Die Potentialermittlung von Führungskräften mit Hilfe computergestützter Testverfahren

Inhaltsverzeichnis

A bbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffsabgrenzung
1.3.1 Führungskraft
1.3.2 Potential
1.3.3 Kompetenzen
1.3.4 Anforderungsprofil für Führungskräfte
1.3.5 Schlüsselqualifikationen

2. Die Potentialanalyse
2.1 Differenzierung von Leistungs- und Potentialbeurteilung
2.1.1 Leistungsbeurteilung
2.1.2 Potentialbeurteilung
2.1.3 Vorteile der Potentialanalyse
2.2 Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren
2.2.1 Wissenschaftliche Gütekriterien
2.2.2 Sonstige Qualitätskriterien
2.2.3 Zertifizierung
2.3 Nutzenanalyse-Modelle
2.3.1 Basiselemente
2.3.2 Taylor-Russell-Modell
2.3.3 Das B-C-G-Modell

3. Computergestützte Potentialbeurteilungsverfahren
3.1 Kategorisierung der Testgruppen
3.1.1 Computergestützte Paper-Pencil-Tests
3.1.2 Computergestützte Arbeitsproben
3.1.3 Dynamische Simulationsverfahren
3.2 Kritische Würdigung
3.3 Analyse ausgewählter computerunterstützten Testverfahren
3.3.1 Der Paper-Pencil-Test „CAPTain“
3.3.2 Die Arbeitsprobe „PC-Postkorb–Ausbildungszentrum Seeblick“
3.3.3 Das Simulationsverfahren „UTOPIA“

4. Potentialermittlung am Beispiel der ???
4.1 Ist-Zustand
4.2 Soll-Zustand
4.3 Handlungsempfehlung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die vier Kompetenzbereiche einer Person

Abb. 2 Nutzen von Anforderungsprofilen

Abb. 3 Der ideale Manager im Jahre 2000

Abb. 4 Kompetenzpyramide

Abb. 5 Kategorienschema der Schlüsselqualifikationen

Abb. 6 Zeitliche Dimension von Personalbeurteilungen

Abb. 7 Leistungsergebnis und Leistungsverhalten

Abb. 8 Das Optimum der Gegenwart

Abb. 9 Die Wechselbeziehungen zwischen den Gütekriterien

Abb. 10 Graphische Interpretation des Taylor-Russell-Modells

Abb. 11 Abhängigkeit der Erfolgsquote bei Personalentscheidungen

Abb. 12 Payoff-Funktion des Brodgen-Cronbach-Gleser-Modells

Abb. 13 Vergleich der drei vorgestellten Methoden

Abb. 14 Hauptbildschirm des PC-Postkorbes

Abb. 15 Hauptbildschirm der Ausgangssituation von UTOPIA

Abb. 16 Ergebnis-Feedback von UTOPIA

Abb. 17 Korrelation zwischen UTOPIA-Werten und Vorgesetztenurteil

Abb. 18 Quantitative Bearbeitung des PC-Postkorbes

Abb. 19 Absolute qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs

Abb. 20 Relative qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs

Abb. 21 Quantitative Bearbeitung des PC-Postkorbes in %

Abb. 22 Absolute qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs in %

Abb. 23 Relative qualitative Bearbeitung des PC-Postkorbs in %

Abb. 24 Auswertungsübersicht von UTOPIA

Abb. 25 Zieloptimierung im Verlauf von UTOPIA

Abb. 26 Aktivität im Verlauf von UTOPIA

Abb. 27 Anteil der Aktionsarten an Gesamtaktivität bei UTOPIA in %

Abb. 28 Anteil der Aktionsarten pro Periode bei UTOPIA in %

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Aspekte der „sozialen Qualität“ bzw. „sozialen Validität

Anlage 2 Richtlinie für den Umgang mit Eignungsuntersuchungen

Anlage 3 Hypothetisches Anwendungsbeispiel zur Auswahl von Kaufleuten

Anlage 4 Erläuterung der CAPTain Online Dimensionen

Anlage 5 Vollständige Ergebnisdarstellung eines CAPTain-Probetests

Anlage 6 Erläuterung der Ergebnisübersicht vom PC-Postkorb

Anlage 7 Erläuterung der Auswertungskriterien von UTOPIA

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Seit etwa zwei Dezennien hat sich das Umfeld vieler Unternehmen dramatisch verändert. Auch in Zukunft werden die Unternehmen durch die zunehmende Globalisierung und Technologisierung vor immer neue Aufgaben und Bedingungen gestellt werden.

Dieser Zustand hat erhebliche Konsequenzen für das Management von Unternehmen, das durch organisatorische und personelle Maßnahmen versuchen muss, den sich verändernden Rahmenbedingungen zu begegnen.

Eine gesicherte Überlebenschance ist nur dann gegeben, wenn flexibel auf unerwartete Einflüsse reagiert, Chancen schnell ergriffen und durch hohen Einsatz für Kunden und die übrigen Stakeholder ein optimaler Nutzen erzielt wird.^[1] Hierzu benötigt man jedoch die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte.^[2]

Bis vor wenigen Jahren standen Aspekte wie Erfahrung, Laufbahn-Automatismen und die Dauer der Betriebszugehörigkeit für eine Karriere als Führungskraft im Vordergrund. Solange sich das Umfeld eines Unternehmens und die Ansprüche der Beteiligten nur geringfügig veränderten, mögen diese Auswahlkriterien ausreichend gewesen sein.

