Best-Practices von Kommunikations- und Servicedienstleistungen: Customer Retention Programs

Inhalt

I. Executive Summary

II. Relevance of Customer Retention in Theory & Practice

III. Economics of Customer Retention

IV. Principles and Factors of Success

V. Instruments: Cards, Clubs, Center

VI. Examples

VII. Literature/Sources

I. Executive Summary

Both the theory as well as the management practice have changed their perspectives of marketing. Saturated and transparent markets lead to inefficiencies of classical mass-marketing, which targets on every possible customer in order to increase market share and realize economies of scale: information overload makes customers immune against ads. To worsen it, a lot these targeted customers are just interested in the best bargain – while only few companies are in the position to serve its products or services for these low prices. This situation makes clear: what really counts, is each customers contribution of value. As this contribution increases with every year, making long-term relationships more valuable than short ones, customer retention was able to reach its current popularity.

The managers believed in the theory that loyal customer improve the cost-efficiency as well as the sales: a loyal customer accept higher prices, enlarges his share-of-wallet, can be served at lower costs and brings other customers with him through recommendations. So far so good. But although the implementation of retention programs increased within the last decade, loyalty or retention rate (or even the economic performance) did not. The search for reasons led to the discovering of three barriers: the customer, the industry and the competitors.

Resulting from a deep analysis of these barriers is the outcome of key success factors. The “strategic fit” is mostly missing, that means that company’s left hand often doesn’t know what its right hand is doing. Every retention program has to be consistent with the company’s competitive strategy. Another factor can be seen in the organization: the effectiveness of the processes is one side, the other one is the contribution of each activity onto customer satisfaction. Last not least is essential to evaluate and improve the retention program’s virtue. The third factor can be described as the basic-requisites: a retention program can only be as good as the people who work with it. Motivated and loyal employees are a basic need, as well as the culture. To increase the effect of customer retention programs and to avoid its failure, Pritzl/Lauer recommend us the implementation of a total loyalty management system. Grounding on culture and employee’s loyalty a clear process should be installed. The customer segmentation is followed by a customer orientated value proposition, the optimization of operational effectiveness and the alignment of each steakholder’s incentive-system. Controlled by a continual evaluation, the process leads to success. Further, it is important to use IT as a supporting technology – not as a retention program itself!

Components of retention programs can be chosen from a great set: cards, clubs and center are the most popular ones. Each can be combined and often the appropriate mixture is what matters. Independent of the choice of a specific instrument, it should be proven, that an actual and up-to-date database is used and the system is not complex but transparent to customers and employees. Just as well important is the flexibility, the “possibility to learn” in order to adapt new market trends and dynamics. If thought has been given to all that points discussed in chapter IV, the likelihood of the retention programs’ success can increase dramatically.

II. Relevance of Customer Retention in Theory & Practice

In der Theorie als auch der Praxis hat ein Perspektivenwechsel eingesetzt (Pritzl/Lauer 2004, S.334 f.). Noch vor wenigen Jahren war es gängige Praxis, eine Strategie der Marktanteilsgewinnung zu verfolgen, um auf dem Wege der Umsatzmaximierung Skaleneffekte realisieren zu können. Auf der Jagd nach Kunden und Umsatz wurde jeder Kunde – unabhängig von seinem tatsächlichen Ertrag – anzuwerben versucht. Die zunehmende Sättigung der Märkte auf der einen Seite, sowie die sich aus der Wissenschaft zunehmend verbreitenden Theorien über positive Effekte der Kundenbindung auf der anderen Seite führten jedoch zu einem grundlegenden Umdenken in den letzten Jahren: der Ertrag des Kunden entscheidet über den ökonomischen Erfolg. Da dieser Ertrag mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung zu steigen scheint, wurde der Fokus auf die Kundenbindung immer stärker. Außerdem erlebte die Segmentierung und das Konzept des Customer Lifetime Value eine deutliche Popularitätssteigerung.

Resultat dieses Perspektivenwechsels: Kundenbindung wird in den meisten Branchen mittlerweile als wichtiger Erfolgsfaktor eingeschätzt – noch vor Produktivität und Kosten (Roland Berger 2003, S. 6). Diese Einschätzung schlägt sich in einer stark steigenden Anzahl von Kundenbindungsprogrammen nieder (Bain & Company 2002). Doch konnten die von der Theorie versprochenen Effekte in der Praxis tatsächlich erreicht werden? Vergleicht man die wichtigsten Ziele von Kundenbindungsprogrammen mit deren Erreichung, so lässt sich eine erhebliche Diskrepanz feststellen (Roland Berger 2003, S. 13), welche die Frage nach den Gründen für dieses Scheitern aufwirft. Zudem ist natürlich fraglich, ob die theoretischen Hebel in der Praxis überhaupt wie versprochen zur Geltung kommen können, oder ob die von den Vordenkern geschürten Erwartungen nicht ganz einfach über das tatsächlich Machbare hinausgehen? Rigby/Reichheld/Schefter (2002, S. 58) fanden heraus, dass Führungsprobleme in 87 % der Fälle dem Projekterfolg im Weg stehen. Change Management wird somit als kritischer Erfolgsfaktor ausfindig gemacht – mit einer weitaus signifikanterer Bedeutung als CRM-Software und sonstiger IT. Gerade letzterem wird, sicher auch geschürt durch die Verkaufsargumente der IT-Branche, ein nicht gerechtfertigt hoher Stellenwert beigemessen.

