Companies see themselves confronted by increasing complexity and dynamics within their own companies and in the companies-environment. Traditional budgeting evolved in the beginning of the 20th century in the USA. Nowadays, this requisite seems to be fulfilled only in a limited way due to the complexity of companies. Traditional budgeting has therefore been confronted by strong criticism for some time. The budgeting is regarded as being too time, energy and money consuming, as well as being an inflexible process.
The management concept ”Beyond Budgeting” presents an alternative to the traditional budgeting. Beyond Budgeting stands for a model of control which does away with drawing up budgets. The concept’s target is to realise a plan which is close to reality and meaningful. This is more orientated to relative targets, competition and less to fixed time periods.
The thesis goal is to present the characteristics of traditional budgeting and Beyond Budgeting. It analyses the problem areas and values it. The thesis shows with the help of an own empirical study how the management assesses the problems of the traditional budgeting regarding the planning and controlling of the overheads. A possible transfer of Beyond Budgeting will be worked out and evaluated for a company department, based on the empirical study.
Inhaltsverzeichnis
1 Aufgabenstellung
2 Methodik
3 Klassische Budgetierung
3.1 Vorbereitungen
3.2 Strategische Planung
3.2.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse
3.2.2 Stufen der strategischen Planung
3.2.3 Strategische Zielsetzung
3.2.4 Übergang zur operativen Budgetierung
3.3 Die Budgetierung
3.3.1 Der Budgetierungsprozess
3.3.2 Aufgabenverteilung im Budgetierungsprozess
3.3.3 Verfahren zur Ermittlung der Budgethöhe
3.3.4 Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen
3.4 Steuerung und Kontrolle
3.4.1 Der Einsatz von Kennzahlen
3.4.2 Der Einsatz einer Kostenrechnung
3.4.3 Einsatz eines Berichtswesens
4 Bewertung der klassischen Budgetierung
4.1 Allgemein
4.2 Zielsetzung
4.2.1 Bewertung der Zielermittlung
4.2.2 Flexibilität der Budgetierung
4.3 Motivation
4.3.1 Einbindung in den Budgetierungsprozess
4.3.2 Vorgaben durch das Management
4.3.3 Informationsaustausch
4.4 Widerstände durch den Budgetierungsprozess
4.5 Manipulation
4.5.1 Zielerreichung durch Manipulationen
4.5.2 Auswirkungen der Manipulationen
4.6 Arbeitsaufwand und Bindung von Ressourcen
4.6.1 Ressourcenbindung während der Budgetierungsphase
4.6.2 Ressourcenbindung bei der Steuerung und Kontrolle
4.6.3 Unterstützung durch den Controller
5 Veränderungen der Budgetierung durch Beyond Budgeting
5.1 Ansatz des Beyond Budgeting
5.2 Prinzip des Beyond Budgeting
5.2.1 Zusammensetzung
5.2.2 Neue Management- und Führungsprinzipien
5.2.3 Adaptive Managementprozesse
5.2.3.1 Der Zielsetzungsprozess
5.2.3.2 Der Motivationsprozess durch Ranglisten
5.2.3.3 Der Strategieprozess
5.2.3.4 Das Ressourcen-Management
5.2.3.5 Der Koordinationsprozess
5.2.3.6 Der Mess- und Steuerungsprozess
5.3 Steuerungsinstrumente des Beyond Budgeting
5.3.1 Allgemein
5.3.2 Key Performance Indicators
5.3.3 Balanced Scorecard
5.3.4 Benchmarking
5.3.5 Rolling Forecast
6 Bewertung des Beyond Budgeting
6.1 Umdenkungsprozess
6.2 Bessere Unternehmenssteuerung
6.3 Effektivere Datenbereitstellung
6.4 Konzentration auf das Kerngeschäft
6.5 Gemeinkostenverrechnung
6.6 Umsetzungsphase
7 Beyond Budgeting im Gemeinkostenbereich eines Schienenfahrzeugherstellers
7.1 Ablaufbeschreibung
7.2 Das Unternehmen ALSTOM LHB GmbH
7.3 Beschreibung der zu untersuchenden Abteilung
8 Ist-Analyse des Budgetierungs- und Steuerungsprozesses
8.1 Die Datenerhebung
8.2 Der Budgetierungsprozess
8.2.1 Teilnehmer des Budgetierungsprozesses
8.2.2 Ablauf der Gemeinkostenbudgetierung
8.2.3 Bedeutung des Budgetierungsprozesses
8.3 Die Zielsetzung
