Gründe zur Humankapitalbewertung in österreichischen Unternehmen: Anspruch und Wirklichkeit

Inhaltsverzeichnis

I. THEORETISCHER TEIL
1. Einleitung
1.1. Problemstellung/Ausgangslage
1.2. Forschungsfragen
1.3. Zielsetzung der Arbeit
1.4. Methodik und Aufbau der Arbeit
2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
2.1. Der Begriff „Wissen“
2.1.1. Halbwertszeit des Wissens
2.1.2. Arten von Wissen
2.1.3. Paradigmenwechsel
2.1.4. Bausteine des Wissens
2.1.5. Die organisationale Wissensbasis
2.1.6. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor
2.1.7. Wissensorientierte Unternehmensführung
2.1.8. Das Wissensunternehmen
2.2. Der Begriff „immaterielle Vermögenswerte“
2.2.1. Wertetreiber
2.3. Der Begriff „Humankapital“
2.3.1. Historische Entwicklung des Humankapitals
2.3.2. Adressaten des Humankapitals
2.3.3. Der vierte Produktionsfaktor
2.3.4. Humankapital als Wettbewerbsfaktor und Standortentscheidung
2.3.5. Humankapital und Beschäftigung
2.3.6. Human Capital aus Sicht des Unternehmens und Strategie
2.3.7. Einfluss des Humankapitals auf den Shareholder Value
2.3.8. Humankapital und Basel II
2.3.9. Investition in Humankapital und Absicherung erwarteter Erträge
3. Wissensbilanzierung
3.1. Wissensmanagement
3.2. Wissensbilanz
3.3. Ziele von Wissensbilanzen
4. Messmethoden des Human Capital
4.1. Marktwertorientierte Ansätze
4.1.1. Markt-/Buchwert-Relation
4.1.2. Markt-/Buchwert-Differenz
4.1.3. Tobin´s q
4.2. Accounting-orientierte Ansätze
4.2.1. Accounting For The Future (AFTF)
4.2.2. Human Resource Accounting (HRA)
4.2.3. Lernzeitbasierte Wissensbilanz
4.3. Indikatorbasierte Ansätze
4.3.1. Skandia Navigator
4.3.2. Balanced Scorecard (BSC)
4.3.3. Kennzahlenbasierte Wissensbilanz
4.4. Value Added Ansätze
4.4.1. Market Value Added (MVA)
4.4.2. Human Economic Value Added (HEVA)
4.4.3. Total Value Creation (TVC)
4.5. Ertragsorientierte Ansätze
4.5.1. Calculated Intangible Value (CIV)
4.5.2. Human Capital Pricing Model (HCPM)
4.5.3. ROI of Human Capital (HCROI)

II. Exkurs: Wissensbilanz Universitäten

III. EMPIRISCHER TEIL
5. Untersuchungsmethode
5.1. Erhebungsmethode, methodischer Steckbrief
5.1.1. Qualitative Forschung
5.1.2. Probandenauswahl
5.1.3. Leitfadeninterview
5.1.4. Interview
5.1.5. Aufbereitung
6. Ergebnisse
6.1. Interviewpartner
6.1.1. Europäische Reiseversicherung AG
6.1.2. Alcatel Austria AG
6.1.3. AMS Österreich, öffentliches Unternehmen auf eigener gesetzlicher Grundlage
6.1.4. Andritz AG
6.1.5. Post AG
6.1.6. VAMED-KMB Krankenhausmanagement & BetriebsführungsgmbH
6.1.7. KA Sanatorium Hera, Unternehmen der KFA Versicherung
6.1.8. Raiffeisen Leasing GmbH
6.1.9. Österreichische Nationalbank
6.1.10. Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H
6.1.11. Borealis AG
6.1.12. ARC – Austrian Research Centers GmbH
6.1.13. Hewlett-Packard AG
6.1.14. Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch)
6.2. Reflexion der Forschungsfragen
7. Abschließende Diskussion
7.1. Erkenntnisse aus Literatur und empirischer Forschung
7.2. Ansatzpunkte für weitere Forschung
7.3. Schlussbetrachtung
8. Anhang
8.1. Interviewleitfaden
8.2. Wissensbilanzen Beispiele
8.2.1. Beispiel: Österreichische Nationalbank – OeNB 2004
8.2.2. Beispiel: Fachhochschule des bfi Wien Gesellschaft m.b.H. 2004
8.2.3. Beispiel: Austrian Research Centers – ARC 2004
9. Quellenverzeichnis
9.1. Bücher
9.2. e-Book
9.3. Zeitschriften
9.4. Internet
9.5. Vorträge
10. Abbildungsverzeichnis
10.1. Grafiken
10.2. Tabellen

Vorwort

Günter Koch, der Ersteller der ersten Wissensbilanz in Österreich, meint in einem Artikel der Zeitschrift KM-Journal^[1] sinngemäß, dass die Bewertung von immateriellem Kapital zum Thema der Europäischen Union geworden sei. Die Europäische Union will einen einheitlichen Standard erreichen, wo die vielen Ansätze zusammengeführt werden sollen. Davon sind wir aber noch sehr weit entfernt.^[2]

Österreich kann aber von sich behaupten, das Thema „Intellectual Capital Reporting“ (Wissensbilanz) auf das Niveau einer gesetzlichen Vorschrift, nämlich als Paragraph des Universitätsgesetzes, gehoben zu haben. Damit hat es sich als erstes Land die Verpflichtung zur Dokumentation und Bewertung von Wissensorganisationen auferlegt.^[3]

Österreich hat auf dem Gebiet der Wissensbilanzierung sowohl wissen­schaftlich als auch in der Umsetzung eine Vorreiterrolle, wie dies an den Wissensbilanzen von Austrian Research Centers, Österreichische National­bank und den Universitäten ersichtlich ist.

Die Erstellung der Arbeit war nur durch die Unterstützung zahlreicher Per­sonen möglich, denen ich hiermit meinen Dank aussprechen möchte.

Großen Dank möchte ich meinem Betreuer Dr. Gerhard Kantusch aus­sprechen, der mir viele Impulse gab und somit zum Erfolg dieser Arbeit bei­getragen hat.

Insbesondere möchte ich mich auch bei meinem Arbeitgeber, dem Springer Verlag und dessen Geschäftsführer Mag. Jan Sramek bedanken , meinen Kollegen in der Firma und vor allem in der Abteilung und ganz besonders möchte ich mich meinem Abteilungsleiter MMag. Franz Schaffer danken, der mich in den letzten Monaten tatkräftig unterstützt hat.

