Assessment Center als Projekt: Bewerbertraining


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2006
21 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Assessment Center
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Einsatzbereich des AC
2.3 Das Verfahren
2.4 Merkmale und Prinzipen
2.4.1 Anforderungsbezogenheit
2.4.2 Methodenvielfalt
2.4.3 Verhaltensorientierung
2.4.4 Mehrfachbeurteilung
2.4.5 Transparenz
2.5 Zeitliche Rahmen
2.6 Prüfverfahren
2.6.1 Situative Verfahren
2.6.1.1 Postkorb
2.6.1.2 Gruppendiskussion
2.6.1.3 Gruppendynamische Übungen
2.6.1.4 Rollenspiele
2.6.1.5 Präsentation
2.6.1.6 Fallstudien
2.6.2 Nicht - Situative Verfahren
2.6.3 Tabuisierte Verfahren
2.7 Die rechtlichen Rahmenbedingungen
2.8 Das Feedback
2.9 Ziel des AC
2.10 Risikofaktoren

3 AC VERFAHREN IN DER KRITIK

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Auswahlmethoden und deren Validitätswerte

Abbildung 2-1: Assessment Center Verfahren (Quellen: Fred G. Becker: Lexikon des Personalmanagements, 2. Auflage, München, 2002, S. 96 und Jeserich, W.: Mitarbeiter auswählen und fördern. Assessment Center-Verfahren, Wien 1981)

Abbildung 2-2: Elemente und Übungen aus dem AC (Quellen: Brenner, 2000, S. 26; Hesse/Schrader, 1994, S. 53 ff.; Beitz/Loch, 1994/95 S. 134 ff.)

Abbildung 2-3: Einsatzzwecke des AC (Quelle: Schuler, 1996, S. 21)

1 Einleitung

Das Assessment-Center (AC) ist ein Personalauswahlverfahren welches für das Unternehmen erhebliche Kosten und personellen Aufwand be- deutet und deshalb vorrangig von größeren Unternehmen durchgeführt wird. Größere Unternehmen haben einen kontinuierlichen Bedarf an Nachwuchskräften, was in Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU) selten der Fall ist. Aber auch kleine Unternehmen benutzen Ele- mente aus dem AC, indem zusätzlich zum Bewerbungsgespräch ein Per- sönlichkeits- oder Leistungstest durchgeführt wird. Jedoch wird dies nicht als AC bezeichnet. Dementsprechend ist das AC als zusätzliches Auswahlinstrument zu benennen. Einzel-Assessment-Center werden bei der Auswahl von Fach und Führungskräften durchgeführt, hingegen im Nachwuchsbereich das Gruppen-Assessment-Center, wobei die Bewerber nicht nur in Team sondern auch gegeneinander antreten. Der Nutzen ei- nes AC ist das Vermeiden von Erfolglosigkeit in der Tätigkeit. Die Abbil- dung 1-1 zeigt das das AC von allen Auswahlverfahren das am besten geeignete Verfahren ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Auswahlmethoden und deren Validitätswerte

2 Assessment Center

Den richtigen Mitarbeiter zu finden bedeutet für ein Unternehmen einen großen Aufwand zu betreiben. Zuerst beginnt der Personalauswahlpro- zess damit die Bewerbungsunterlagen zu besichtigen. Jedoch geben die- se Daten nur Auskunft über die Vergangenheit der Bewerber und die Lebensläufe junger Bewerber sind ebenfalls nicht sehr aussagekräftig, da ihnen die nötigen Erfahrungen noch fehlen. Es erfolgt eine Einladung zum Vorstellungsgespräch, welches im Maximalfal nur ein bis zwei Stun- den dauert. Die Aussagen der Bewerber sind fiktiv und für das Unter- nehmen ist die berufliche Praxis der Bewerber nicht nachprüfbar. Um dieses Problem zu entgehen wenden Unternehmen das AC an, denn da- durch erhält das Unternehmen wichtige Eindrücke über das praxisnahe Verhalten der Kandidaten, was das richtige Verhältnis zwischen Beo- bachtung und Bewertung ist. Das Anforderungsprofil des Unternehmens und das Qualifikationsprofil des Kandidaten sollten möglichst überein- stimmen (vgl. Brenner, 2000, S. 11 f.)

2.1 Historische Entwicklung

Die Ursprünge des Assessment-Center-Verfahrens liegen in der Zeit der Weimarer Republik. B. Rieffert entwickelte in den 20er Jahren das Test- verfahren zur Auswahl von Offiziersanwärtern. Dieses Verfahren wurde danach in gleicher Weise von der britischen Armee, dem amerikanischen Geheimdienst sowie teilweise in der amerikanischen Wirtschaft einge- setzt, wo sie zur Auswahl geeigneter Bewerber eingesetzt wird. Rieffert Methode bestand aus Untersuchungsverfahren, welche noch heute in AC angewandt werden.