8.4 Die Planung
8.4.1 Instrumenteneinsatz zur Ermittlung der Budgethöhe
8.5 Festlegung der Budgethöhe
8.5 Die Steuerung und Kontrolle
8.5.1 Instrumenteneinsatz zur Steuerung und Kontrolle
8.5.2 Die Kostenrechnung
8.5.3 Ressourcenaufwand und Konsequenzen bei Budgetabweichungen
8.5.4 Einsatz eines Rolling Forecast
8.6 Zusammenfassung der Ist-Analyse
9 Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung
9.1 Allgemein
9.2 Strategischer Zyklus
9.2.1 Strategische Zielsetzung
9.2.2 Strategische Key Performance Indicators
9.3 Operativer Zyklus
9.3.1 Koordination
9.3.2 Ressourcenverwaltung
9.3.3 Operative Key Performance Indicators
9.3.3.1 Allgemein
9.3.3.2 Gemeinkostensteuerung
9.3.3.3 Ressourcensteuerung der Mitarbeiter
9.3.3.4 Qualitätssteuerung
9.3.3.5 Produktivitätssteuerung
9.3.3.6 Darstellung der Key Performance Indicators
9.3.4 Ist-Ist-Analyse
9.3.4.1 Betriebsabrechnungsbogen
9.3.4.2 Kostenrechnung
9.3.5 Benchmarking
9.3.5.1 Externes Benchmarking
9.3.5.2 Internes Benchmarking
9.3.6 Einsatz von Ranglisten
9.3.7 Rolling Forecast
9.3.7.1 Vorbereitungsphase und Koordination
9.3.7.2 Einsatz von Prognosen
9.3.7.3 Aufbau des Rolling Forecast
9.3.7.4 Kommunikation der Ergebnisse
10 Bewertung der Transferierung von Beyond Budgeting
11 Ausblick
12 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Untersuchung des "Beyond Budgeting"-Ansatzes als Alternative zur klassischen Gemeinkostenbudgetierung, insbesondere im Kontext eines Schienenfahrzeugherstellers. Ziel ist es, die Charakteristika beider Modelle zu analysieren, deren Vor- und Nachteile gegenüberzustellen und anhand einer empirischen Ist-Analyse in der Arbeitsvorbereitung zu prüfen, inwieweit sich "Beyond Budgeting"-Elemente zur flexibleren Unternehmenssteuerung transferieren lassen.
- Kritische Analyse der klassischen Budgetierung
- Einführung und adaptive Managementprozesse des Beyond Budgeting
- Empirische Ist-Analyse des Budgetierungs- und Steuerungsprozesses
- Analyse und Bewertung der Transferierungsmöglichkeiten von Beyond Budgeting-Instrumenten
- Verbindung neuer Instrumente mit bestehenden Systemen
Auszug aus dem Buch
4.2.1 Bewertung der Zielermittlung
Die Zielsetzung beim Budgetierungsprozess wird wie ein fixierter Leistungsvertrag zwischen der Unternehmensstrategie und dem Management gesehen. Die heutige Erfahrung zeigt, dass sich die Leistungsverträge nicht an die schnellen Marktveränderungen anpassen können und auf strategische Änderungen nur schwerfällig reagieren. Marktveränderungen resultieren daraus, dass sich die Produktlebenszyklen verkürzen und sich das Käuferverhalten der Kunden schneller ändert als in der Vergangenheit.
Trotz der schnellen Entwicklung des Wettbewerbs werden die Budgetziele für das kommende Geschäftsjahr mit Hilfe des Fortschreibens der Vergangenheitswerte ermittelt. Es besteht dadurch die Gefahr, dass sich das Absatzverhalten in der Zukunft nicht kontinuierlich weiterentwickelt. Mögliche Risiken oder Einmalkosten könnten zusätzlich mit eingerechnet werden, denn nicht alle Kostenabweichungen oder Einmaleffekte sind dokumentiert oder liegen dem Planungsverantwortlichen am Tag der Ermittlung vor.
Bei der Verwendung von Prognosen besteht die Gefahr, dass nur die wahrscheinlichen Entwicklungen der Umweltbedingungen dargestellt werden. Häufig haben die Planungsverantwortlichen darüber hinaus keine Zeit für intensive Analysen und treffen eine Aussage anhand der ihnen zu dem Zeitpunkt vorliegenden Informationen. Verbunden damit können die Prognosen zu hoch ausfallen und im schlechtesten Fall kann das Unternehmen nicht mehr mit den Wettbewerbern mithalten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Aufgabenstellung: Definition des Problems der klassischen Budgetierung und Zielsetzung der Arbeit bezüglich der Untersuchung des Beyond Budgeting bei einem Schienenfahrzeughersteller.