In einem sich stark wandelnden Unternehmensumfeld sind Erfahrung und Anzahl der Dienstjahre allerdings weniger geeignete Prädikatoren für den künftigen Führungserfolg als in einem verhältnismäßig stabilen Umfeld. Aus diesem Grunde sehen sich immer mehr Organisationen genötigt, ihre Auswahlkriterien für Führungskräfte zu überprüfen und den neuen Gegebenheiten anzupassen. „Führungsnachwuchskräfte werden heute ausgesucht und gefördert, um in den Situationen von morgen erfolgreich agieren zu können."^[3]

Aus diesem Grund gewinnen heutzutage Instrumente zur Auswahl, Beurteilung und Entwicklung von Mitarbeitern eine ganz besondere Attraktivität für Unternehmen und andere Organisationen.

Um Fehlinvestitionen und damit Personalabschreibungen zu reduzieren, muss frühzeitig festgestellt werden, ob Mitarbeiter das entsprechende Potential für die Bewältigung ihrer zukünftigen Aufgaben besitzen. Denn unbestritten führen Fehler in der Auswahl und Förderung von Mitarbeitern zu Kosten, die vermeidbar wären. Die stetig steigenden Kosten der Beschaffung, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung von Personal sowie die wachsenden Schwierigkeiten und weiteren Kosten bei der Entlassung ungeeigneter Arbeitnehmer, aber auch der Aufwand bei der Führung nur mäßig geeigneter Mitarbeiter erfordert im Vorfeld größere Anstrengungen bei der Potentialermittlung.

Objektive und treffsichere Prognoseverfahren im Personalbereich helfen daher den personalwirtschaftlichen Grundsatz „der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“ zu verwirklichen.^[4]

Die betriebswirtschaftliche und psychologische Forschung hat bisweilen zahlreiche Methoden zur Unterstützung der Führungskräfte hervorgebracht.^[5] Mit dem enormen technischen Fortschritt sowohl im Software- als auch im Hardwarebereich werden zunehmend computergestützte Auswahlverfahren für Führungskräfte angewendet, was nicht zuletzt aus Effizienzgründen geschieht.

Obwohl bereits zahlreiche Forschungsprojekte zur Potentialbeurteilung durchgeführt wurden, stellt die computergestützte Potentialbeurteilung noch immer ein relativ neues Anwendungsfeld dar.^[6] So wurde beispielsweise das erste computersimulierte Szenario, das im deutschsprachigen Raum Beachtung fand, erst im Jahr 1978 entwickelt.^[7]

In Unternehmen sind oftmals viele Personen angestellt, die potentiell für eine höhere Führungsaufgabe geeignet sein könnten, wobei sich der Begriff der Eignung auf die Wahrscheinlichkeit bezieht, in bestimmten Tätigkeiten oder Berufen erfolgreich zu sein.

Eine möglichst frühe Erfassung dieser Mitarbeiter ist sowohl für diese selbst als auch für die Unternehmung elementar, da es nur für geeignete Personen sinnvoll ist, die verhältnismäßig teuren, zeitintensiven und anspruchsvollen Förderprogramme für Führungskräfte zu absolvieren bzw. durchzuführen. Andererseits muss wegen der großen Zahl potentieller Kandidaten auf aufwendige und kostenintensive Auswahlverfahren, wie z.B. Assessment-Center, verzichtet werden. Gefragt sind also Verfahren, die es erlauben, mit vertretbarem Aufwand aus einem großen Kandidatenpool zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die geeigneten Personen für eine höhere Führungsaufgabe zu selektieren. Computergestützte Verfahren haben in diesem Zusammenhang die Vorteile einer rationellen Durchführung und Auswertung, der schnellen Ergebnisverfügbarkeit sowie des Wegfalls einer separaten Dateneingabe für spätere Analysen.^[8]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für die zukünftige Potentialermittlung von Führungskräften der ??? aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang soll die Möglichkeit einer Implementierung von computergestützten Testverfahren in den Gesamtprozess nachfolgend aufgezeigt und diskutiert werden.

Zu Beginn der Arbeit werden dazu die für die Thematik wichtigen Begrifflichkeiten abgegrenzt. Im Anschluss daran erfolgt eine Differenzierung der Leistungs- und Potentialanalyse sowie die Charakterisierung diverser Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren. Um die Quantifizierungsmöglichkeit einer Nutzensteigerung durch qualitativ bessere Potentialanalyseverfahren aufzuzeigen, folgen dafür notwendige Basisinformationen sowie die Vorstellung zweier Nutzenmodelle. Im dritten Kapitel werden neben einer Kategorisierung sowie kritischen Würdigung der Testgruppen, drei spezielle computergestützte Testverfahren analysiert. Bevor die Zusammenfassung und ein Ausblick den Abschluss der Diplomarbeit bilden, erfolgt die Darstellung der Ist- und Soll-Situation in Bezug auf die Potentialermittlung von Führungskräften der ??? sowie eine konkrete Handlungsempfehlung zu einem Potentialanalyseverfahren für die erwähnte Zielgruppe.

1.3 Begriffsabgrenzung

1.3.1 Führungskraft

Nach Welge gibt es für den Terminus der Führungskraft noch keine Definition, die diese Personengruppe umfassend konkretisiert.^[9] Die Ursache dieses Faktums könnte darin begründet liegen, dass es sich um einen sehr heterogenen Personenkreis handelt, dessen Aufgabengebiet sich nur schwer determinieren lässt.