Die britische Royal-Air-Force integrierte und entwickelte Rifferts Verfahren in den 40er Jahren an der Offiziersschule, wobei noch intensivere Prüfungen vorgenommen wurden.

Der Begriff „Assessment-Center” wurde vom Psychologen Murray ge- prägt und tauchte erstmals 1942 auf, als Amerikaner dieses psychologi- sche Auswahlverfahren zur Rekrutierung von Geheimdienstagenten einsetzten. Weiterhin kam das AC-Verfahren hauptsächlich im militärischen Bereich zur Anwendung. Zur Beurteilung der einzelnen Kandidaten wurden vor allem individuelle und gruppenbezogene Arbeitsproben, Interviews, Intelligenz- sowie Persönlichkeitstests herangezogen.

Mit der Langzeitstudie der American Telephone and Telegraph Company (AT&T), kam das AC 1956 erstmalig im wirtschaftlichen Bereich zum Einsatz. Der Boom der AC-Anwendung folgte erst in den 70er Jahren in den USA und schließlich übernahmen auch die Industriestaaten in Europa das Verfahren zur Personalauswahl und - entwicklung. Wichtigster Punkt für das AC ist es Mitarbeiter zu identifizieren, in wie weit sie für weitergehende Aufgaben geeignet sind und ob die Nachwuchskraft eine Fach- oder Führungslaufbahn ein Zum heutigen Zeitpunkt setzen in Deutschland rund 180 Unterneh- men bei der Personalauswahl auf Assessment-Center (vgl. Unister, 2005).

2.2 Einsatzbereich des AC

Die Einsatzmöglichkeiten eines AC lassen sich in drei Hauptanwendungsmöglichkeiten beschreiben:

- Personalentwicklung und Potenzialsuche

Dieser Bereich hat die größte Beutung, denn das AC eignet zur Beurteilung von Führungspotential und zum anderen können weiter Fördermaßnahmen gezielt formuliert werden.

- Bewerberauswahl

In größeren Unternehmen kommt das AC nicht nur für externe sondern auch für interne Bewerber zum Einsatz.

- Erhöhung der Sozialkompetenz

„Den Beobachtern wird die Möglichkeit geboten, qualifizierte Personalentscheidungen vorzubereiten und zu treffen“ (vgl. Unister, 2005). Die Kandidaten wiederum erhalten die Gelegenheit die eigene Stärken und Schwächen zu erfahren (vgl. ebd.).

2.3 Das Verfahren

Da es für Unternehmen kein standardisiertes AC gibt wird der Inhalt eines AC speziell auf das Unternehmen und dem Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplatzes konstruiert.

In der Vielfalt der Übungen können die Gesichtspunkte beträchtlich variieren. Im Ablauf eines AC gibt es drei Phasen, welche sich in einzelne Etappen aufzeichnen lassen (siehe Abbildung 2-1 ):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Assessment Center Verfahren (Quellen: Fred G. Becker: Lexikon des Personalmanagements, 2. Auflage, München, 2002, S. 96 und Jeserich, W.: Mitarbeiter auswählen und fördern. Assessment Center-Verfahren, Wien 1981)

2.4 Merkmale und Prinzipen

In diesem Abschnitt werden fünf Merkmale und deren Prinzipien des AC erläutert.

2.4.1 Anforderungsbezogenheit

Die verschiedenen Übungen simulieren den späteren Arbeitsplatz mit seinen alltäglichen Tätigkeiten. Für die Besetzung bestimmter Positionen werden spezifische Anforderungen und Verhaltenitems definiert die für die Positionen charakteristisch sind. Die Übungen werden vor dem Hintergrund des Anforderungskataloges konstruiert und auf den bestimmten Arbeitsplatz zugeschnitten, um so das spätere Arbeitsverhalten des Kandidaten vorhersagen zu können.

2.4.2 Methodenvielfalt

Darunter ist Verwendung verschiedener Verfahren, wie z. B. psychologi- sche Tests, Beobachtungen, Gruppendiskussionen, Selbstvorstellung, Befragungen sowie Interviews zu verstehen. Durch diese Vielfalt ist das AC sehr umfangreich, zeit-, Personal- und Kostenaufwendig, denn die Dauer beträgt ca. 2 - 4 Tage an denen die Kandidaten versorgt werden müssen und die Beobachter nicht Ihre alltäglichen Aufgaben ausüben können.