Mein größter Dank gilt meiner Freundin und meiner Familie, die mir auch mit nötigem Beistand, Rückhalt und Motivation bis zum Ende zur Seite standen.

Entgegen der gängigen Usuancen möchte ich mich auch bei der Wirtschafts­kammer, der Fachhochschule – insbesondere Dr. Günter Nevosad – bei allen Professoren, Lektoren und Gastvortragenden bedanken, die mir die Möglichkeiten gaben, mein Wissen zu erweitern.

I. THEORETISCHER TEIL

1. Einleitung

Im Jahre 2004 ist der Ausdruck „Humankapital“ zum Unwort des Jahres gewählt worden. Das ist wenig plausibel. Zum Ersten ist das Wort keine Erscheinung des vorletzten Jahres; es ist schon seit längerem im Umlauf. Zum Anderen hat das Wort nur auf den ersten Blick die zynische Pointe einer Gleichsetzung von Mitarbeiter und Kapital.

Auf den zweiten Blick erkennt man, dass sich die Betrachtungsweise geändert hat: Auch Mitarbeiter lassen sich als Kapital ansehen. Das heißt aber nicht, dass Mitarbeiter wertneutral einem Produktionsfaktor gleich­zusetzen sind, sondern sie sind besonders sorgsam und gezielt einzusetzen, weil erwartet wird, dass sich dieses (Human-)Kapital, wie Kapital an sich, verzinst.^[4]

„Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital.“ Doch nur wenige prak­tizieren, was sie propagieren – geschweige denn, dass sie wirklich daran glauben.^[5]

Dass diese Formulierung mittlerweile ein Klischee ist und hart an der Grenze der Realität liegt, wird auch vom Reengineering-Guru Michael Hammer mit den Worten „die größte Unternehmenslüge der Gegenwart“ bezeichnet.^[6]

Die Antwort auf Krisen heißt in den meisten Unternehmen Personalabbau – dadurch können die hohen Personalkosten eingespart werden. Dass damit aber die Basis der unternehmerischen Offensive und die Motivation der im Unternehmen verbliebenen Mitarbeiter gefährdet ist, wird nicht bedacht.^[7]

Aber gerade in einer solchen Situation, weiß Gerhard Kantusch aus der Praxis, ist es wichtig, die Leistungsträger im Unternehmen zu halten und darauf zu achten, dass der Mitbewerb diese nicht abwirbt. Die Kommuni­kation und die Fortführung bestehender Aus- und Weiter­bildungsprogramme müssen aufrecht erhalten werden.^[8]

Weiters setzten immer mehr wissensintensive Unternehmen, wie zum Beispiel Google, in den ver­gangenen Jahren zu neuen Höhenflügen an und feiern spektakuläre Erfolge.^[9]

1.1. Problemstellung/Ausgangslage

Die Ausgangslage ist gespalten. Auf der einen Seite wollen die Unternehmer mit allen Mitteln Einsparungspotentiale aufdecken, wie zum Beispiel durch Mehrarbeit durch den Einzelnen, Zukauf von Leistungen, Übertragung von Wert­schöpfungsfunktionen auf den Kunden und mehr Personal abzubauen. Andererseits haben die Unternehmen erkannt, dass die Wettbe­werbs­fähigkeit intelligenter Unternehmen von ihrem Humankapital abhängt.^[10]

Aus diesen gegensätzlichen vorherrschenden Meinungen entsteht eine Lücke, die diese Arbeit aufzudecken versucht.

1.2. Forschungsfragen

Aus der oben genannten Problemstellung leiten sich folgende For­schungsfragen ab:

Forschungsfrage 1:

Welche Gründe haben österreichische Unternehmen, das Human Capital zu bewerten?

Forschungsfrage 2:

Welchen Nutzen haben diese Unternehmen davon?

1.3. Zielsetzung der Arbeit

Es ist die Zielsetzung der Arbeit, die Gründe darzustellen, warum öster­reichische Unternehmen eine Human Capital Bewertung durchzuführen und welche Vorteile und Nachteile den Unternehmen dadurch erwachsen könn­ten. Weiters werden die wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human Capital aufzeigt.

- Darstellung der Gründe österreichischer Unternehmen, eine Human Capital Bewertung durchzuführen.
- Vorteile und Nachteile, die Unternehmen durch die Einführung einer Wissensbewertung haben.
- Darstellung der wichtigsten Methoden zur Bewertung von Human Capital.

1.4. Methodik und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beruht auf dem qualitativen Forschungsparadigma, deshalb stehen nicht das Aufstellen und Überprüfen von Hypothesen im Vordergrund, sondern die Deskription und die Exploration. Zentrale Form der Daten­er­hebung ist die Dokumentenanalyse, die durch zahlreiche Interviews ergänzt wird.

Das erste Kapitel der Arbeit bildet die Basis für die Problemstellung und beschäftigt sich mit der Ausgangslage, der Darstellung der Wissenslücke, den Forschungsfragen und der Zielsetzung der Arbeit.

Im zweiten Kapitel wird die Abgrenzung zentraler Begriffe wie die des Wissens, der immateriellen Vermögenswerte und des Humankapitals dar­gestellt. Weiters wird hier noch auf die geschichtlichen Entwicklung des Human­kapitals eingegangen.

Kapitel drei beschreibt die Wissensbewertung allgemein und deren Aus­wirkungen sowie die Kernfragen: „Was ist eine Wissensbilanz überhaupt?“, „Was sind die Ziele von Wissensbilanzen?“, „Welche Indikatoren kann es in einer Wissensbilanz geben?“.

Im vierten Kapitel werden die möglichen Problemfelder, die bei den wichtigsten Methoden zur Messung des Human Capital auftreten können, besprochen und deren Vor- und Nach­teile aufgezeigt.

Inhalt des fünften Kapitels ist die Darlegung der Untersuchungsmethode und des methodischen Steckbriefs.

Die Ergebnisse der interviewten Firmen, samt einer kurzen Vorstellung der Firmen und der Interviewpartner werden im sechsten Kapitel präsentiert und eine Reflexion der Forschungsfragen durch­geführt.