Einen Konkretisierungsversuch des Begriffs der Führungskraft unternimmt Limpens, indem er funktionale, hierarchische, rechtliche sowie soziologische Kennzeichen spezifiziert.

Im Zusammenhang dieser Arbeit möchte ich mich auf eine knappe Charakteristik beschränken, um den zu tiefen Einstieg in die kontrovers geführten Diskussionen zu vermeiden.

Allen handlungsorientierten Studien gemeinsam ist die Tatsache, dass aufgrund der Rollenvielfalt die Tätigkeiten einer Führungskraft als multikomplex gekennzeichnet werden müssen.^[10]

„Das Tagesgeschehen wird vielfach durch zeitlich kurze, bruchstückhafte, überwiegend personenorientierte Aktivitäten bestimmt, die temporale, lokale wie auch qualitative Flexibilität erfordern und von kommunikativen Interaktionen dominiert werden.“^[11]

Führungskräfte nehmen demnach spezifische Funktionen wahr, die überwiegend dispositiver Natur sind und damit „bei der Funktionserfüllung eine dominant gestaltungs- und steuerungsorientierte Fokussierung stattfindet, die die Realisation unternehmensspezifisch zweckmäßiger Faktorkombinationen in den Vordergrund stellt und in den damit verbunden Führungsaufgaben zum Ausdruck kommt“.^[12]

Abschließend ist festzuhalten, dass einer Führungskraft insgesamt acht Generalfunktionen zukommen, die in gestaltende, zu denen die Bereiche Planung, Koordination, Innovation und Repräsentation gehören sowie steuernde Funktionen, zu denen Dirigieren, Delegieren, Vorantreiben, Kontrollieren und Harmonisieren zählen, aufgesplittet werden können.^[13]

1.3.2 Potential

„Das Wort Potential geht historisch auf die lateinische Übersetzung des griechischen dýnamis zurück und bedeutet: Etwas, das etwas werden kann!“^[14]

„Die Potentiale sind den Menschen inhärent und gleichbedeutend mit den Eigenschaften, Begabungen und Fähigkeiten der Individuen“.^[15]

Nach Wenk entspricht (Führungs-) Potential einer Fähigkeit, die für eine Führungstätigkeit relevant ist, heute aber noch nicht bzw. nicht in vollem Umfang ausgeschöpft und genutzt wird, wobei zwischen drei Arten des Potentials differenziert werden muss.^[16]

- Beim offenen Potential handelt es sich um momentan brachliegende, aber bekannte Fähigkeiten. Von dieser Variante wird gesprochen, wenn bestimmte Fähigkeiten zwar vorhanden, für die auszuübende Tätigkeit jedoch nicht relevant sind.
- Das latente oder verborgene Potential ist ein Maßstab für die zu erwartende Entwicklungsfähigkeit, die momentan noch nicht ausgebildet oder bisher unerkannt blieb. Es wird unterstellt, dass bestimmte Anlagen und Talente vorhanden sind. Diese sind jedoch nicht direkt zu beobachten, sondern nur durch Verhaltensinterpretation oder Tests zu erschließen. Eine zwingende Voraussetzung für die künftige Leistung ist, dass das latente Potential durch Übung und Schulung erschlossen wird, wobei die vorausgesagten Rahmenbedingungen eintreten müssen und das Individuum den Willen aufbringen muss, seine Fähigkeiten und seine Energie für die Unternehmung einzusetzen.
- Wird von der maximal zu erwartenden Befähigung ausgegangen, spricht man von Endpo-tential oder "ultimate potential".

Welche Potentialart näher zu betrachten ist, hängt vom jeweiligen Zweck der Potentialbeurteilung ab. So ist beispielsweise das Endpotential für die langfristige Kaderplanung von großer Bedeutung, wohingegen das Entwicklungspotential für die Kaderentwicklungsplanung entscheidend ist.

Dennoch ist zu beachten, dass „eine grundlegende Schwierigkeit der Diagnose dieser Befähigung in der Tatsache liegt, dass sich neben den Personen auch die Aufgaben selbst über die Zeit hinweg verändern. Die Dynamik dieser Veränderungen hat sich zunehmend intensiviert und wird noch weiter zunehmen. [...] Damit verbunden ist die Unsicherheit beim Blick in die Zukunft, die sich auf die Aufgaben und Anforderungen künftiger Führungskräfte bezieht. In diesem Bereich ist mit einer großen Dynamik zu rechnen, da sich die Aufgaben und die Verantwortung der künftigen Führungskräfte auf eine Gestaltung des Wandels beziehen.“^[17]

1.3.3 Kompetenzen

Der Terminus Kompetenz lässt sich kaum abstrakt definieren, sondern kann lediglich bei der Bewältigung einer konkreten Handlungssituation beobachtet und vergleichend analysiert werden.^[18]

„Man ist sich aber heute darüber einig, dass Kompetenzen berufs- bzw. tätigkeitsrelevante, verhaltensnahe und messbare Charakteristika einer Person sind, [...] die sich aus Konfigurationen verschiedener Einzelmerkmale zusammensetzen.“^[19]

Die präzisere Kennzeichnung „A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/ or superior performance in a job or situation.

