Excerpt
Inhaltsverzeichnis
Persönliche Erklärung
Danksagung
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Aufgabenstellung
2 Methodik
3 Klassische Budgetierung
3.1 Vorbereitungen
3.2 Strategische Planung
3.2.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse
3.2.2 Stufen der strategischen Planung
3.2.3 Strategische Zielsetzung
3.2.4 Übergang zur operativen Budgetierung
3.3 Die Budgetierung
3.3.1 Der Budgetierungsprozess
3.3.2 Aufgabenverteilung im Budgetierungsprozess
3.3.3 Verfahren zur Ermittlung der Budgethöhe
3.3.4 Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen
3.4 Steuerung und Kontrolle
3.4.1 Der Einsatz von Kennzahlen
3.4.2 Der Einsatz einer Kostenrechnung
3.4.3 Einsatz eines Berichtswesens
4 Bewertung der klassischen Budgetierung
4.1 Allgemein
4.2 Zielsetzung
4.2.1 Bewertung der Zielermittlung
4.2.2 Flexibilität der Budgetierung
4.3 Motivation
4.3.1 Einbindung in den Budgetierungsprozess
4.3.2 Vorgaben durch das Management
4.3.3 Informationsaustausch
4.4 Widerstände durch den Budgetierungsprozess
4.5 Manipulation
4.5.1 Zielerreichung durch Manipulationen
4.5.2 Auswirkungen der Manipulationen
4.6 Arbeitsaufwand und Bindung von Ressourcen
4.6.1 Ressourcenbindung während der Budgetierungsphase
4.6.2 Ressourcenbindung bei der Steuerung und Kontrolle
4.6.3 Unterstützung durch den Controller
5 Veränderungen der Budgetierung durch Beyond Budgeting
5.1 Ansatz des Beyond Budgeting
5.2 Prinzip des Beyond Budgeting
5.2.1 Zusammensetzung
5.2.2 Neue Management- und Führungsprinzipien
5.2.3 Adaptive Managementprozesse
5.2.3.1 Der Zielsetzungsprozess
5.2.3.2 Der Motivationsprozess durch Ranglisten
5.2.3.3 Der Strategieprozess
5.2.3.4 Das Ressourcen-Management
5.2.3.5 Der Koordinationsprozess
5.2.3.6 Der Mess- und Steuerungsprozess
5.3 Steuerungsinstrumente des Beyond Budgeting
5.3.1 Allgemein
5.3.2 Key Performance Indicators
5.3.3 Balanced Scorecard
5.3.4 Benchmarking
5.3.5 Rolling Forecast
6 Bewertung des Beyond Budgeting
6.1 Umdenkungsprozess
6.2 Bessere Unternehmenssteuerung
6.3 Effektivere Datenbereitstellung
6.4 Konzentration auf das Kerngeschäft
6.5 Gemeinkostenverrechnung
6.6 Umsetzungsphase
7 Beyond Budgeting im Gemeinkostenbereich eines Schienenfahrzeugherstellers
7.1 Ablaufbeschreibung
7.2 Das Unternehmen ALSTOM LHB GmbH
7.3 Beschreibung der zu untersuchenden Abteilung
8 Ist-Analyse des Budgetierungs- und Steuerungsprozesses
8.1 Die Datenerhebung
8.2 Der Budgetierungsprozess
8.2.1 Teilnehmer des Budgetierungsprozesses
8.2.2 Ablauf der Gemeinkostenbudgetierung
8.2.3 Bedeutung des Budgetierungsprozesses
8.3 Die Zielsetzung
8.4 Die Planung
8.4.1 Instrumenteneinsatz zur Ermittlung der Budgethöhe
8.4.2 Festlegung der Budgethöhe
8.5 Die Steuerung und Kontrolle
8.5.1 Instrumenteneinsatz zur Steuerung und Kontrolle
8.5.2 Die Kostenrechnung
8.5.3 Ressourcenaufwand und Konsequenzen bei Budgetabweichungen
8.5.4 Einsatz eines Rolling Forecast
8.6 Zusammenfassung der Ist-Analyse
9 Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung
9.1 Allgemein
9.2 Strategischer Zyklus
9.2.1 Strategische Zielsetzung
9.2.2 Strategische Key Performance Indicators
9.3 Operativer Zyklus
9.3.1 Koordination
9.3.2 Ressourcenverwaltung
9.3.3 Operative Key Performance Indicators
9.3.3.1 Allgemein
9.3.3.2 Gemeinkostensteuerung
9.3.3.3 Ressourcensteuerung der Mitarbeiter
9.3.3.4 Qualitätssteuerung
9.3.3.5 Produktivitätssteuerung
9.3.3.6 Darstellung der Key Performance Indicators
9.3.4 Ist-Ist-Analyse
9.3.4.1 Betriebsabrechnungsbogen
9.3.4.2 Kostenrechnung
9.3.5 Benchmarking
9.3.5.1 Externes Benchmarking
9.3.5.2 Internes Benchmarking
9.3.6 Einsatz von Ranglisten
9.3.7 Rolling Forecast
9.3.7.1 Vorbereitungsphase und Koordination
9.3.7.2 Einsatz von Prognosen
9.3.7.3 Aufbau des Rolling Forecast
9.3.7.4 Kommunikation der Ergebnisse
10 Bewertung der Transferierung von Beyond Budgeting
11 Ausblick
12 Zusammenfassung
Anhang
Literaturverzeichnis
Quellenverzeichnis
Persönliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Stellen in der Arbeit gekennzeichnet habe.