Theorie und Empirie werden im siebenten Kapitel zusammengefasst, und gegenübergestellt. Weiters werden in diesem Kapitel Ansatzpunkte für weitere Forschungen aufgezeigt. Dieses Kapitel ist somit die Schluss­betrachtung und zeigt die ausgearbeiteten Aspekte auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Bearbeitung

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Nach der Zielsetzung der Arbeit im vorigen Kapitel, ist es zentrales Anliegen dieses Kapitels, Begriffe wie „Wissen“, „immaterielle Ver­mögenswerte“ und „Humankapital“ zu erläutern und eine historische Ent­wicklung des Human­kapitals aufzuzeigen. Dieses Kapitel liefert die Grundlagen für das nach­folgende Kapitel 3 (Wissensbilanzierung).

2.1. Der Begriff „Wissen“

„Wir ertrinken in Informationen und hungern nach Wissen.“
(John Naisbitt)

Wissen bezeichnet man als die Summe der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Menschen zur Lösung von Problemen einsetzen.^[11]

„Wissen ist Wert“ schrieb Aristoteles^[12] und „Wissen ist Macht“ schon im Jahr 1597 der englische Philosoph und Wissenschaftstheoretiker Francis Bacon.^[13] Doch nicht jedes Wissen ist brauchbar und über längere Zeit anhaltend.

Wissen im Kontext eines Unternehmens beinhaltet nach Klaus North vor allem Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten.^[14]

2.1.1. Halbwertszeit des Wissens

In der heutigen Zeit haben Internet und die damit verbundenen Technologien, wie zum Beispiel Suchmaschinen (Yahoo, Google) einen ungeheuren Impuls auf die Verfügbarkeit von Wissen. So spricht die Literatur von einer Verdoppelung des Wissens innerhalb weniger Jahre.^[15]

Gleichzeitig schwinden Aktualität und Relevanz von Wissen im Laufe der Jahre im Sinne einer Halbwertszeit (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Halbwertzeit des Wissens

Quelle: http://sist.salzburgresearch.at/sist7/Schule_u_NeueMedien_gg/sld009.htm,
abgerufen am 13. 10. 2005, eigene Bearbeitung

2.1.2. Arten von Wissen

Es gibt zahlreiche Klassifikationen von Wissen, und daher habe ich mich auf die folgende beschränkt, welche meiner Ansicht nach den Kern am Besten trifft.

Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi unterscheiden bei im Unternehmen vor­handenem Wissen zwischen implizitem und explizitem Wissen.^[16]

Mit implizitem Wissen ist jenes Wissen gemeint, dass unbewusst ver­innerlicht wird und nur bedingt formalisierbar und dokumentierbar ist. Dieses Wissen ist personengebunden, die Literatur spricht auch von „embodied knowledge“.^[17]

Das explizite Wissen ist strukturiert, beschreibbar und kann abgelegt werden. Es ist somit auch außerhalb der Person verfügbar und wird „dis­embodied knowledge“ genannt (siehe Abbildung 3).^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Arten von Wissen

Quelle: Hannig, U. (Hrsg.): Knowledge Management und Business Intelligence, Berlin, Heidelberg: Springer Verlag 2002, S. 16, eigene Bearbeitung

2.1.3. Paradigmenwechsel

Theodore W. Schultz, Nobelpreisträger und einer der führenden Köpfe der Humankapitaltheorie, behauptete, dass die Zukunft der Menschheit haupt­sächlich von Investitionen in die Qualität der Be­völkerung und in das Wissen bestimmt sein wird.^[19] Auch sein Nobelpreis-Kollege Gary S. Becker unter­streicht dies durch seine Aussage: „Humankapital ist wichtig, weil in modernen Gesellschaften die Produktivität auf Schaffung, Verbreitung und Nutzung von Wissen beruht.“^[20]

2.1.4. Bausteine des Wissens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ab­bildung 4: Bausteine des Wissensmanagements

Quelle: Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 58, eigene Bearbeitung

Die Bausteine des Wissensmanagements nach Gilbert Probst (siehe Ab­bildung 4: Bausteine des Wissensmanagement ) zeigen die Kern­prozesse auf.

Diese werden unterteilt in Wissensziele mit Wissens­komponenten, je­doch die gibt es sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene kaum. Meist werden in den Unternehmen Ziele nur über markt- und wett­bewerbsbezogene Elemente, wie zum Beispiel anzustrebende Markt­position und Gewinne von Marktanteilen, definiert.^[21]

In der Wissensidentifikation geht es um die Analyse des internen und externen Wissensumfeldes, um eine mangelnde Transparenz, die zur Ineffizienz und Doppelgleisigkeit führt, zu verhindern.

Wenn ein Unternehmen Know-how nicht aus eigener Kraft zu erwerben imstande ist und sich dieses Wissen durch Übernahme von Unternehmen oder Einstellung von Mitarbeitern sichert, spricht Gilbert Probst vom Wissens­erwerb.

Zentraler Kern der Wissensentwicklung ist der Aufbau von neuem Wissen durch neue Fähigkeiten, neue Produkte, bessere Ideen oder leistungs­fähigere Prozesse.

Die Wissensverteilung beantwortet die Frage, wie das Wissen kanalisiert wird, um dann das isolierte Wissen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen.

Die produktive Umsetzung des organisationalen Wissens wird als Wissensnutzung bezeichnet und ist das Ziel des Wissensmanagements. Dazu gehören auch die Nutzung und der Schutz von Patenten und Lizenzen.

Unternehmen sollen sich vor dem Verlust des Wissens schützen, indem sie das Wissen und die Prozesse dokumentieren, nötigenfalls aktualisieren und speichern.

Wissensbewahrung ist ein guter Weg, aber es ist in diesem Zusam­menhang wichtig, nicht jedes Wissen zu konservieren, da sich sonst binnen kurzer Zeit ein enormer Wissensberg ansammelt, Eliminierung von nicht mehr benötigtem oder veraltetem Wissen ist in diesem Zu­sammenhang elementar wichtig.^[22]

Wissensbewertung beschäftigt sich mit der Frage der Erfolgsmessung von Lernprozessen. Das Thema Wissensbewertung wird in Kapitel 4 ( Mess­methoden des Human Capital ) tiefergehend behandelt.

Außerhalb des Managementkreislaufes befinden sich noch die zwei Bau­steine Wissensziele und Wissensbewertung. Die Wissensziele legen die Richtung der Aktivitäten fest, auf welcher Position im Unternehmen welches Wissen aufgebaut werden soll.