2.4.3 Verhaltensorientierung

Das Verhalten der Teilnehmer kann in speziellen Situationen (ob Einzeloder Gruppenprüfung oder durch Provokation) geprüft werden da die Verhaltensweisen genau beobachtet werden. So lässt sich herausfinden, ob eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung gewährleistet ist.

2.4.4 Mehrfachbeurteilung

Die Beobachter sollten hierarchisch übergeordnete Manager sein, welche speziell auf das AC trainiert sind um eine objektive Einzelbeurteilung treffen zu können. Dabei sollte jeder Assessor während den Übungen maximal zwei Teilnehmer beobachten, wobei die Zuteilung zu den ver- schiedenen Übungen wechselt wodurch eine voreilige Beurteilung ver- hindert wird.

2.4.5 Transparenz

Am Ende des AC erhält jeder Teilnehmer eine Rückmeldung über das Ergebnis aus den Übungen, d. h. jeder Teilnehmer erhält einen Einblick in das Verfahren, wird über die Anforderungskreterin sowie den Aufgaben informiert (vgl. Mertens, 2005, Folie 19).

2.5 Zeitliche Rahmen

Der zeitliche Rahmen eines AC umfasst, je nach Unternehmen, einen halben Tag bis hin zu mehreren Tagen. Dabei wird das Verhalten unter- sucht, besonders wird auf Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen, Integrations-, Führungs- und Kommunikationsfähigkeit sowie Initiative geachtet. Dazu werden verschiedene Übungen durchgeführt (siehe dazu 2.6.). Durchschnittlich sind acht bis zwölf Übungen zu bestreiten (vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 332 ff.).

2.6 Prüfverfahren

In einem AC befindet sich eine Vielfalt von verschiedenen Prüf- und Testmöglichkeiten. Damit die gesamte Breite der Persönlichkeit erfasst werden kann, wird ein Instrumentenmix zur Anwendung empfohlen, um die Eigenschaften, Fähigkeiten und Einstellungen der Kandidaten zu er- forschen. Dabei besteht die Möglichkeit die einzelnen Prüfinstrumente zu unterteilen in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Elemente und Übungen aus dem AC (Quellen: Brenner, 2000, S. 26; Hesse/Schrader, 1994, S. 53 ff.; Beitz/Loch, 1994/95 S. 134 ff.)

2.6.1 Situative Verfahren

Beim Situativen Verfahren wird darauf geachtet das die Übungen realitäts- und praxisnah sind. Die Kandidaten werden in den Echtsituationen, wie sie beispielsweise im Arbeitsalltag zu finden sind, beobachtet. Dabei wird den Teilnehmern die Möglichkeit geboten seine Leistungsfähigkeit bei den (in 2.6.1.1 ff) Übungen, unter Beweis zu stellen.

2.6.1.1 Postkorb

Die in einem Postkorb begutachteten Eigenschaften sind u. a. Entscheidungsfreude, Selbstmanagement, Organisationsgeschick, Führungsstil und Stressverhalten. Dabei soll eine Sammlung von einzelnen Aufgaben, die auf den Arbeitsplatz zugeschnitten sind, bearbeitet werden. Ein solcher Postkorb könnte folgendermaßen aufgebaut sein:

„Vertreten Sie Ihren Chef am neuen Arbeitsplatz - plötzlich und un- erwartet. Erledigen Sie die angehäufte Post, beantworten Sie Telefonan- rufe und setzen Sie sich mit den Anforderungen Ihrer Mitarbeiter aus- einander.“

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Assessment Center als Projekt: Bewerbertraining
Hochschule
Fachhochschule Stralsund
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
21
Katalognummer
V60339
ISBN (eBook)
9783638540421
ISBN (Buch)
9783638752794
Dateigröße
452 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Das AC ist ein Personalauswahlverfahren welches für das Unternehmen erhebliche Kosten und personellen Aufwand bedeutet und deshalb vorrangig von größeren Unternehmen durchgeführt wird. Größere Unternehmen haben einen kontinuierlichen Bedarf an Nachwuchskräften, was in Kleinen und Mittelständischen Unternehmen selten der Fall ist. Aber auch kleine Unternehmen benutzen Elemente aus dem AC, indem zusätzlich zum Bewerbungsgespräch ein Persönlichkeits- oder Leistungstest durchgeführt wird.
Schlagworte
Assessment, Center, Projekt, Bewerbertraining, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Chris Muszalik (Autor), 2006, Assessment Center als Projekt: Bewerbertraining, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60339

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