Braunschweig, den 1. August 2006
Sven Schmidt
Danksagung
Ich möchte an dieser Stelle allen Dank sagen, die mich im Laufe des Studiums begleitet haben.
Bei Herrn Prof. J. Grabe bedanke ich mich für die Betreuung der Diplomarbeit und dafür, dass er immer ein offenes Ohr für meine Fragen hatte.
Einen herzlichen Dank möchte ich Herrn H. Werner aussprechen. Er hat mir verschiedene Sichtweisen und Anregungen zu dem Thema gegeben. Er war zu jedem Zeitpunkt für Diskussionen offen und hat mir während der Diplomarbeit in schwierigen Phasen beigestanden. Des Weiteren ein Dank an die Mitarbeiter von Alstom LHB für die Offenheit und Hilfsbereitschaft während meiner Studienzeit und der Anfertigung der Diplomarbeit.
Ein besonderer Dank gebührt meinen Eltern. Ihnen danke ich für die unermüdliche Unterstützung. Sie haben mich in allen Umbrüchen und Veränderungen gestärkt und mir vieles ermöglicht, das ohne ihre Hilfe nicht zu realisieren gewesen wäre.
Meiner Familie, Freundin und Freunden danke ich für die Geduld in anstrengenden Zeiten und die Begleitung und Stärkung während dieser entscheidenden Lebensphase.
Abstract
Companies see themselves confronted by increasing complexity and dynamics within their own companies and in the companies-environment. Traditional budgeting evolved in the beginning of the 20th century in the USA. Nowadays, this requisite seems to be fulfilled only in a limited way due to the complexity of companies. Traditional budgeting has therefore been confronted by strong criticism for some time. The budgeting is regarded as being too time, energy and money consuming, as well as being an inflexible process.
The management concept ”Beyond Budgeting” presents an alternative to the traditional budgeting. Beyond Budgeting stands for a model of control which does away with drawing up budgets. The concept’s target is to realise a plan which is close to reality and meaningful. This is more orientated to relative targets, competition and less to fixed time periods.
The thesis goal is to present the characteristics of traditional budgeting and Beyond Budgeting. It analyses the problem areas and values it. The thesis shows with the help of an own empirical study how the management assesses the problems of the traditional budgeting regarding the planning and controlling of the overheads. A possible transfer of Beyond Budgeting will be worked out and evaluated for a company department, based on the empirical study.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Entwicklung des Beyond Budgeting
Abbildung 2: Der klassische Budgetierungsprozess
Abbildung 3: Gegenüberstellung Buttom-up- und Top-down-Verfahren
Abbildung 4: Planungsphasen
Abbildung 5: Intensität der Verknüpfung von Planung, Vergangenheitswerten und Berichtswesen
Abbildung 6: Beiträge zur Mitarbeitermotivation
Abbildung 7: Einfluss der Planerqualifikation auf die Planqualität
Abbildung 8: Planungsaktivitäten und ihre Anteile am Ressourcenverbrauch
Abbildung 9: Welche Software wird zur Budgeterstellung eingesetzt?
Abbildung 10: Die Vision des Beyond Budgeting
Abbildung 11: Zielabweichungen Plan vs. Ist
Abbildung 12: Alternative Ansätze zur Definition von Zielen und deren Auswirkungen
Abbildung 13: Das MIS der Swenska Handelsbanken
Abbildung 14: Zusammenhänge zwischen Kernkompetenz, Erfolgsfaktoren und Kundennutzen
Abbildung 15: Ablauf eines Rolling Forecasts
Abbildung 16: Zielsetzung der Forecasts
Abbildung 17: Erfolgsfaktoren des Beyond-Budgeting-Modells
Abbildung 18: Notwendigkeit von Beyond Budgeting
Abbildung 19: Übersicht der folgenden Kapitel
Abbildung 20: Auszug aus der Produktpalette Alstom LHB GmbH
Abbildung 21: Organigramm der Arbeitsvorbereitung
Abbildung 22: Kenntnisstand über den Budgetierungsprozess
Abbildung 23: Teilnahme an den Budgetrunden
Abbildung 24: Bedeutung des Budgetierungsprozesses
Abbildung 25: Beurteilung der Aussage von Cathy Lazere
Abbildung 26: Bedeutung der Budgeteigenschaften
Abbildung 27: Instrumenteneinsatz zur Ermittlung der Budgethöhe
Abbildung 28: Die Bedeutung der Ausschöpfung von Budgets
Abbildung 29: Durchführung einer Budgetkontrolle und -steuerung
Abbildung 30: Budgetzahlen sind ein geeignetes Steuerungsinstrument
Abbildung 31: Einsatz von Forecasts
Abbildung 32: Ergebnisse der Ist-Analyse
Abbildung 33: Vision des Beyond-Budgeting-Prozesses
Abbildung 34: Strategische Key Performance Indicators
Abbildung 35: Beispiel einer Wirkungsmatrix
Abbildung 36: Ablauf bei Kleinstmaterialien
Abbildung 37: Prozess der Ressourcenbeschaffung bei >2.500 Euro
Abbildung 38: Betriebsabrechnungsbogen mit Best-Practice-Vergleich