Bei allem Glauben und Wissen der Wirksamkeit von Kundenbindung erfordern Auswahl, Planung und Umsetzung von Kundenbindungsprogrammen höchste Anstrengungen und genaue Kenntnisse der Wirkungskette (von der Kundenbindung bis zum realisierten ökonomischen Erfolg) sowie der potenziellen Chancen und Risiken (vgl. Pritzl/Lauer 2004, S. 343).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Economics of Customer Retention

Effekte der Kundenbindung

Trotz in der Tat noch vorhandenem Forschungsbedarf gibt es bereits erkennbare empirische Zusammenhänge zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg: so sind Kostenvorteile, Umsatzeffekte (beides Reichheld 2001, S. 113 ff.) und bessere Performance des Aktienkurses (Bain & Company 2001) bei Loyalitätsführern beobachtbar. Der (theoretische) Wirkungsmechanismus der Kundenbindung basiert auf Umsatz- und Profitabilitätseffekten (vgl. Reichheld 1997, S. 54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(1) Profitabilitätseffekte

Profitabilitätseffekte (P) sind Preisprämien und Kosteneinsparungen. Preisprämien lassen sich bei treuen Kunden erzielen, da diese weniger preissensibel und anfällig für Dumping-Angebote der Konkurrenz sind. Kosteneinsparungen beruhen v.a. auf der Tatsache, dass die retention costs weitaus geringer sind als die acquisition costs (vgl. Blattberg/Deighton 1996, S. 139), die ständige Neukundengewinnung also kostspieliger ist als die Betreuung von Stammkunden. Je länger eine Kundenbeziehung, desto geringer Belastung des Kundenwertes durch die Akquisitionskosten.

(2) Umsatzeffekte

Die wichtigsten, durch Kundenbindung zu erreichenden Umsatzeffekte (U) sind die Umsatzausweitung (Maximizing Share of Wallet) und durch Weiterempfehlungen zusätzlich generierte Umsätze. Gerade letztere sind enorm kosteneffizient, da sie beinahe ohne Kosten eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bergen: die Empfehlungen von Freunden und Bekannten sind i.d.R. glaubwürdiger und Erfolg versprechender also die besten Werbespots. Deshalb empfehle ich auch, Überlegungen zum sog. viralen oder Buzz-Marketing anzustellen, welches sich genau diese positiven Weiterempfehlungs- Effekte systematisch zunutze macht.

Problemfelder der Kundenbindung

Kundenbindungsmaßnahmen haben prinzipiell drei Barrieren (Pritzl/Lauer, in Fink 2004, S. 352) zu überwinden, bevor sie in a) tatsächlicher Loyalität der b) tatsächlich gewünschten Zielgruppen münden: Kunden, Branche und Wettbewerb.

(1) Die Kunden

Nicht alle Kunden weisen die gleiche Bindungsattraktivität auf, d.h. es lohnt sich nicht in jedem Fall jeden Kunden ans Unternehmen zu binden – Segmentierung ist also sinnvoll. So lassen sich beispielsweise Schnäppchenjäger, Beziehungssucher, Gelegenheitskäufer, Markenkäufer oder Convenience-Kunden in Bezug auf Ihre Attraktivität voneinander unterscheiden. Ein Schnäppchenjäger ist extrem Preissensibel und lässt keine Preisprämien zu, zudem ist er wenig bis gar nicht loyal, da er stets das preislich beste Angebot wahrnimmt. Ganz im Gegenteil dazu sind Convenience-Kunden bereit, für Produkte und Services, die ihrer Bequemlichkeit zuträglich sind, einen höheren Preis zu bezahlen. Außerdem bergen sie ein großes Potenzial zur Umsatzausweitung. Bei Markenkäufern verhält es sich ähnlich, sie sind bei Zufriedenheit besonders in Bezug auf Weiterempfehlungen wertvoll. Berechnet man einen Kundenbarwert (Customer Lifetime Value) der einzelnen Segmente, so lassen sich unterschiedliche Ausprägungen erkennen. Die Konzentration zunächst auf die wertvollsten Kunden, zuletzt auf die Kunden mit gerade noch positivem Barwert ist eine klare Handlungsanweisung. Lässt sich gar bei einem Segment ein negativer Barwert feststellen, so sollte im Sinne der Investitionstheorie keine weitere Bindungsbemühung auf diese Gruppe zielen.

[...]