2 Methodik: Beschreibung des in zwölf Kapitel gegliederten Aufbaus und der empirischen Vorgehensweise, inklusive der durchgeführten Unternehmensbefragung.
3 Klassische Budgetierung: Erläuterung der Abläufe, von der strategischen Planung bis hin zur operativen Budgetierung und der Steuerung mittels Kennzahlen.
4 Bewertung der klassischen Budgetierung: Kritische Analyse der Defizite hinsichtlich Flexibilität, Zielerreichung, Motivation und des hohen Ressourcenaufwands.
5 Veränderungen der Budgetierung durch Beyond Budgeting: Darstellung der Philosophie des Beyond Budgeting als neues, adaptives Managementmodell mit Fokus auf flexiblen Prozessen.
6 Bewertung des Beyond Budgeting: Kritische Würdigung der Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Implementierung eines Beyond Budgeting-Modells.
7 Beyond Budgeting im Gemeinkostenbereich eines Schienenfahrzeugherstellers: Einordnung der Untersuchung bei der ALSTOM LHB GmbH mit Fokus auf die Abteilung Arbeitsvorbereitung.
8 Ist-Analyse des Budgetierungs- und Steuerungsprozesses: Empirische Bestandsaufnahme der aktuellen Budgetierungspraxis mittels Umfrage und Expertengesprächen.
9 Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung: Konzeptuelle Transferierung von Beyond Budgeting-Instrumenten, wie Rolling Forecast und KPIs, in die Arbeitsvorbereitung.
10 Bewertung der Transferierung von Beyond Budgeting: Evaluation des Nutzens und der Realisierungschancen der erarbeiteten Konzepte mittels Nutzwertanalyse.
11 Ausblick: Diskussion der zukünftigen Entwicklungen und der Notwendigkeit einer branchenweiten Offenheit für Beyond Budgeting.
12 Zusammenfassung: Abschlussbetrachtung der Untersuchungsergebnisse hinsichtlich der Übertragbarkeit auf den betrachteten Schienenfahrzeughersteller.
Schlüsselwörter
Beyond Budgeting, klassische Budgetierung, Gemeinkostenmanagement, Arbeitsvorbereitung, Rolling Forecast, Benchmarking, Key Performance Indicators, Unternehmenserfolg, adaptive Managementprozesse, Controlling, Budgetierungsprozess, Nutzwertanalyse, ALSTOM LHB GmbH.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Eignung des Beyond Budgeting als alternatives Managementmodell zur klassischen Gemeinkostenbudgetierung, insbesondere im Umfeld eines Schienenfahrzeugherstellers.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der kritischen Analyse der klassischen Budgetierung, der Einführung adaptiver Managementprozesse und der praktischen Transferierung dieser Ansätze auf die Arbeitsvorbereitung eines Industrieunternehmens.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es zu prüfen, ob sich die Prinzipien und Instrumente des Beyond Budgeting bei einem konkreten Schienenfahrzeughersteller umsetzen lassen, um eine flexiblere und effizientere Unternehmenssteuerung zu erreichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine Kombination aus Literaturanalyse und einer internen empirischen Untersuchung (Fragebögen und Expertengespräche) bei der ALSTOM LHB GmbH durchgeführt, ergänzt durch eine Nutzwertanalyse zur Bewertung der Implementierungschancen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Abhandlung der beiden Budgetierungsmodelle, eine detaillierte Ist-Analyse der Budgetierungsprozesse im untersuchten Unternehmen sowie die Ausarbeitung und Bewertung einer spezifischen Transferstrategie für die Abteilung Arbeitsvorbereitung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Beyond Budgeting, Gemeinkostenmanagement, Arbeitsvorbereitung, Controlling, Rolling Forecast, Key Performance Indicators, Benchmarking.
Warum ist die klassische Budgetierung laut Autor oft ineffizient?
Sie gilt als zu starr, zeitaufwändig, "budgeting wasting" fördernd und häufig basierend auf veralteten Fortschreibungen von Vergangenheitswerten, wodurch sie den schnellen Marktveränderungen nicht mehr gerecht wird.
Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der Nutzwertanalyse?
Die Analyse zeigt, dass eine vollständige Transformation zum Beyond Budgeting derzeit aufgrund von Konzernvorgaben schwierig ist, jedoch der Einsatz einzelner Instrumente (insb. Benchmarking, Ranglisten, KPIs) einen hohen Nutzen verspricht.
- Quote paper
- Sven Schmidt (Author), 2006, Beyond Budgeting - Transferierung von der klassischen Gemeinkostenbudgetierung zum Beyond Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61911