Underlying characteristic means the competency is a fairly deep and enduring part of a person’s personality. [...] Causally related means that a competency causes or predicts behavior and performance. Criterion-referenced means that the competency actually predicts who does something well or poorly, as measured on a specific criterion or standard. Examples of criteria are the dollar volume of sales for salespeople or the number of clients who stay „dry“ for alcohol-abuse councelors.“ stammt von Spencer und Spencer.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die vier Kompetenzbereiche einer Person^[21]

Wie in der Abb. 1 dargestellt, lässt sich der Kompetenzbegriff operationalisieren, indem die vier Facetten Fach-, Methoden-, Sozial- sowie Persönlichkeitskompetenz voneinander abgrenzt werden:^[22]

- Fachkompetenz manifestiert sich in allen Kenntnissen und Fertigkeiten, die zur Ausübung der beruflichen Tätigkeiten befähigen. Sie ist für die Gestaltung, Steuerung, Untersuchung und Absicherung von Vorgängen, Prozessen und Abläufen im Unternehmen erforderlich.
- Methodenkompetenz beschreibt die kognitive Fähigkeit, sich selbständig, flexibel und ebenso effizient wie effektiv neues Fachwissen oder neue Arbeitsmethoden anzueignen. Sie befähigt komplizierten Lernstoff bzw. komplexe Sachverhalte zu strukturieren, zielorientiert vorzugehen, zentrale von nicht relevanten Dingen zu unterscheiden und konzentriert auf Ergebnisse hinzuarbeiten.
- Sozialkompetenz äußert sich dahingehend, konstruktive Arbeitsbeziehungen zu knüpfen und langfristig tragfähige Kontakte herzustellen, um gemeinsame Pläne und Ziele zu verwirklichen. Sie ist erforderlich für Mitarbeiterführung, Kommunikation, Entwicklung von Gemeinschaften und Persönlichkeitsentwicklung in Vorgängen, Prozessen und Abläufen innerhalb von Unternehmen.
- Persönlichkeitskompetenz kommt in der Fähigkeit zur Reflexion und Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen zum Ausdruck. Konkret äußert sie sich in Selbstbewusstsein und Selbstmotivation.

1.3.4 Anforderungsprofil für Führungskräfte

Nachdem die Begrifflichkeit der Kompetenzen abgegrenzt wurde, stellt sich die Frage, welches Anforderungsprofil eine Führungskraft zu erfüllen hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter einem Anforderungsprofil versteht man eine Auflistung von Eigenschaften, Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen - also Kompetenzen, die der potentielle Mitarbeiter aufweisen sollte.^[23]

Abb. 2: Nutzen von Anforderungsprofilen^[24]

Wie der Abb. 2 zu entnehmen ist, kann sich folgender Nutzen aus einem Anforderungsprofil ergeben:

- eine gezielte Informationsbeschaffung wird ermöglicht, indem die relevanten Informationen klar definiert werden;
- die Vollständigkeit der für eine Auswahlentscheidung notwendigen Informationen wird gewährleistet;
- durch die Möglichkeit einer objektiven Informationsbewertung werden subjektive Unter- bzw. Überbewertungen einzelner Informationen überwiegend verhindert;

Zur Ermittlung dieser Anforderungsprofile haben sich in der Praxis die drei Methoden Critical Incidents Technique (CIT), Repertory Grid-Methode (REP) sowie der Anforderungs-Ermittlungs-Dialog (AED) bewährt, die allerdings für diese Arbeit nicht relevant sind und daher nicht weiter vertieft werden sollen.^[25]

Grundsätzlich werden bei der Erstellung eines Anforderungsprofils Informationen über relevante Aspekte einer Funktion gesammelt und in Anforderungskriterien transformiert, wobei jede Funktion andere Anforderungen an den Funktionsinhaber stellt. Daher ist die Grundvoraussetzung für die Erstellung eines solchen Profils die genaue Kenntnis der spezifischen Funktion, zu der man beispielsweise mittels einer Stellenbeschreibung gelangen kann.

Neben den klassischen Anforderungen an eine Führungskraft wie Intelligenz, analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche Einsatzbereitschaft, Loyalität und Begeisterungsfähigkeit werden aufgrund einer sich verändernden Arbeitswelt die nachfolgend aufgeführten Anforderungen immer wichtiger.^[26]

Nach Auffassung von F. Gubser sind fähige Führungskräfte:^[27]

- unternehmerische, ziel- und leistungsorientierte Persönlichkeiten, ausgewogen, spannkräftig, belastbar;
- in der Lage, integrierend zu wirken, unterschiedliche Ansichten auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen;
- instinktsicher im Beurteilen von Sachlagen und Möglichkeiten;
- kreativ, ideenreich, in der Lage, alte Probleme neu zu sehen, mutig anzupacken, unkonventionelle Lösungen zu finden;
- sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich lernbereit im Bestreben, ihren Horizont sowie ihre sachliche und soziale Kompetenz zu erweitern;
- für Mitarbeiter hilfreiche und anspornende Berater, indem sie dabei behilflich sind, Anfangssituationen zu strukturieren und ihnen dadurch den Einstieg in neue Aufgaben erleichtern;
- in ihrem Denken nicht nur linear-analytisch, sondern ganzheitlich-intuitiv sowie fähig, komplexe Zusammenhänge zu erfassen;
- in der Lage, Konflikte anzusprechen und auszutragen und sich für ihren Standpunkt zu exponieren;
- bereit, sich mit Werten, Lebensstilen, Unternehmenskulturen, der eigenen Situation und mit Zukunftsperspektiven auseinander zusetzen;
- flexibel, mobil - auch in bezug auf berufliche Veränderungen;