In zwei Phasen unterteilt sich der Baustein des äußeren Management­kreislaufes, zuerst in die Wissensmessung und dann erfolgt die Wissens­bewertung.^[23]

Kai Romhardt unterscheidet drei Arten von Wissenszielen:^[24]

- Normative Wissensziele
- Strategische Wissensziele
- Operative Wissensziele^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen

Quelle: Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 71, in Anlehnung an das St. Gallener Managementkonzept, eigene Be­arbeitung

2.1.5. Die organisationale Wissensbasis

Die Bilanzierung ist fixer Bestandteil des operativen Managements, würde jemand jedoch die Frage nach der Bilanz des organisationalen Wissens stellen, würden die meisten Führungskräfte nicht wissen, worum es sich handelt.^[26]

Die organisationale Wissensbasis ist das Wissen, auf das das Unter­nehmen für seine Aufgaben und Problemlösungen Zugriff hat. Das Wissen in den Unternehmen soll nicht dem Zufall überlassen, sondern direkt gesteuert und für den Organisationszweck angeeignet werden. Die Basis besteht aus dem Wissen der Individuen und dem kollektiven Wissen. Diese Wissensbasis unterliegt regelmäßigen Veränderungen, welche in der Lite­ratur als organisationales Lernen bezeichnet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufbau der organisationalen Wissensbasis

Quelle: Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 35, eigene Bearbeitung

Die Schaffung einer organisationalen Wissensbasis verlangt die riskante Vorleistung von jedem Einzelnen, nämlich die Offenlegung seines Wissens und seine Teilungsbereitschaft. Wissensorientierte Kulturen sollten also Ver­trauenskulturen sein.^[27]

2.1.6. Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wissen als Basis für Wettbewerbsvorteile

Quelle: Bornemann, M., Leitner, K. H.: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz: Wissens­management Forum 2000, S. 10, eigene Bearbeitung

Aus Humankapital entsteht ein langfristiger Wettbewerbsvorteil, der nicht so schnell nachgeahmt werden kann, doch Investitionen in Humankapital sind riskanter als in Sachkapital, da Ersteres nicht mehr veräußert werden kann. Aus diesem Grund gehen Firmen immer mehr dazu über, ihre Mitarbeiter, die Aus­bildungen absolvieren, für eine gewisse vertraglich verankerte Mindest­dauer an das Unternehmen zu binden.^[28]

Wissen wird sehr oft als entscheidender Wettbewerbsfaktor dargestellt, wenngleich diese Aussage mittlerweile keine neue Erkenntnis für die Wirt­schaft darstellt.^[29] So manches Unternehmen würde es ohne Patent und Ge­heim­rezept gar nicht geben (wie zum Beispiel Coca-Cola, Red Bull).^[30]

Besonders wenn das Wissen und Know-how des Unternehmens schwer
imitierbar und nicht leicht übertragbar ist, entsteht dadurch ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil (vgl. Abbildung 7). Unterstützt kann dies noch durch Schaffung neuer Geschäftsbereiche oder Produkte werden, wenn das im Unternehmen vorhandene Wissen kombiniert wird.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Wissenstreppe nach North

Quelle: North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 32, eigene Bearbeitung

Wissen basiert zu einem gewissen Grad auf Daten, auf Zeichen ohne Interpretation. Sie sind das Ausgangsmaterial für die Schaffung von Information, die als Nachricht einen Empfänger erreichen. Der Inhalt dieser Nachricht bewirkt eine Veränderung im Empfänger und bringt ihn zu einer neuen Einsicht. Einen Rahmen zur Klassifikation und Einordnung neuer Erfahrungen und Informationen bildet das Wissen aus Erfahrungen, Fach­wissen und Wertvorstellungen. Die Anwendung dieser Information und der Bezug führen zu einem Können, das durch Wollen zum Handeln wird. Wird dann noch kontextabhängig richtig gehandelt, dann liegt Kompetenz vor, die durch Einzigartigkeit zur Wettbewerbsfähigkeit führt. Dieser Sachverhalt wird durch die Abbildung 8: Die Wissenstreppe nach North veranschaulicht.^[32]

2.1.7. Wissensorientierte Unternehmensführung

Immer mehr verstehen Manager den Begriff Humankapital als Umwandlung von Mitarbeitern in Marktmacht durch Maßnahmen, die auf die Unter­nehmensstrategie ausgerichtet sind.^[33]

Im Sinne des Modells bedeutet dies, dass die Unternehmensführung alle Stufen der Wissenstreppe gestalten muss. Sobald eine Stufe nicht vorhanden ist, wie zum Beispiel unvollständige Informationsbereitstellung, so ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Unternehmen bei der Benützung der Wissenstreppe stolpert und so das operative Geschäft und die Umsetzung von Geschäftsstrategien gestört sind.

Aus der Wissenstreppe lassen sich folgende drei Handlungsfelder für das Informations- und Wissensmanagement ableiten:^[34]

Das strategische Wissensmanagement beantwortet die Frage, welche Kompetenzen und welches Wissen und Können benötigt werden, um wettbewerbsfähig zu sein.

Das operative Wissensmanagement beinhaltet die Vernetzung von Infor­mationen zu Wissen, Können und Handeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Reifegrad wissensorientierter Unter­nehmens­führung

Quelle: North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 36, eigene Bearbeitung

Informations- und Datenmanagement, wie die Bereitstellung, Speicherung und Ver­teilung von Informationen, ist eine Grundlage des Wissens­manage­ments.

Wettbewerbsvorteile werden dadurch erzielt, dass Unternehmen in Bezug auf ihre Ressourcen anders agieren als der Mitbewerb. Ressourcen sind nicht uneingeschränkt mobil oder imitierbar und werden nach vier Kriterien bewertet:^[35]

- Wertgenerierung beim Kunden
- Seltenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern
- Imitierbarkeit
- Substituierbarkeit

Vor allem die beiden letzten Kriterien der Imitierbarkeit und Substituier­barkeit sind für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich. Von allen Ressourcen ist Wissen am schwierigsten zu imitieren und zu sub­stituieren; für die Wettbewerbsfähigkeit ist es von besonderer Bedeutung.^[36]

Jede Stufe auf der Wissenstreppe stellt einen Reifungsgrad der wissens­orientierten Unternehmensführung dar, auf dem sich das Unter­nehmen gerade befindet, wie in Abbildung 9: Reifegrad wissensorientierter Unter­nehmens­führung auf Seite 22 anschaulich dargestellt wird.