Abbildung 39: Ablauf der Qualitätsmessung
Abbildung 40: Berichtsformat einer Ist-Ist-Analyse
Abbildung 41: Verlaufsbetrachtung der Stundensätze
Abbildung 42: Ablauf eines externen Benchmarking
Abbildung 43: Rolling Forecast
Abbildung 44: Spaltenaufbau der Standarddokumente
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Budgetgrundsätze
Tabelle 2: Beyond Budgeting – Führungsprinzipien
Tabelle 3: Beyond Budgeting – adaptive Management-Prinzipien
Tabelle 4: Die Referenzen der Leistungsmessung
Tabelle 5: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren
Tabelle 6: Die wesentlichen Effekte der Benchmarking-Orientierung
Tabelle 7: Planungsphilosophie
Tabelle 8: Beschreibung der untersuchten Bereiche
Tabelle 9: Wirtschaftlichkeitskennzahlen
Tabelle 10: Operative Key Performance Indicators – Gemeinkosten
Tabelle 11: Key Performance Indicators – Prozesskostensatz
Tabelle 12: Operative Key Performance Indicators – Mitarbeiter
Tabelle 13: Operative Key Performance Indicators – Qualität
Tabelle 14: Key Performance Indicators – Qualitätsmessung
Tabelle 15: Operative Key Performance Indicators – Produktivität
Tabelle 16: Operative Key Performance Indicators – Produktivität der Arbeitspapiere
Tabelle 17: Operative Key Performance Indicators – Produktivität
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten
1 Aufgabenstellung
Die klassische Budgetierung befindet sich in den letzten Jahren immer mehr in der Kritik. Durch schnelle Veränderungen am Markt, kürzere Produktlebenszyklen und steigenden internationalen Wettbewerb erweist sich die klassische Budgetierung als nicht mehr flexibel genug. Hinzu kommt, dass jährlich hohe Kosten für den Budgetierungsprozess ausgegeben, Ressourcen gebunden werden und die Abbildungen des Wettbewerbs durch Budgetvorgaben nicht lange der Realität entsprechen.
In dieser Diplomarbeit wird die Gemeinkostenbudgetierung betrachtet und der klassische Budgetierungsprozess dargestellt. Eine anschließende Bewertung der Instrumente und Prozesse schließt das Thema der klassischen Budgetierung ab. Danach folgt der Übergang zum Beyond Budgeting. Hier wird das Managementmodell mit seine Eigenschaften beschrieben. Eine anschließende Bewertung diskutiert die Vor- und Nachteile des Managementmodells. Der Schwerpunkt liegt auf der Untersuchung der adaptiven Managementprozesse und auf den häufig eingesetzten Instrumenten des Beyond-Budgeting-Modells. Dazu gehören zum Beispiel die Steuerungsinstrumente:
- Benchmarking
- Key Performance Indicators
- Rolling Forecast
Nach der Bewertung der theoretischen Ansätze wird geprüft, ob sich diese bei einem Schienenfahrzeughersteller umsetzen lassen. Des Weiteren besteht die Herausforderung, verschiedene neue Instrumente mit bereits vorhandenen und bekannten Instrumenten und Systemen zu verbinden.
Um den komplexen Bereich der Gemeinkostenbudgetierung in dem untersuchten Unternehmen einzugrenzen, wird die Untersuchung und Beschreibung einer möglichen Transferierung in einer Abteilung des Unternehmens dargestellt.
2 Methodik
Die Diplomarbeit ist in zwölf Kapitel aufgeteilt. Nach der Einleitung wird in Kapitel drei die klassische Budgetierung mit ihren Eigenschaften und Abläufen beschrieben. Das Kapitel stellt die wichtigsten Schritte innerhalb des Budgetierungsprozesses dar und beschreibt deren Inhalte. Im vierten Kapitel wird der klassische Budgetierungsprozess kritisch bewertet und analysiert.
Kapitel fünf thematisiert das Beyond Budgeting. Es werden die Elemente des Beyond Budgeting beschrieben, wobei der Schwerpunkt auf den adaptiven Managementprozessen (Ergebnissteuerungstechniken[1]) liegt. Dazu werden die neuen Ansätze des Beyond Budgeting und die Instrumente dargestellt. Nach dem Aufzeigen der wichtigsten Bestandteile erfährt in Kapitel sechs das Beyond Budgeting eine kritische Bewertung. Aufgrund der Aktualität dieses Themas und des geringen Bestandes an Lektüre über das Thema, wurden auch Quellen aus Zeitschriften und dem Internet herangezogen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die Entwicklung des Beyond Budgeting[2]
Ab Kapitel sieben wird das theoretische Modell in die Praxis überführt. Das untersuchte Unternehmen ist der Schienenfahrzeughersteller Alstom LHB GmbH aus Niedersachsen, das in Kapitel 7.2 kurz vorgestellt wird. Da die Untersuchung einer möglichen Transferierung von Beyond Budgeting auf das gesamte Unternehmen im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht möglich ist, konzentriert sich die Untersuchung auf die Abteilung der Arbeitsvorbereitung. In Kapitel 7.3 wird diese Abteilung vorgestellt.