Dagegen verlieren Kriterien wie Examens- und Schulnoten, Wahl der Studienrichtung, Familienabstammung sowie die Tugenden Pünktlichkeit und Ordnungssinn immer mehr an Bedeutung.^[28] Selbst die Fachkompetenz gerät aufgrund der geringen Halbwertzeit von Wissen immer mehr ins Abseits und ist -wie in der Abb. 3 zu erkennen- nicht einmal mehr in dem Eigenschaftskatalog einer idealen Führungskraft enthalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der ideale Manager im Jahre 2000^[29]

Abschließend soll noch einmal zusammengefasst werden, dass „je klarer und präziser zukünftige Anforderungen bestimmt sind, desto eher lassen sich entsprechende Indikatoren bei der Person finden, die Aufschluss über ihr Potential geben, mit diesen Anforderungen erfolgreich zurecht zu kommen“.^[30] Trotzdem bleibt in der Formulierung konkreter Anforderungen von Führungskräften eine gewisse Unsicherheit, da sich -wie zuvor bereits erwähnt- die Verantwortung der Führungskräfte auf eine Gestaltung des Wandels bezieht und je nach Unternehmen zu differenzieren ist.^[31]

1.3.5 Schlüsselqualifikationen

Die am stärksten gewichteten Kompetenzen eines Anforderungsprofil werden als Schlüsselqualifikationen bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abb. 4 stellt die einzelnen Kompetenzbausteine noch einmal nach dem Kriterium der Beeinflussbarkeit geordnet dar. Während methodische und fachliche Kompetenzen relativ leicht beeinflusst oder antrainiert werden können, sind Grundeinstellungen, soziale Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale durch Personalentwicklung –wenn überhaupt– nur mit großem Aufwand veränderbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kompetenzpyramide^[32]

Somit stellen jene Elemente, die schwer beeinflussbar sind, ein besonders großes Potential dar. Wenk stellt in dem Zusammenhang fest, dass die „Persönlichkeits-Kompetenz eine Folge des Charakters und des Wertesystems ist. Dieses ist im allgemeinen sehr stabil und kann praktisch nur durch tiefschürfende Erlebnisse verändert werden. Eine bewusste Veränderung durch die Unternehmung ist praktisch aussichtslos. Für die Sozial-Kompetenz gilt ähnliches: Auch sie kann durch die Unternehmung nur in sehr begrenztem Umfang beeinflusst werden "^[33]

Infolgedessen muss die Personalauswahl eine besondere Gewichtung auf solche Merkmale legen, die nur schwer veränderlich sind. Beispielsweise sind EDV-Kenntnisse selbstverständlich in der heutigen Arbeitswelt wichtig, sie können sich aber als absolut nebensächlich herausstellen, wenn der Mitarbeiter nicht über die geforderte soziale und kommunikative Kompetenz verfügt.

Neben den bereits zuvor genannten Kompetenzen muss ebenfalls die unternehmerische Kompetenz als zentrale Schlüsselqualifikation einer Führungskraft herausgestellt werden. Unter dem Terminus der unternehmerischen Kompetenz könnten Kriterien wie die Sicherstellung des Unternehmenserfolges sowie der Produktivität, Innovationskraft, Mitarbeiterförderung und externes Engagement zu Gunsten des Unternehmens subsumiert werden.

Zuletzt bleibt noch die Führungskompetenz zu erwähnen, die definitionsgemäß „das synergetische Zusammenwirken persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten der Führungskraft auf der einen und erworbenem Führungs-Know-how und reflektierter Führungserfahrung auf der anderen Seite“ ist.^[34]

Also gilt: Persönlichkeit + Professionalität = Führungskompetenz

Die größte Fähigkeit einer Führungskraft ist aber sicherlich, außerhalb der formalen Hierarchie und des übertragenen Direktionsrechts durch die Kraft der eigenen persönlichen und fachlichen Kompetenz den unterstellten Mitarbeitern Höchstleistungen zu entlocken.

Die Führungskraft darf sich jedoch nicht allein auf aktuelles Wissen und natürliche Begabungen verlassen, sondern muss permanent bereit sein, den persönlichen Kenntnisstand und die Fähigkeiten zu erweitern und das Führungsverhalten immer wieder kritisch zu reflektieren.

Die Gliederung von Stangel-Meseke in der Abb. 5 grenzt abschließend die Schlüsselqualifikationen kategorisch ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Kategorienschema der Schlüsselqualifikationen^[35]

2. Die Potentialanalyse

2.1 Differenzierung von Leistungs- und Potentialbeurteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der wesentlichste Unterschied zwischen der Leistungs- und der Potentialbeurteilung zeigt sich in der zeitlichen Dimension. Wie der Abb. 6 zu entnehmen ist, orientiert sich die Leistungsbeurteilung immer an der Vergangenheit, wohingegen die Potentialbeurteilung stets in die Zukunft gerichtet ist.