Dem ersten Reifegrad können vor allem Unternehmen zugeordnet werden, die Wissensmanagement eher auf einem technischen Ansatz begründen. Prozesstransparenz und -beschleunigung, schnellere Einarbeitungszeiten und das Erkennen und Beseitigen von Redundanzen führen zu einer besseren Qualität.

Unternehmen des zweiten Reifegrades sind durch den gezielten Einsatz von Wissensmanagementinstrumenten in einzelnen Organisationseinheiten gekennzeichnet und erkennen, dass für eine wissensorientierte Unter­nehmensführung die Technik alleine nicht ausreichend ist.

Organisationsübergreifenden professionellen Wissens­organisationen, die einen durchgängigen gesteuerten Informationsfluss haben, ihren Mitarbeitern Anreize bieten, Wissensmanagement in die Geschäftsprozesse integrieren, Communities of Practice verwenden und auch den Nutzen des Wissens­managements messen, befinden sich im dritten Reifegrad.

Den Idealzustand stellt der vierte Reifegrad dar, dies sind Unternehmen, die ihre Patente im hohen Grad nutzen. Diesen Grad erreichen nur wenige und dieser ist vor allem durch das Lernen über Abteilungs- und Unternehmens­grenzen hinaus, die aktive Innovationssuche und durch die vertrauensvolle Unternehmenskultur, die von allen vorgelebt wird, geprägt.^[37]

2.1.8. Das Wissensunternehmen

Wissensunternehmen kennzeichnen sich vor allem durch die Differen­zierung der Kundenanforderungen. Der Kunde bekommt kein Standard­produkt, sondern eine an seine Bedürfnisse angepasste Leistung, deren zugrunde liegende Wertschöpfung mehr von Wissen als von Arbeits- und Kapitalintensivität geprägt ist.^[38]

In Wissensunternehmen werden, als wesentlicher Unterschied gegenüber den traditionellen hierarchischen Unternehmen, Management- und Wissens­trägerpositionen gleich honoriert.^[39]

Wissensorientierte Unternehmensführung bedeutet, die Ressource Wissen einzusetzen, um einerseits die Effizienz zu steigern und andererseits die Qualität des Wettbewerbs zu verändern. Ziel wissensorientierter Unter­nehmens­führung ist es, aus Informationen Wissen zu generieren und dieses Wissen in nachhaltige Wettbewerbsvorteile umzusetzen, die als Geschäfts­erfolge messbar werden.^[40]

2.2. Der Begriff „immaterielle Vermögenswerte“

In der Literatur finden sich neben der Bezeichnung „immaterielle Ver­mögenswerte“ bei Betty Zucker und Christof Schmitz^[41] auch „intellektuelles Kapital“ und bei Karl-Eric Sveiby „Wissenskapital“, welche aus den angel­sächsischen Ausdrücken bei Leif Edvinsson und Michael S. Malone „intangible capital“, oder einfach „intangibles“, „intellectual capital“ und „knowledge capital“ hervorgegangen sind. Trotz der vielen Ausprägungen der Begriffe handelt es sich bei allen um sämtliche, in einem Unternehmen versteckten immaterielle Werte.

Intangibles bzw. immaterielle Werte sind Vermögensgegenstände, die üblicherweise längerfristig im Unternehmen verbleiben, die aber nicht materieller Besitz oder Beteiligungen bzw. Finanzanlagen sind. Deren Wert kommt dann zum Tragen, wenn das Unternehmen verkauft wird.^[42]

Die Problemstellung rund um die „immateriellen Werte“ beherrscht schon seit einigen Jahren die betriebswirtschaftliche Diskussion im Bereich Rechnungswesen und externe Berichterstattung.

Bei immateriellen Werten handelt es sich zunächst natürlich um Patente, Lizenzen und andere Rechte, die man auch bisher schon in gewisser Weise bilanziell „bewertet“ hat.

In jüngerer Zeit wurde allerdings erkannt, dass für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen auch andere Dinge sehr relevant sind, die sich in heutigen Bilanzen nicht wiederfinden (Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter, Ausgaben für Forschung und Entwicklung, Kundenkontakte etc.).^[43]

Nach Jürgen Daum wird die Bedeutung der materiellen Werte immer mehr durch die Zunahme immaterieller Vermögenswerte zurückgedrängt.^[44]

Wie hoch der Stellenwert von immateriellen Vermögenswerten ist, zeigt der Vergleich zwischen dem Buchwert gemäß Jahresabschluss und dem Markt­wert eines börsennotierten Unternehmens.^[45]

2.2.1. Wertetreiber

Um die Werttreiber der immateriellen Vermögenswerte zu erkennen, ist es sehr wichtig, sich mit dessen ökonomischen Eigenschaften auseinander zu setzen, nach Richard Hall wären dies:

Nichtrivalität im Konsum:

Sachanlagen, Finanzmittel und Humanvermögen sind knappe Ressourcen, daraus lässt sich folgern, dass ihr spezifischer Einsatz unausweichlich mit Opportunitäts­kosten verbunden ist. Wohingegen immaterielles Vermögen gleichzeitig für verschiedene Zwecke eingesetzt werden kann.

Steigende Skalenerträge:

Während sich herkömmliche Produktionsfaktoren bei höherer Kapazitäts­auslastung stärker verschleißen, bedingt ein intensiverer Gebrauch intellektuellen Kapitals (z. B: Verbreitung von neuen Erkenntnissen) stei­gende Grenz­produkte.

Netzwerkeffekte:

Der Nutzen von Netzwerken, egal ob physisch oder virtuell, erhöht sich mit steigender Anzahl von Teilnehmern. Dies kommt daher, weil die Größe von Netzwerken im selben Umfang auch die Zahl der Verbindungsmög­lichkeiten bestimmt, was sich wiederum in einer gesteigerten Lern- bzw. Innovationsrate und im weitesten Sinne in einer vermehrten Aufnahme neuer Technologien niederschlägt.^[46]

Nick Bontis sieht zwei weitere grundlegende „intellectual capital drivers“ und zwar Vertrauen und Kultur.^[47]

Vertrauen fördert die innerbetriebliche und organisationsübergreifende Zusammenarbeit und dadurch werden die Aufgaben motiviert, kompetent und gewissenhaft ausgeführt.

