ..Kunstlerische Musik und Tanz" wurden Faktoren kreiert, die es dem Un-ternehmen ermoglicht haben, eine neue Nachfrage zu generieren.⁵⁷

Die ohnehin in der Gesellschaft umstrittenen Elemente wie Tierdressur, der kostspielige Einsatz von Stars, sowie die Manege mit mehreren Ringen und der Zusatzverkauf von Artikeln wurden eliminiert. An der Grafik ist gut ablesbar, dass der Zirkus nicht mehr weiter in diese Faktoren investiert.

Die Faktoren „SpaR> und Humor" wurden ebenso reduziert in den Shows wie ..Sensation und Gefahr", da Cirque du Soleil sich an den stilvollen und kunstlerischen Darbietungen von Theater oder Musicals orientiert.

Stattdessen fokussiert sich das kanadische Unternehmen auf wenige andere Faktoren. Sie erkannten das Potential des Veranstaltungsorts und wandelten das Zirkuszelt mit den harten Bänken um in eine einzigartige Location, in die sie investierten und so den Nutzen steigerten. Dadurch, dass den Kunden mehr geboten wurde und nicht mehr Kinder die hauptsächliche Zielgruppe dargestellten, konnte auch der Preis gesteigert werden.⁵⁸

Durch eine andere strategische Ausrichtung, nämlich „ ( … ) – von der Konkurrenz zu den Alternativen und von den Kunden ( … ) zu den Nichtkunden. “ ⁵⁹ war es Cirque du Soleil möglich, eine neue Nutzenkurve und somit eine SEO zu kreieren.

Bei der Entwicklung einer neuen Nutzenkurve gilt es bestimmte Voraussetzungen zu beachten, die Einfluss auf Wirksamkeit und Qualität der Nutzenkurve haben. Klar erkennbar ist, dass die Nutzenkurve von Cirque du Soleil im Gegensatz zu den Konkurrenten nur auf bestimmte Faktoren fokussiert ist und von den anderen Nutzen-kurven divergiert (s. Abb. 4).⁶⁰ Mit dem damaligen Slogan der ersten Produktionen -»Wir erfinden den Zirkus neu!« - war schnell klar, welches Ziel das kanadische Unter-nehmen verfolgt.⁶¹

Demgemäß charakterisiert sich eine effektive SEO durch drei wesentliche Kennzeichen:

- Fokus
- Divergenz
- Slogan

Weist die strategische Kontur keine Fokussierung auf, ist die Kostenstruktur der Unter-nehmen hoch. Divergiert die Nutzenkurve nicht zu denen der Konkurrenten, befindet sich das Unternehmen in einem blauen Ozean und die Strategie hebt sich nicht von den der anderen ab. Ein überzeugender Slogan ist wichtig, um die Kunden anzusprechen. Wenn man diese drei sich ergänzenden Kriterien bei der Neugestaltung der Strategie folgt, erreicht man einen für Käufer und Unternehmen nachhaltigen Nutzen.⁶²

[...]

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¹ Vgl. http://www.inside-channels.ch/articles/39604, Abruf am 10.11.17.

² Eigene Anm.: Götz W. Werner= Unternehmer und Gründer des „dm-drogerie markt“.

³ Vgl. http://www.vogue.de/beauty/beauty-news/sephora-deutschland-marken, Abruf am 10.11.17.

⁴ Vgl. http://www.parfuemerienachrichten.de/sephora-wagt-zweiten-versuch-im-deutschen-parfuemerie-markt/, Abruf am 10.11.17.

⁵ Vgl. https://www.wuv.de/marketing/sephora_macht_douglas_konkurrenz, Abruf am 11.11.17.

⁶ Vgl. ebenda.

⁷ Vgl. https://www.washingtonpost.com/news/business/wp/2015/03/09/the-sephora-effect-how-the-cosme-tics-retailer-transformed-the-beauty-industry/?utm_term=.5ba6b118dcb2, Abruf am 16.12.17.

⁸ Vgl. https://www.hejorganic.com/de/, Abruf am 17.11.17.

⁹ Vgl. http://cosnova.com/files/cosnovabeauty_brandnews_l.o.v_low.pdf, Abruf am 17.11.17.

¹⁰ Vgl. Bacon und Heward 2006, S. VIII.

¹¹ Eigene Anm.: Guy Laliberté= Gründer des „Cirque du Soleil“.

¹² Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. IX.

¹³ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 266.

¹⁴ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. X.

¹⁵ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 10f.

¹⁶ Vgl. Kim und Mauborgne 2009a, S. 107.

¹⁷ Vgl. Porter 2004, S. 49 – 53.

¹⁸ Vgl. Prahalad und Hamel 1990, S. 79 – 91.

¹⁹ Vgl. Abplanalp und Lombriser 2000, S. 50ff.

²⁰ Vgl. Kim und Mauborgne 2009b, S. 55.

²¹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 230.

²² Vgl. Kim und Mauborgne 2009c, S. 2.

²³ Vgl. Kim und Mauborgne 2009b, S. 56.

²⁴ Vgl. Kim und Mauborgne 2009b, S. 58.

²⁵ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 209.

²⁶ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 7f.

²⁷ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 11.

²⁸ Vgl. Kim und Mauborgne 2005, S. 79.

²⁹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 4.

³⁰ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 4.

³¹ Vgl. Kim und Mauborgne, 2005, S. 74.

³² Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 2016, S.16.

³³ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 5.

³⁴ Vgl. Kim und Mauborgne 2005, S. 80

³⁵ Vgl. Kim und Mauborgne, 2005, S. 72-74.

³⁶ Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/cirque-du-soleil-der-milliarden-zir-kus/4626408.htmll, Abruf am 12.11.17.

³⁷ Kim und Mauborgne 2016, S. 4.

³⁸ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 15f.

³⁹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 12.

⁴⁰ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 14.

⁴¹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 235f.

⁴² Vgl. Kim und Mauborgne 2005, S.80.

⁴³ Vgl. Kim und Mauborgne 2005, S. 81f.

⁴⁴ Vgl. ebenda.

⁴⁵ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 23.

⁴⁶ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 23.

⁴⁷ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 15.

⁴⁸ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 24.

⁴⁹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 25f.

⁵⁰ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 26.

⁵¹ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 2016, S. 39.

⁵² Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 2016, S. 39.

⁵³ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 29f.

⁵⁴ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 29f.

⁵⁵ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 2016, S.29.

⁵⁶ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kim und Mauborgne 2016, S. 39.

⁵⁷ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 40.

⁵⁸ Kim und Mauborgne 2005, S. 81.

⁵⁹ Kim und Mauborgne 2016, S. 27.

⁶⁰ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 36.

⁶¹ Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S. 3.

⁶² Vgl. Kim und Mauborgne 2016, S.40f.