Abb. 6: Zeitliche Dimension von Personalbeurteilungen^[36]

2.1.1 Leistungsbeurteilung

Jede Leistungsbeurteilung stellt einen Soll-/ Ist-Vergleich dar. Die Festlegung der Leistungsziele geschieht mittels einer Stellenbeschreibung, in der die Soll-Werte enthalten und gegebenenfalls gewichtet sind. Im Wesentlichen sind dabei Leistungsmenge, -güte, Fehlerhäufigkeit, Genauigkeit und das Fachwissen zu berücksichtigen.^[37]

Neben den Leistungskriterien sind ebenfalls die Verhaltenskriterien zu beachten. Zu diesen werden beispielsweise Teamfähigkeit, Einsatz- und Weiterbildungsbereitschaft, Selbständigkeit, Entscheidungsfreudigkeit sowie Führungsverhalten gezählt.^[38]

In Verbindung mit betriebsinternen und betriebsexternen Rahmenbedingungen führt dieses Leistungsverhalten dann zu dem Leistungsergebnis, wie aus Abb. 7 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Leistungsergebnis und Leistungsverhalten^[39]

Zu den wichtigsten Funktionen der Leistungsbeurteilung gehören nach Auffassung von Funke und Schuler:^[40]

- Leistungsverbesserung durch Verhaltenssteuerung (Feedback für die Beurteilten)
- Planung, Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen der Personalentwicklung
- Gestaltung von Arbeitsbedingungen; Ausgangspunkt von Organisationsdiagnose und –entwicklung
- Gehalts- und Lohnbestimmung
- Verbesserung der Führungskompetenz von Vorgesetzten
- Evaluation von Selektionskonzepten, personellen Entscheidungen, Maßnahmen der Personalentwicklung, Programmen der Organisationsentwicklung, Anreiz- und Verstärkungssystemen
- Artikulation von Anforderungen an Arbeitstätigkeit und soziales Verhalten
- Hervorhebung der Bedeutung leistungsorientierter Personalentwicklung in der Organisation

2.1.2 Potentialbeurteilung

Wie bereits oben erwähnt, orientiert sich die Potentialbeurteilung dagegen in jedem Fall an der Zukunft, womit auch schon die Schwierigkeit dieser Beurteilungsform deutlich wird.

Unstreitig verändern sich nicht nur die Personen, sondern ebenfalls die Aufgaben im Laufe der Zeit, denn „die Dynamik dieser Veränderungen hat sich zunehmend intensiviert und wird noch weiter zunehmen“.^[41] Unter den heutigen Gesichtspunkten sind die zukünftigen Anforderungen in ihrer Komplexität sicherlich kaum zu überblicken, weil „sich die Aufgaben und die Verantwortung der künftigen Führungskräfte auf eine Gestaltung des Wandels beziehen“.^[42]

„Ganz allgemein formuliert soll mit Hilfe der Potentialbeurteilungsverfahren gemessen werden, ob und inwieweit einzelne Mitarbeiter die Fähigkeit haben und die Be­reitschaft aufbringen, in Zukunft bestimmte prognostizierte Arbeitsanforderungen zu erfüllen, die über das jeweils aktuelle Anforderungsprofil hinausgehen, oder anders for­muliert, wer in welchem Maße fähig und motiviert ist, höhere Führungsaufgaben als die zu übernehmen, mit denen er [...] momentan betraut ist. Die theoretisch wie praktisch kaum zu überwindende Paradoxie solcher Verfahren besteht darin, dass in der Vergangenheit oder günstigstenfalls in der jeweiligen Gegenwart beobachtetes Verhalten prospektiv in die Zukunft hineinverlagert werden soll.“^[43]

Zusammengefasst soll also mit Hilfe der Potentialbeurteilung ermittelt werden, ob ein Mitarbeiter aufgrund seiner momentanen Qualifikation einer zukünftigen, höherwertigen Aufgabenstellung gewachsen ist bzw. ob latentes Potential vorhanden und in dem Umfang entwicklungsfähig ist, dass Defizite mit Hilfe von Entwicklungsmaßnahmen ausgeglichen werden können.

Zu den wesentlichsten Potentialbeurteilungskriterien einer Führungskraft gehören nach Meinung von Crisand und Stephan:^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Vorteile der Potentialanalyse

Um den Nutzen einer Potentialermittlung sowohl für eine Unternehmung als auch für die Mitarbeiter ganz konkret darzustellen, bietet die Untersuchung von 2000 Mitarbeitern einer Unternehmensgruppe eine relativ repräsentative Übersicht der jeweiligen Vorteile, die im Folgenden aufgelistet sind.^[45]

(a) Vorteile für das Unternehmen:

- die Potentialanalyse-Verfahren prognostizieren die Eignung der Mitarbeiter für die jeweiligen Funktionsfelder;
- die PA-Verfahren geben Auskunft darüber, wie die Teilnehmer funktionsrelevante Anforderungen erfüllen werden;
- die PA-Verfahren informieren über die Selbsteinschätzung und die Interessen der Teilnehmer;
- auf der Grundlage der Ergebnisse der PA-Verfahren kann Personalentwicklung
- zielorientierter
- effizienter und
- individueller

betrieben werden, wodurch die Personalentwicklung

- wirtschaftlicher
- überzeugender und
- nachvollziehbarer wird;

(b) Vorteile für die Mitarbeiter:

- die Potentialanalyse liefert den Mitarbeitern persönliche Erkenntnisse über die eigenen Stärken, Schwächen und Interessen;
- die PA kann Über- und Unterforderungen vermeiden;
- die PA verbessert die Selbststeuerung;
- die PA verbessert die Mitarbeiterzufriedenheit, indem sie ermöglicht, erkannte Potentiale zu fördern;
- die Mitarbeiter werden gerechter behandelt;

2.2 Qualitätsstandards für Potentialanalyseverfahren

„Das Optimum der Gegenwart:„Stellen Sie sich vor Sie fahren mit 50 km/h durch die Stadt. Wendet man den typischen Aussagewert relativ guter eignungsdiagnostischer Verfahren auf dieses Beispiel an, so folgt: Ihr Tacho zeigt irgendetwas zwischen 35 und 65 an, wobei Sie sich zu ca. 40% sicher sein können, dass es sich tatsächlich um die Geschwindigkeit handelt und nicht etwa um die Motorwärme.