Kultur ist das Fundament des Unternehmens, es bildet eine gemeinsame Wertebasis und fördert so eine zielorientierte Zusammenarbeit und Ausrichtung und kann die Basis für neue Innovationen liefern. Daher ist es für ein Unternehmen existenziell, die Kultur von Teilen und Verbreiten von Wissen zu unterstützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Werttreiber im Prozess der Mehrwertgenerierung

Quelle: Lukas, A.: Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital, Berlin: Schmidt Verlag 2004, eigene Bearbeitung

Eine andere Definition findet Andreas Lukas, er unterscheidet in quantitative und qualitative Werttreiber, wie sie in Abbildung 10: Werttreiber im Prozess der Mehrwertgenerierung deutlich dargestellt werden.^[48]

2.3. Der Begriff „Humankapital“

Der Begriff des Humankapitals wird in der Literatur nicht eindeutig definiert und wurde das erste Mal vom Wirtschaftswissenschaftler Theodore Schultz geprägt, der sich mit dem schlechten Zustand unterentwickelter Länder auseinander setzte.^[49] Um im Verlauf der Arbeit Unklarheiten zu vermeiden, ist es notwendig, Humankapital zu definieren und von ähnlich eingesetzten Begriffen abzugrenzen.^[50]

Humankapital ist nach Karl Eric Sveiby einer der drei Teilbereiche des Intellektuellen Kapitals (siehe auch Abbildung 11: Human­kapital als Be­stand­teil des Unternehmenswertes ). Er versuchte, mit dieser Definition alle Bereiche des Wissens einzugrenzen, er selbst aber sagt:^[51]

„The measurement system that I propose does not present a full and comprehensive picture of a company´s intangible assets; such a system is not possible.”

Die anderen zwei Teilbereiche des Human Capital sind das Organisationale Kapital und das Beziehungskapital, diese werden unter dem Begriff Sonstiges immaterielles Vermögen subsumiert.

Das sonstige immaterielle Vermögen bildet gemeinsam mit dem Human Capital das Intellectual Capital. Der Unternehmenswert ergibt sich damit aus Bilanzvermögen plus Intellectual Capital.

Unter dem Begriff Humankapital lässt sich nach Jürgen Kromphardt das von Menschen durch Bildungsmaßnahmen und Berufserfahrung erworbene und erweiterte Potenzial an wirtschaftlicher Leistung subsumieren.^[52]

Des Weiteren wird nach Walter Oechsler zum Humankapital Leistungs­bereitschaft, Intelligenz, Kreativität, Erfindungsgeist, Wissen, Erfahrung, Initiative, Entscheidungsfreude, Ver­antwortungs- und Risikobereitschaft gezählt.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Human­kapital als Be­stand­teil des Unternehmenswertes

Quelle: Scholz, Ch., Stein, V., Bechtel, R.: Human Capital Management, Mün­chen/Unterschleißheim: Wolters Kluwer 2004, S 24, eigene Bearbeitung

Das Humankapital enthält sowohl angeborene als auch erlernte Elemente und ist im Wissensträger verankert. Humankapital kann auf formelle und informelle Weise erworben werden. Formell ist zum Beispiel Schul-, oder Hochschulbildung, als informell werden das Erfahrungslernen, persönliche Kontakte oder autodidaktisches Lernen bezeichnet.^[54]

Weiters ist eine Segmentierung in vier Kategorien zu beobachten:

- Knappes und in hohem Maße nachgefragtes Humankapital wird zur Erzeugung von Kernkompetenzen benötigt, aufgebaut und geschützt
- Komplementäres Humankapital, ist die Ergänzung zu den Kern­kompetenzen und wird nur eingesetzt wenn benötigt und wird nicht im Unternehmen aufgebaut und geschützt
- Transitionales oder diffuses Humankapital, das verfügbar ist, aber vom Unternehmen nicht gefragt wird
- Obsoletes Humanvermögen, welches durch veränderte Anfor­derungen entwertet, nicht mehr benötigt und abgebaut wird^[55]

Human Capital ist eine sich ständig verändernde Größe, die aufgebaut, erhalten oder entwertet wird und mit dem Tod des Trägers verloren geht. Diesen Kreislauf nennen Julia Doré und Günter Clar auch den Human­kapitalzyklus.^[56]

Blechinger und Pfeiffer unterscheiden weiters zwischen allgemeinem und spezifischem Humankapital. Allgemeines Humankapital ist transferierbar zwischen Branchen, Firmen und Berufen und kann in allen Lebenslagen verwendet werden. Nicht transferierbar ist arbeitgeber-, berufs-, branchen- oder technikspezifisches Humankapital.^[57] Dies bedeutet, dass es dem Human­kapitalträger nur in einer bestimmten Branche oder sogar nur einem bestimmten Unternehmen von Nutzen ist.^[58]

Humankapital kann qualitativ oder quantitativ umschrieben werden. Als quantitativ können beispielgebend die mit Humankapitalbildung ver­brachten Tage bezeichnet werden. Hingegen ist die Qualität des Human­kapitals schwieriger darzustellen, da qualitative Aspekte sehr unter­schiedlich und Indikatoren nicht immer vergleichbar sind. Bemerkens­wert ist, dass das Aneignen von Humankapital sich auch auf die Produk­tivität des Umfeldes auswirkt, was die Legitimation von Forschungszentren und Kompetenz­zentren unter­streicht.^[59]

2.3.1. Historische Entwicklung des Humankapitals

Erste Anstrengungen, das vorhandene Vermögen unter Berücksichtigung des Know-hows der Mitarbeiter realistischer zu schätzen, lassen sich nicht erst in den 90er Jahren erkennen.^[60]

Der Grundgedanke war, das Personal in der Bilanz auszuweisen, weil erkannt wurde, dass die Mitarbeiter wertvolle Ressourcen darstellen und finanzielle Berichte über Unternehmen unvollständig waren, wenn sie nicht den Stand der personellen Aktiva widerspiegeln.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung der Messung von Humankapital

Quelle: Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O., Erpenbeck, J. (Hrsg.): Kompetenzkapital – Verbindung zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag 2004, S. 24, eigene Bearbeitung

Es lassen sich zwei Phasen ausmachen, die sich zunehmend enger mit den konkreten Problemen der Human Capital Bewertung verzahnten.1

Die erste Phase ist das Personalcontrolling und die zweite Phase, dieser wollen wir uns vertieft widmen, wird durch die Intellectual Capital Be­wegung geprägt.^[62]