Kapitel acht beschäftigt sich mit der Analyse des derzeitigen Budgetierungs- und Steuerungsprozesses und stellt die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der derzeitigen Situation dar. Hier wird eine interne Unternehmensbefragung mit einbezogen, um bei der Bewertung der Ist-Analyse in der Arbeitsvorbereitung einen Vergleich durchführen zu können.
Mit der internen Unternehmensbefragung wird geprüft, wie die Unternehmensbereiche,
- Materialwirtschaft,
- Produktion und
- Controlling
die Situation des heutigen Budgetierungsprozesses, bezogen auf die Planung und Steuerung der Gemeinkosten, einschätzen. Die empirischen Untersuchungen erfolgen anhand eines Fragebogens und durch Expertengespräche. Um ein repräsentatives Ergebnis zu erhalten, wurde nicht nur das Middle Management, sondern auch das Lower Management befragt. Die Bereichs- und Hauptabteilungsleiter wurden in dieser Arbeit dem Middle Management zugeordnet. Das Lower Management beinhaltet die Abteilungsleiter, Gruppenleiter und operativen Mitarbeiter. Hintergrund für die Auswahl des Personenkreises ist, dass die Budgetierung im untersuchten Unternehmen zum größten Teil auf das Middle Management verlagert wurde. Vor zwei Jahren hatte auch das Lower Management noch eine eigene Kostenstellenverantwortung und war somit aktiver am Prozess beteiligt. Um Probleme und Schwachstellen erkennen zu können, erfolgte die Befragung inklusive dieser Ebene.
Die Fragen teilen sich in fünf Kategorien auf und können im Anhang ab Seite 92 nachgelesen werden:
- Vorbereitungsphase
- Zielsetzung
- Budgetierungsprozess
- Steuerung und Kontrolle
- Grundsätzliches
Unter der Rubrik „Grundsätzliches“ wurden die Befragten gebeten, ihre persönliche Einschätzung, zum Beispiel zur Frage der Notwendigkeit von Budgets oder deren Nutzen, abzugeben.
Das Kapitel neun stellt die Transferierung des Beyond Budgeting innerhalb der Arbeitsvorbereitung dar. Anhand einer Vision wird beschrieben, wie eine Integration des Beyond Budgeting in der Arbeitsvorbereitung aussieht. Die Erkenntnisse aus der Umfrage und den Expertengesprächen sind bei der Entwicklung der Vision mit berücksichtigt worden. Es werden zum Beispiel Vorschläge zum Rolling Forecast präsentiert und neue Key Performance Indicators entwickelt. Dabei wird die Vision kritisch bewertet und die Veränderungen auf den Prozess werden dargestellt.
Anhand der empirischen Untersuchungen aus den vorherigen Kapiteln wird in einem Teamgespräch mit den Abteilungen Controlling und Arbeitsvorbereitung diskutiert und analysiert, welchen Nutzen die Umsetzung der Vision innerhalb der Arbeitsvorbereitung hat. Das Ergebnis des Teamgesprächs und dessen Bewertung sind in einer Nutzwertanalyse zusammengefasst. In Kapitel zehn wird das Ergebnis der Nutzwertanalyse dargestellt.
Die Arbeit schließt das Thema mit dem Ausblick und einer Zusammenfassung ab.
3 Klassische Budgetierung
3.1 Vorbereitungen
Die klassische Budgetierung wurde eingeführt, um der Improvisation von Maßnahmenentscheidungen und der schnellen Marktentwicklung entgegen zu wirken.[3] Sie stellt eine Kostenplanung zukünftiger Prozesse dar. Mit der Budgetierung soll eine Grundlage geschaffen werden, um zukünftige Entscheidungen und Steuerungsmaßnahmen zu vereinfachen.[4] Dabei werden die einzelnen Prozesse in kleine Teile zerlegt, um unter anderem deren Verantwortungen bestimmen zu können. Dadurch sind die Prozesse des Unternehmens und deren Geschäftsergebnis effizienter steuerbar und kontrollierbarer.
Die Budgetierung erfolgt in einem bestimmten Ablauf, der Budgetierungsprozess genannt wird. Bevor mit dem eigentlichen Budgetierungsprozess begonnen wird, legt das Unternehmen seine Vision fest. Aus dieser leitet sich die strategische Planung ab. Aus ihr wiederum werden die Grundlagen und Eckwerte für die operative Budgetierung ermittelt und der eigentliche Budgetierungsprozess beginnt.[5] Ist das Budget genehmigt und verteilt, muss dieses gesteuert und kontrolliert werden. Eine genaue Beschreibung der einzelnen Prozesse erfolgt in den nächsten Kapiteln.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Der klassische Budgetierungsprozess[6]
3.2 Strategische Planung
3.2.1 Umwelt- und Unternehmensanalyse
Bevor mit dem eigentlichen Budgetierungsprozess begonnen wird, muss sich das Unternehmen einen Überblick über die Umwelt verschaffen. Die Risiken und Chancen müssen analysiert werden. Die Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse sind meistens abhängig von denen der Umweltanalyse. Bei der Unternehmensanalyse werden die Stärken und Schwächen eines Unternehmens, zum Beispiel durch Portfoliopositionierungen oder Lebenszyklen, analysiert. Die Ergebnisse aus der Umwelt- und der Unternehmensanalyse spiegeln zusammen die Wettbewerbsposition und das Erfolgspotenzial des Unternehmens wider.[7] Anhand der gewonnenen Informationen können die Strategieplanung und -formulierung erfolgen.