Kommen Sie mit solch einem Tacho durch den TÜV? Wohl eher nicht!

Verfahren mit solchem Aussagewert liefern kaum bessere Werte. Da der Testmarkt zahlreiche weniger seriöse Methoden anbietet, ist es besonders wichtig, geeignete Verfahren herauszufinden.“

Abb. 8: Das Optimum der Gegenwart^[46]

Damit die Potentialbeurteilung nicht wie zuvor dargestellt abläuft, sondern wissenschaftlich fundiert und in einem für das Unternehmen sinnvollen Maße geschieht, sind nach herrschender Meinung bestimmte Gütekriterien für eignungsdiagnostische Verfahren zu beachten.

2.2.1 Wissenschaftliche Gütekriterien

- Validität

"Die Validität eines Kriteriums ist das Maß für die Übereinstimmung zwischen einem gewählten Indikator und dem Sachverhalt, den man effektiv messen will. Die Validität beantwortet die Frage: Messe ich tatsächlich das, was ich zu messen glaube?"^[47]

Den Richtlinien der American Psychological Association entsprechend lassen sich die drei nachfolgend aufgeführten Validitätsarten unterscheiden.^[48]

a) Konstruktvalidität: „Aufgrund theoretischer -sachlogischer und begrifflicher- Erwägungen und anhand von sich daran anschließenden empirischen Untersuchungen wird entschieden, ob ein Test ein bestimmtes Konstrukt zu erfassen vermag.“^[49] Als Konstrukt wird ein postuliertes Persönlichkeitsmerkmal -wie beispielsweise "Intelligenz" oder "Soziale Kompetenz"- bezeichnet, das nicht direkt operational erfassbar ist, weshalb diese Konstrukte durch bestimmte messbare Indikatoren repräsentiert werden müssen. Daraus ergibt sich jedoch der Disput, welche der festgestellten Merkmale tatsächliche Persönlichkeitsmerkmale repräsentieren und welche Verhaltensweisen vor allem durch externe Bedingungen hervorgerufen und unterstützt werden.^[50] Bei der Konstruktvalidität geht es somit um die Frage, inwieweit die Beurteilungsaussagen Indikatoren der tatsächlichen Leistung sind. Eine Konstruktvalidität ist dann gegeben wenn die Messungen der gleichen Merkmale mittels verschiedener Methoden stark korrelieren und wenn die Messungen jeweils gleicher Merkmale mit verschiedenen Methoden stärker korrelieren als Messungen verschiedener Merkmale mit den jeweils gleichen Methoden.

b) Die inhaltliche Validität, häufig auch als innere Validität bezeichnet, bezieht sich auf die Berücksichtigung möglichst aller gemessenen Aspekte des Konstrukts – im Falle der Potentialeinschätzung sollten demnach sämtliche Aspekte von Potential gemessen werden. Da die Überprüfung der Aspektvollständigkeit in der Regel durch eine Experteneinschätzung erfolgt, ist diese jedoch unweigerlich subjektiv.^[51]

c) Bei der kriterienbezogenen Validität wird die Korrelation zwischen den empirisch gemessenen Testergebnissen und den Messungen eines für sinnvoll gehaltenen externen Kriteriums ermittelt.^[52] Dabei werden zwei Formen unterschieden:

- "Prädiktive Validität besitzt ein Instrument dann, wenn Voraussagen, die auf eine erste Messung mit dem Instrument beruhen, durch spätere Messungen mit einem anderen Instrument bestätigt werden können. [...] Prädiktive Validität kann sich also immer nur auf ein bestimmtes Kriterium beziehen."^[53]

Diese Art der Validität ist für die Potentialbeurteilung von besonderer Bedeutung, da sie die Übereinstimmung des anhand bestimmter Indikatoren vorausgesagten Berufserfolgs mit dem tatsächlich eingetretenen Berufserfolg angibt.^[54]

Ein zentrales Problem besteht jedoch in der Bestimmung der Kriterien, anhand derer die Prognose überprüft wird. Bei der Potentialbeurteilung werden nach Jeserich & Fennekels in der angelsächsischen Literatur in erster Linie die Kriterien Gehalts- entwicklung, erreichte Hierarchieebenen sowie Vorgesetztenbeurteilungen genannt.^[55]

- Bei der Übereinstimmungs- oder Konkurrentvalidität wird ebenfalls eine Korrelation der Verfahrensergebnisse mit bestimmten Kriterien ermittelt, wobei jedoch die zu beurteilende Messung zum selben Zeitpunkt wie die Messung des Kriteriums erfolgt. Zur Bestimmung der Übereinstimmungsvalidiät muss also auch eine korrekte Messung des Kriteriums vorausgesetzt werden, da die Validität der Kriteriumsvariablen nur selten bekannt ist.^[56]

In der Literatur werden die Übereinstimmungs- und prognostische Validität in der Regel nicht getrennt untersucht, sondern es wird häufig nur die prognostische Validität ermittelt.^[57] Entsprechend soll auch in dieser Arbeit verfahren werden.