Wie in Tabelle 1: Entwicklung der Messung von Humankapital dargestellt, be­ziffern die deduktiv summarischen Ansätze den Unterschied zwischen Buch- und Marktwert eines Unternehmens. Beispiele dazu sind Indikatoren wie Markt/Buchwert-Verhältnis, Tobin´s q oder Calculated Intangible Value (CIV). Diese Indikatoren bewerten das immaterielle Vermögen mone­tär und eignen sich nicht zur operativen und strategischen Steuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Klassische und neue Anforderungen an das HRM

Quelle: Hauer, G., Schüller A., Strassmann, J., Kompetentes Human Resource Man­age­ment – Lösungen für Personalverantwortliche in einer veränderten Unternehmenswelt, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 26 eigene Bearbeitung

Hingegen bewerten die induktiv analytischen Ansätze einzelne Elemente der organisationalen Wissensbasis, um Grundlagen für deren weitere Ent­wicklung zu schaffen. Wissensbilanzen sind solche Mittel, um die Ent­wicklung des Intellektuellen Kapitals im Unternehmen aufzuzeigen und den daraus resultierenden Erfolg durch Indikatoren darzustellen.^[63]

Aus heutiger Sicht des Human Resource Managements ist der Wert des Humankapitals in einem Unternehmen von folgenden Faktoren maßgeblich bestimmt:

- Erfahrung der Akteure,
- Entwicklungsinvestitionen,
- Motivation der Akteure,
- Arbeitsbedingungen und -organisation,
- Organisationsstruktur und Führungsstil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Bewertungssysteme im Wandel der Zeit

Quelle: Bodrow, W., Bergmann, Ph.: Wissensbewertung in Unternehmen, Berlin: Verlag Eric Schmidt 2003, S. 58, eigene Bearbeitung

Werden die Rahmenbedingungen betrachtet, in denen heute Personal­manage­ment stattfindet, muss zur Kenntnis genommen werden, dass zu keinem Zeitpunkt in der Historie der Ökonomie die Veränderungsprozesse so einem raschen Wandel unterlegen waren.^[64]

Eine der wichtigsten Aufgaben, die dem Human Resource Management zukommt, ist, das unternehmerische Humankapital systematisch festzu­halten und weiter zu entwicklen. Die strategische Personalentwicklung soll zentral mit der Unternehmensstrategie gekoppelt werden und eine ganz­heitliche Perspektive über die im Unternehmen vorhandenen Potenziale und Kompetenzen, sprich Kompetenzportfolio, vermitteln. Dimensionen eines sol­chen Kompetenzportfolios können sein:^[65]

- Geistige Anforderung, Verhaltensmerkmale und Führungsmerkmale

C. D. Knöchel und L. Schreiber setzen ein komplexeres Profil aus fol­genden Merkmalen zusammen^[66]:

- Fachliche Kompetenz
- Strategische Kompetenz
- Unternehmerische Kompetenz
- Soziale und interkulturelle Kompetenz
- Veränderungskompetenz
- Innere Unabhängigkeit

[...]

---

^[1] Das Knowledge Management Journal, ein Online-Fachjournal mit dem Ziel, fundierte Inputs für Wissenschaft und Praxis im Bereich Wissensmanagement zu geben

^[2] Vgl Koch, G., Internationale Trends der Wissensbewertung, http://www.km-a.net/index.php? url=http://www.km-a.net/41/artikel/210/210.html, abgerufen am 25. 2. 2006

^[3] KM-Journal 1/2004, herausgegeben vom Knowledge Management Austria

^[4] Vgl. Jessen J.: Die Zeit, http://www.zeit.de/2005/03/Unwort, abgerufen am 10. 9. 2005

^[5] Drucker, P.: The New Society of Organizations, Harvard Business Review, September, Oktober 1992

^[6] Vgl. Anderson, A., Friedmann, S., Hatch, J., Walker, D.: Mehr-Wert durch Mitarbeiter – Wie sich Human Capital gewinnen, steigern und halten lässt, Neuwied: Luchterhand Verlag 1999, S. 3

^[7] Vgl. Mathis, H.: Die Wirtschaft, http://www.die-wirtschaft.at/ireds-7953-prinzturl-893.html, ab­ge­rufen am 25. 2. 2006

^[8] Vgl. Kantusch, G.: Die Wirtschaft, http://www.die-wirtschaft.at/ireds-7953-prinzturl-893.html, abgerufen am 25. 2. 2006

^[9] Vgl. Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen Managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 19

^[10] Vgl. Becker M.: Aufbau, Nutzung und Schutz von intellektuellem Kapital, in: Humankapital schafft Shareholder Value – Personalpolitik in wissensbasierten Unternehmen, Sattel­berger, T., Weiss, R. (Hrsg.), Köln: Deutscher Instituts-Verlag 1999, S. 75ff.

^[11] Vgl. Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wert­vollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 44

^[12] Aristoteles, griechischer Philosoph (384–322 v. Chr.)

^[13] Francis Bacon, englischer Politiker, Schriftsteller und Philosoph (1561–1626)

^[14] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 2

^[15] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), Probst (1999), Schütt (2000)

^[16] Vgl. Nonaka, I., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens – Wie japanische Unter­nehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt/New York: Campus Verlag 1997, S. 18ff.

^[17] Vgl. Stewart, Thomas A.: Der vierte Produktionsfaktor – Wachstum und Wettbewerbs­vorteile durch Wissensmanagement, München: Hanser Verlag 1988, S. 136

^[18] Vgl. Lehner, F.: Organisational Memory: Konzepte und Systeme für das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement, München/Wien: Hanser Verlag 2000, S. 236

^[19] Vgl. Schultz W. Th.: Aufsatzsammlung „In Menschen investieren“, Tübingen 1986, XII

^[20] Vgl. Becker, S. G.: Staat, Humankapital und Wirtschaftswachstum, Tübingen: J.C.B. Mohr (Paul Siebeck) 1996, S. 220.