3.2.2 Stufen der strategischen Planung
Die strategische Planung lässt sich in drei Stufen einteilen:
- strategische Analyse
- Strategiefindung
- Strategiebewertung
Bei der strategischen Analyse werden die Unternehmensumwelt und das Unternehmen selbst analysiert. Bei der Strategiefindung wird nach strategischen Alternativen gesucht. Dazu gehört zum einen die Festlegung eines Produktkonzeptes und die Auswahl des Marktes (Produkt-Markt-Strategie), zum anderen muss eine Ressourcenstrategie entwickelt werden. Bestandteil einer Ressourcenstrategie ist das Sachkapital, welches zum Beispiel Maschinen, Gebäude und Schutzrechte beinhaltet. Des Weiteren zählen das Humankapital, welches die personellen Kapazitäten beschreibt, und das Finanzkapital zur Ressourcenstrategie.[8] Folgende wechselseitige Beziehungen der Strategien sind zu beachten:
- Geplante Strategien erfordern Ressourcenpotenziale
- Eine willkürliche Zuordnung der Ressourcen wäre nicht zielführend
Aus diesem Grund müssen die beiden Strategien miteinander abgestimmt und knappe Ressourcen in potenzielle Produkt- und Marktbereiche gesteuert werden. Die Suche nach alternativen Strategien wird mit einer Strategiebewertung abgeschlossen. Hier werden die einzelnen Alternativen gegenübergestellt. Oft wählt ein Unternehmen die Strategie aus, die das höchste Erfolgspotenzial verspricht. Ein Instrument zur Identifikation der besten Strategien ist zum Beispiel die Anwendung eines strategischen Erfolgsfaktors, der Auswirkungen auf die Gewinne und Liquidität untersucht.[9] Anhand eines Portfolios können die Unterschiede dargestellt und die einzelnen Alternativen miteinander verglichen werden.
3.2.3 Strategische Zielsetzung
Die strategische Planung und die daraus formulierten Ziele bilden die Grundlage für die Unternehmenssteuerung und somit auch für die Budgetierung. Wenn keine Vorgaben von strategischen Zielen vorliegen, könnte das zur Folge haben, dass sich die Unternehmenssteuerung an kurzfristigen Gegebenheiten orientiert. Die festgelegten Ziele werden als Orientierungsfunktion eingesetzt und geben somit dem Planungsverantwortlichen einen Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Zusätzlich erfüllt eine Zielvorgabe auch eine Steuerungs- und Koordinationsfunktion. Zum Beispiel können durch Vorgaben die Verhaltensweisen gesteuert werden, denn zur Erreichung der gemeinsamen Ziele müssen sich die betroffenen Unternehmensbereiche untereinander abstimmen. Folglich ist es in der strategischen Planung nicht notwendig, einzelne Aktivitäten oder Entscheidungen zu nennen.[10]
Die strategische Planung ist auf die Sicherung der Erfolgspotenziale ausgerichtet. Sie erstreckt sich meist über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren. Der Detaillierungsgrad wird eher global gehalten und die Ziele werden in qualitativen, teilweise aber auch in quantitativen Größen angegeben. Im Gegensatz dazu ist die operative Budgetierung auf die direkte Erfolgserzielung ausgerichtet. Die Budgetierungen erfolgen detaillierter und die Ziele werden überwiegend in quantitativen Größen angegeben.[11]
3.2.4 Übergang zur operativen Budgetierung
Kurz nach Ablauf des ersten Geschäftshalbjahres, nachdem die strategische Planung abgeschlossen ist und die Ziele für das kommende Jahr definiert sind, erfolgt in der Regel die operative Budgetierung.[12] Beim Übergang von der strategischen zur operativen Budgetierung ist in den meisten Unternehmen der Controller des Unternehmens beteiligt. Seine Aufgabe ist es unter anderem, das Management zu unterstützen.[13] Dies erfolgt durch Beratung in betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten in Form von Analysen, Berechnungen und Informationsbereitstellungen. Diese Instrumente bringt der Controller bereits in den strategischen Planungsprozess mit ein. Er übernimmt somit bereits dort eine beratende Funktion und ist an dem Zustandekommen der Ziele mit beteiligt.[14] Aufgrund der Mitarbeit kann der Controller dafür sorgen, dass die Ziele in der operativen Budgetierung umgesetzt werden.