- Reliabilität

„Unter der Reliabilität oder Zuverlässigkeit eines Tests versteht man den Grad der Genauigkeit, mit dem er ein bestimmtes Persönlichkeits- oder Verhaltensmerkmal misst.“^[58]

Ein Messverfahren ist infolgedessen dann reliabel, wenn wiederholte Messungen eines Objektes mit dem gleichen Messinstrument dieselben Werte liefern.^[59]

Von Nicolai werden vier Möglichkeiten der Reliabilitätsermittlung unterschieden:^[60]

(1) Bei der Paralleltestmethode werden zwei verschiedene Messinstrumente korreliert, die eine gleiche Dimension messen und sich möglichst ähnlich sein sollten. Allerdings findet diese Methode in der Praxis kaum Verwendung, da parallele Tests nur sehr selten vorkommen.^[61]

(2) Durch die Test-Retest-Methode wird die Reliabilität geschätzt, indem man dasselbe Messinstrumentarium zweimal auf das gleiche Objekt anwendet und die Korrelation der beiden Ergebnisreihen ermittelt.^[62] Auch sie wird in der Praxis nur selten verwendet, da sich die wahren Werte des Objektes durch die Messung, wie z.B. durch den Lerneffekt, verändern können. Da es sich aber gerade bei der Potentialeinschätzung um die Messung zeitlich stabiler Faktoren handelt, sollten sich diese zwischen zwei Messungen kaum verändern. Lerneffekte können allerdings vermieden bzw. vermindert werden, indem man einen genügend großen Zeitabstand zwischen erstmaliger Durchführung und Wiederholung einlegt, zahlreiche und relativ schwierige Testaufgaben wählt sowie diese inhaltlich nicht allzu charakteristisch und interessant gestaltet.^[63]

[...]

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^[1] vgl. Sarges, W. (2001), S. 1

^[2] Wegen besserer Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die geschlechtsspezifische Doppelnennung verzichtet.

^[3] Wenk, M. (1993), S. 2

^[4] vgl. Renner, K. (1997), S. 1

^[5] vgl. Schuler, H./ Funke, U. (1995), S. 244 ff.

^[6] vgl. Brandstätter, H./ Brandstätter, V. (1995), Sp. 112 ff.

^[7] vgl. Strauß, B./ Kleinmann, M. (1995), S. 12

^[8] vgl. Schuler, H./ Funke, U. (1995), S. 254

^[9] vgl. Welge, M.K. (1992), Sp. 937 ff.

^[10] vgl. Neuberger, O. (1994), S. 158 f.

^[11] Limpens, E. (1994), S. 32

^[12] ebenda, S. 33 f.

^[13] vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 20 ff.

^[14] Fassbender, P. (1999), S.28

^[15] Schaal, W. (1992), S. 40

^[16] vgl. Wenk, M. (1993), S. 6 ff.

^[17] Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

^[18] Graf, J. (2002), S. 111

^[19] Sarges, W. (2002), S. 288

^[20] Spencer, L.M., Jr./ Spencer, S.M. (1993), S. 9

^[21] Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.19

^[22] vgl. Brake, J./ Zimmer, D. (1998), S. 19

^[23] vgl. Bohlen, F.N. (2000), S. 4

^[24] Jetter, W. (1996), S. 48

^[25] vgl. Jetter, W. (1996), S. 54

^[26] vgl. Regnet, E. (1999), S. 56

^[27] vgl. Gubser, F. (1988), S. 413

^[28] vgl. Regnet, E. (1999), S. 56

^[29] Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M.E. (1999), S. 56

^[30] Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

^[31] vgl. Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

^[32] in Anlehnung an Weller, I. (2001), S. 55

^[33] Wenk, M. (1993), S. 123

^[34] Demmer, C./ Thurn, B. (2001), S. 73

^[35] vgl. Stangel-Meseke, M. (1994), S. 154

^[36] Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.13

^[37] vgl. Heinzel, H. (1989), S. 95

^[38] ebenda, S. 15 ff.

^[39] Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.15

^[40] Schuler, H./ Funke, U. (1995), S. 262

^[41] Lang-von-Wins, T./ v. Rosenstiel, L. (1998), S. 73

^[42] ebenda, S. 73

^[43] Thömmes, J. (1996), S. 17 f.

^[44] Crisand, E./ Stephan, P. (1999), S.19

^[45] vgl. Renner, K. (1997), S. 458

^[46] Ullrich, T. (2001), S. 1

^[47] Wenk, M. (1993), S. 83

^[48] vgl. Schnell, R./ Hill, P./ Esser, E. (1993), S. 162 ff.

^[49] Lienert, G.A./ Raatz, U. (1998), S. 11

^[50] vgl. Schuler, H. (2000), S 164 ff.

^[51] vgl. Nicolai, C. (1990), S. 159

^[52] vgl. Lienert, G.A./ Raatz, U. (1998), S. 11

^[53] Schnell, R./ Hill, P./ Esser, E. (1993), S. 164

^[54] vgl. Berthel, J. (1995), S. 138

^[55] vgl. Jeserich, W./ Fennekels, G.(1982), S. 833 ff.

^[56] vgl. Schnell, R./ Hill, P./ Esser, E. (1993), S. 164

^[57] vgl. Nicolai, C. (1990), S. 149

^[58] Lienert, G.A./ Raatz, U. (1998), S. 9

^[59] vgl. Schnell, R./ Hill, P./ Esser, E. (1993), S. 158

^[60] vgl. Nicolai, C. (1990), S. 161

^[61] vgl. Schnell, R./ Hill, P./ Esser, E.(1993), S. 159

^[62] vgl. Kersting, M. (1999), S. 102

^[63] vgl. Lienert, G.A./ Raatz, U. (1998), S. 180