^[21] Vgl. Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1999, S. 67

^[22] Vgl. Heilmann, H.: Wissensmanagement – ein neues Paradigma?, in: Praxis der Wirt­schaftsinformatik, Wissensmanagement, Heft 208, 36. Jahrgang, August 1999, S. 12f

^[23] Vgl. Bodrow, W., Bergman, Ph.: Wissensbewertung in Unternehmen – Bilanzieren von intellektuellem Kapital, Berlin: Erich Schmidt Verlag 2003, S. 50

^[24] Siehe auch Abbildung 5: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen

^[25] Vgl. Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 1998, S. 79

^[26] Vgl. Probst G., Raub St., Romhardt K.: Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag, 1999, S. 20

^[27] Vgl. Bleicher, K., Berthel, J. (Hrsg.), Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft – Veränderte Strategien, Strukturen und Kulturen, Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch 2003, S. 352

^[28] Vgl. http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/Humankapital.asp?hm=1&um=H, abgerufen am 10. 10. 2005

^[29] Vgl. Davenport, T., Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß … – Das Praxisbuch zum Wissensmanagement, 2. Auflage, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Indu­strie 1999, S. 4

^[30] Vgl. http://www.bmvit.gv.at/eu_rat/innotech/patentwesen.html, abgerufen am 4. 3. 2006

^[31] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 2

^[32] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 32

^[33] Vgl. Anderson, A., Friedmann, S., Hatch, J., Walker, D.: Mehr-Wert durch Mitarbeiter – Wie sich Human Capital gewinnen, steigern und halten lässt, Neuwied: Luchterhand Verlag 1999, S. 26

^[34] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 41f

^[35] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 66

^[36] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 3. Auflage 2002, S. 67f

^[37] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 37ff

^[38] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 23

^[39] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 24

^[40] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 9

^[41] Schmitz, C., Zucker, B.: Wissen managen? Wissen entwickeln, in: Wissen im Wandel, Papmehl A., Siewers R. (Hrsg.), Wien: Wirtschaftsverlag Ueberreuter 1999

^[42] Vgl. Müller, C.: Wissen, intangible Assets oder intellektuelles Kapital – eine Begriffswelt in Diskussion, in: Matzler, K., Hinterhuber, H., Renzl, B., Rothenberger, S. (Hrsg.), Immaterielle Vermögenswerte – Handbuch der intangible Assets, Erich Schmidt Verlag 2005, S. 38ff

^[43] Hörmann, F.: http://www.antibilanz.info, abgerufen am 6. 1. 2006

^[44] Vgl. Daum, J. H.: Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn: Galileo Press 2002

^[45] Hall, R.: The Strategic Analysis of Intangible Resources, in: Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, S. 135.

^[46] Vgl. Lev, B.: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Washington: Brookings Institution Press 2001, S. 22 ff.

^[47] Vgl. Bontis, N.: Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital, in: New York: Oxford University Press 2002, S. 633f.

^[48] Vgl. Lukas, A.: Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital, Berlin: Schmidt Verlag 2004

^[49] Vgl. Fitz-enz, J.: Renditefaktor Personal – So messen und erhöhen Sie den ROI Ihrer Mitarbeiter, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2003, S. 11

^[50] Vgl. Kromphardt, J., Clever, P., Klippert, H.: Methoden der Wirtschafts- und Sozial­wissen­schaften. Eine sozialwissenschafts-kritische Einführung, Wiesbaden: Gabler Verlag 1979, S. 247

^[51] Vgl. Sveiby, K. E.: Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen, Immaterielle Unter­nehmenswerte aufspüren, messen und steigern, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie 1988

^[52] Vgl. Kromphardt, J., Clever, P., Klippert, H.: Methoden der Wirtschafts- und Sozial­wissen­schaften. Eine sozialwissenschafts-kritische Einführung, Wiesbaden: Gabler Verlag 1979, S. 247

^[53] Vgl. Oechsler W. A.: Personal und Arbeit – Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, München/Wien: Oldenbourg, 6. überarb. u. erw. Auflage 1997, S. 426

^[54] Vgl. Mezger L. C.: Humankapital – der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum? in: Schriftenreihe des ESB Research Institute, Altmann, Jörn, (Hrsg.), Stuttgart: ibidem-Verlag 2004, S. 3

^[55] Vgl. Becker M.: Aufbau, Nutzung und Schutz von intellektuellem Kapital, in: Humankapital schafft Shareholder Value – Personalpolitik in wissensbasierten Unternehmen, Sattel­berger, T., Weiss, R. (Hrsg.), Köln: Deutscher Instituts-Verlag 1999, S. 75ff.

^[56] Vgl. Clar, G., Doré J., Mohr, H. (Hrsg.): Humankapital und Wissen – Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung, Berlin: Springer 1997, S. 167

^[57] Vgl. Blechinger, D., Pfeiffer, F.: Humankapital und technischer Fortschritt, in: Clar, G., Doré Julia, Mohr, H. (Hrsg.), Humankapital und Wissen – Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung, Berlin: Springer 1997, S. 14

^[58] Vgl. Mezger L. C.: Humankapital – der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum? in: Schriftenreihe des ESB Research Institute, Altmann, Jörn, (Hrsg.), Stuttgart: ibidem-Verlag 2004, S. 5

^[59] Vgl. Mezger L. C.: Humankapital – der Schlüssel für wirtschaftliches Wachstum? in: Schriftenreihe des ESB Research Institute, Altmann, Jörn, (Hrsg.), Stuttgart: ibidem-Verlag 2004, S. 5

^[60] Hochschule für Bankwirtschaft, http://www.hfb.de/Dateien/Arbeits55e.pdf, abgerufen am 28. 10. 2005

^[61] Flamholtz, E.: Rechnungslegung über Kosten und Wert des Humankapitals, in: Schmidt, H. (Hrsg.), Humanvermögensrechnung, Berlin: de Gruyter Verlag 1982, S. 73ff

^[62] Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O., Erpenbeck, J. (Hrsg.): Kompetenzkapital – Verbindung zwischen Kompetenzbilanzen und Humankapital, Frankfurt am Main: Bankakademie Verlag: 2004, S. 24

^[63] Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 4. Auflage 2005, S. 219

^[64] Vgl. Hauer, G., Schüller A., Strassmann, J., Kompetentes Human Resource Management – Lösungen für Personalverantwortliche in einer veränderten Unternehmenswelt, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 26

^[65] Vgl. Hauer, G., Schüller A., Strassmann, J., Kompetentes Human Resource Management – Lösungen für Personalverantwortliche in einer veränderten Unternehmenswelt, Wiesbaden: Gabler 2002, S. 26

^[66] Vgl. Knöchel, C. D., Schreiber, L.: Das System des Management-Appraisals bei Merck, in: Personalführung, Heft 2/1998