3.3 Die Budgetierung
3.3.1 Der Budgetierungsprozess
Der operative Budgetierungsprozess baut auf die strategische Zielsetzung auf. Er wird in der Regel für ein Jahr aufgestellt und soll einen kurzfristigen Erfolg sichern. Meistens läuft der Budgetierungsprozess neben der regulären Tätigkeit der Planungsverantwortlichen. Bei der Terminplangestaltung muss mit Engpässen, die zum Beispiel durch Verwerfung von Teilplänen entstehen können, gerechnet werden.[15] Um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, müssen beim Budgetierungsprozess alle Abteilungen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden. Eine Umsetzung der Ziele in der operativen Budgetierung erfolgt durch drei verschiedene Ansätze:
- Buttom-up
- Top-down
- Gegenstromverfahren[16]
Beim Buttom-up-Verfahren beginnt die Budgetierung bei den untersten Führungskräften. Nach der Budgetierung ihres Verantwortungsbereichs leiten sie ihre Pläne an die nächst höhere Hierarchieebene weiter. Vorteil dieses Verfahrens ist, dass eine realitätsnahe Budgetierung durchgeführt werden kann und so die Motivation der Planungsverantwortlichen steigt.
Beim Top-down-Verfahren erfolgt der Ablauf in umgekehrter Reihenfolge. Die meisten Vorteile bietet jedoch das Gegenstromverfahren, eine Verbindung von
Top-down- und Buttom-up-Verfahren. Beim Gegenstromverfahren wird die Gefahr der gegenseitigen Zielvorgabe von strategischem und operativem Management verringert, „Pufferwerte“ können leichter erkannt und herausgerechnet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Gegenüberstellung Buttom-up- und Top-down-Verfahren[17]
3.3.2 Aufgabenverteilung im Budgetierungsprozess
Während der Budgetierungsphase werden neben Mitarbeitern aus dem Controlling zusätzlich die Planungsverantwortlichen mit eingebunden. Sie sind für die Budgetierung und Bewertung ihres Bereiches verantwortlich. Der Hauptteil der Arbeit muss von ihnen kommen, da sie später die Verantwortung der Budgets nur übernehmen, wenn sie auch von ihnen erstellt wurden. Das Controlling sollte sich auf folgende Aufgaben konzentrieren:
- die Pflege der Planungssysteme
- Organisation des Budgetierungsablaufs
- Planungskoordination
- Budgetkontrolle
- Zusammenfassung der Budgets[18]
3.3.3 Verfahren zur Ermittlung der Budgethöhe
Die Budgetierung erfolgt mit Hilfe statistischer und analytischer Verfahren. Bei den statistischen Verfahren sind die Ist-Daten aus der Vergangenheit bereinigt und unterliegen somit nicht einzelnen Sondereffekten. Bei analytischen Verfahren werden wissenschaftliche Methoden zur Ermittlung der Gemeinkosten angewendet. Aufgrund von erwarteten Kostenfaktoren werden fixe und variable Kosten für die kommenden Monate berechnet.
Beim Zusammenführen aller Teilpläne sind mögliche Chancen und Risiken zu bewerten. Abweichungen zu vorherigen Budgetzeiträumen werden analysiert und Zielabweichungen mit den betroffenen Abteilungen besprochen, um doch noch die gesetzten Ziele zu erreichen. Sind alle Teilpläne aufeinander abgestimmt und vom Management genehmigt, werden diese in Plandokumenten zusammengefasst. Eine Anpassung der Budgets ist meistens bis zur nächsten Geschäftsjahresplanung nicht mehr möglich. Die gültigen Budgets für das kommende Geschäftsjahr müssen an alle Planungsverantwortlichen verteilt werden oder es muss mindestens eine Einsicht für diese möglich sein.
3.3.4 Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen
Da der operative Budgetierungsprozess komplex ist und teilweise verschiedene Teilplanungen voneinander abhängig sind, gibt es Budgetierungsgrundsätze. Diese beinhalten formelle Regeln. Budgetierungshandbücher legen bestimmte Aufgaben fest, dazu zählen zum Beispiel die Phasen des Vorgehens, die Methodik, die Zuweisung von Kompetenzen und Planungsverantwortung sowie eine Beschreibung und Gliederung der Budgetformulare und -präsentationen. Ein weiterer Bestandteil der Budgetierungsgrundsätze ist die Abstimmung der Einzelplanungen. Mit Hilfe von Planungskalendern erfolgt eine Steuerung einzelner Prozesse. Um zum Teil parallel laufende Aktivitäten besser aufeinander abstimmen zu können, werden zu bestimmten Zeitpunkten Planungskonferenzen festgelegt, um die Teilpläne aufeinander abzustimmen und die Planungsinhalte anzupassen.[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Planungsphasen[20]
3.4 Steuerung und Kontrolle
3.4.1 Der Einsatz von Kennzahlen
Die Steuerung und Kontrolle zur Einhaltung der Ziele kann mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten erfolgen. Dafür ist es notwendig, dass die Budgetierung unter Beachtung einiger Grundsätze erfolgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Budgetgrundsätze[21]
Das Budget ist bis heute eines der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Instrumente. Es hat unter Controllern und Planungsverantwortlichen immer noch einen sehr hohen Stellenwert.[22] Zur Steuerung des Budgets werden häufig Kennzahlen und eine Kostenrechnung eingesetzt.
Kennzahlen finden meistens in allen Phasen des Budgetierungs- und Kontrollprozesses Anwendung. Verschiedene Zielvorgaben, die für den Budgetierungsprozess notwendig sind, werden bereits in Form von Kennzahlen abgegeben. Innerhalb eines Geschäftsjahres werden die aufgelaufenen Kosten in Kennzahlen umgewandelt. Anhand einer monatlichen Gegenüberstellung können Abweichungen erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.
3.4.2 Der Einsatz einer Kostenrechnung
Für eine Steuerung mit der Kostenrechnung ist es notwendig, dass eine gewisse Detaillierungstiefe zur Verfügung steht. Das bedeutet, dass bereits während der Budgetierungsphase berücksichtigt werden muss, dass eine Steuerung und Kontrolle der Ist-Kosten mit Hilfe der Kostenrechung und des Budgets nur auf dem Detaillierungsniveau vorgenommen werden kann, auf dem auch geplant wurde. Die Kostenartenzuordnung muss bei der Budgetierung mit der Ist-Datenstruktur übereinstimmen, damit eine aussagefähige Abweichungsanalyse durchführbar ist.[23]
Da eine Budgetierung für jede Kostenart zeitintensiv ist, beschränkt sie sich häufig auf eine höhere Ebene, bei der zum Beispiel verschiedene, gleichartige Kostenarten zusammengefasst werden. Das setzt für die Steuerung und Kontrolle der Kosten voraus, dass die Bestandteile der zusammengefassten Kostenarten bekannt sind. Kostenarten, bei denen nicht zu erkennen ist, aus welchen Bestandteilen sie sich zusammensetzen, können leicht als „sonstige“ Kostenarten missbraucht werden.
3.4.3 Einsatz eines Berichtswesens
Um die Budgetziele einhalten zu können, ist eine Kontrolle der Kosten unvermeidlich. Dabei ist es notwendig, die Kostenarten regelmäßig zu analysieren, denn sind diese nicht im Budget geplant, wurden sie möglicherweise einem anderen Verantwortungsbereich zugeordnet. Durch die Bereitstellung monatlicher Berichte in Form eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB) an die Planungsverantwortlichen[24] ist ein Überblick über die Kostensituation nach einem Periodenabschluss möglich. Dieser wird aufgrund der Monatsabschlussarbeiten häufig einen Monat versetzt verteilt.
4 Bewertung der klassischen Budgetierung
4.1 Allgemein
Kritik an der Budgetierung, die immer häufiger laut wird, trifft mit Sicherheit nicht auf alle Unternehmen zu. Kleinere Unternehmen arbeiten bis heute ohne Budgets. Sie sehen in der Budgetierung oft keine sichtbaren Vorteile.[25] Aus diesem Grund bezieht sich die Bewertung der Budgetierung in dieser Arbeit auf größere Unternehmen.
Das Entscheidende bei der Budget-Erstellung ist, dass die Ergebnisse davon abhängig sind, wie aussagefähig und genau die Budgetierungsgrundlagen sind. Einstellungen, Einflussnahme, Tätigkeiten und Haltung des Managements sind zusätzliche Einflussfaktoren auf die Aussagefähigkeit der Budgets.[26] Zudem wirken einige Prozesse innerhalb des Budgetierungsprozesses nicht mehr zeitgemäß und sind starr im Verhältnis zur schnellen Marktentwicklung.
In den nächsten Kapiteln erfolgt eine Bewertung der Budgetierung. Im Kapitel der Zielerreichung wird eine Bewertung vorgenommen, ob die Erfüllung und Einhaltung inhaltlich vereinbarter Ziele noch den heutigen Marktbedingungen gerecht wird. Ein weiteres Ziel der Budgetierung ist die Motivationsförderung. Ob diese Eigenschaft von den Betroffenen tatsächlich so empfunden wird, soll im entsprechenden
Kapitel 4.3 beantwortet werden. Es können mögliche Widerstände auftreten, welche den Budgetierungsprozess negativ beeinflussen. Hinzu kommt, dass Manipulationen durchgeführt werden, um die Ziele am Ende eines Geschäftsjahres doch noch zu erreichen. Dies hat zur Folge, dass der Budgetierungsprozess weiter zunimmt, da eine Planungsungenauigkeit auftreten kann und die Analyse der Vergangenheitswerte erschwert wird. In einem weiteren Kapitel wird der damit verbundene Ressourcenaufwand bewertet.
4.2 Zielsetzung
4.2.1 Bewertung der Zielermittlung
Die Zielsetzung beim Budgetierungsprozess wird wie ein fixierter Leistungsvertrag zwischen der Unternehmensstrategie und dem Management gesehen.[27] Die heutige Erfahrung zeigt, dass sich die Leistungsverträge nicht an die schnellen Marktveränderungen anpassen können und auf strategische Änderungen nur schwerfällig reagieren.[28] Die Marktveränderungen resultieren daraus, dass sich die Produktlebenszyklen verkürzen und sich das Käuferverhalten der Kunden schneller ändert als in der Vergangenheit.[29] Gründe dafür sind:
- ständige Innovationen
- Trends und
- rasche Weiterentwicklungen in den Technologien[30]
Trotz der schnellen Entwicklung des Wettbewerbs werden die Budgetziele für das kommende Geschäftsjahr mit Hilfe des Fortschreibens der Vergangenheitswerte ermittelt.[31] Es besteht dadurch die Gefahr, dass sich das Absatzverhalten in der Zukunft nicht kontinuierlich weiterentwickelt. Mögliche Risiken oder Einmalkosten könnten zusätzlich mit eingerechnet werden, denn nicht alle Kostenabweichungen oder Einmaleffekte sind dokumentiert oder liegen dem Planungsverantwortlichen am Tag der Ermittlung vor.
Bei der Verwendung von Prognosen besteht die Gefahr, dass nur die wahrscheinlichen Entwicklungen der Umweltbedingungen dargestellt werden.[32] Häufig haben die Planungsverantwortlichen darüber hinaus keine Zeit für intensive Analysen und treffen eine Aussage anhand der ihnen zu dem Zeitpunkt vorliegenden Informationen. Verbunden damit können die Prognosen zu hoch ausfallen und im schlechtesten Fall kann das Unternehmen nicht mehr mit den Wettbewerbern mithalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Intensität der Verknüpfung von Planung, Vergangenheitswerten und Berichtswesen[33]
4.2.2 Flexibilität der Budget ierung
Zum schnellen Veränderungsprozess des Wettbewerbs kommt hinzu, dass die Budgetierung in der Regel nur für einen Zeitraum von einem Jahr aufgestellt wird.[34] Nachteil einer Jahresplanung ist, dass eine Budgetierung oder Vorschau für die kommenden Geschäftsjahre fehlt. Des Weiteren werden bei einer unterjährigen Budgetanpassung, sofern möglich, die Werte häufig nur für das laufende Geschäftsjahr angepasst.[35] Es fehlt hier eine Betrachtung für die kommenden Geschäftsjahre. Eine Budgetierung für mehr als ein Jahr sollte aber genauso kritisch bewertet werden, wenn sich bis zur Budgetverabschiedung das Nachfrageverhalten mehrfach geändert hat und dadurch eine neue Budgetierung unabdingbar ist.
Grundsätzlich kann ein aufwändiger Budgetierungsprozess, der sich zu sehr an Vergangenheitswerten orientiert und nicht die Marktveränderungen berücksichtigt, zur Folge haben, dass die geplanten Entwicklungen, Ziele und Kosten bis zum Zeitpunkt der Budgetverabschiedung bereits überholt sind. Das Unternehmen steht nun vor der Wahl,
- entweder den Budgetprozess fortzuführen und wissentlich mit abweichenden externen Rahmenbedingungen gegenüber der Budgetierungsgrundlage kalkulieren zu müssen oder
- den Budgetierungsprozess aufwändig anzupassen oder vielleicht sogar neu zu beginnen.
Aus dieser Fragestellung lässt sich ableiten, dass der Realitätsbezug bei einem starren Budget schwer abzubilden oder gar nicht möglich ist. Der Sinn einer Budgeterstellung und deren Einsatz als Steuerungsinstrument sind dadurch eingeschränkt.[36]
4.3 Motivation
4.3.1 Einbindung in den Budgetierungsprozess
Zum Erreichen der gesetzten Unternehmensziele ist es während und nach der Budgetierungsphase wichtig, dass die Verantwortlichen motiviert sind, den unternehmerischen Ablauf so zu steuern, dass die gesetzten Ziele erreicht werden. Aus diesem Grund wäre es von Vorteil, bereits bei der Zielsetzung den betroffenen Personenkreis mit einzubinden. Dadurch wird er sich später mit den Zielen identifizieren.[37] Da häufig nur das Management und der Planungsverantwortliche mit eingebunden werden, ist bei der späteren Aufgabenverteilung darauf zu achten, dass alle betroffenen Personen mit den Inhalten des Budgetierungsprozesses vertraut sind. Dieses gilt auch für die Mitarbeiter, die dem Planungsverantwortlichen Informationen zuarbeiten, eventuell notwendige Analysen durchführen oder sogar Kostenverursacher im Unternehmen sind. Neben mangelnder Prozesstransparenz kommt häufig das Problem hinzu, dass die Planungsverantwortlichen bereits die Zielsetzung nicht eindeutig verstanden haben. Trotzdem wird weitgehend versucht, die vermeindlich verstandenen Ziele zu erreichen.
Weitere Schwierigkeiten bestehen darin, dass Mission, Leitbilder und Strategien vorliegen, die von der operativen Ebene meist schwer zu interpretieren und in Budgets umzuwandeln sind.[38] Eine Analyse von Kaplan und David Norton zeigte, dass 60 % der untersuchten Unternehmen keine Verbindung zwischen Strategie und einer Umsetzung in ein Budget realisieren konnten.[39] Die Einbindung aller beteiligten Personen bereits am Anfang des Budgetierungsprozesses und eine eindeutige transparente Darstellung der Ziele würde den Beitrag zur Zielerreichung stärken.
4.3.2 Vorgaben durch das Management
Es kommt immer wieder vor, dass das Management den Planungsverantwortlichen die Ziele vorgibt. Eine Ursache dafür ist die Anwendung des Gegenstromverfahrens. Hier müssen sich die eingebrachten Zielvorstellungen der Planungsverantwortlichen nicht zwangsläufig mit den Zielvorstellungen des Managements decken. Reaktionen des Managements nach mehreren Diskussionsrunden sind teilweise, dass von der höheren Hierarchiestufe die Ziele auf einmal vorgeschrieben werden.[40] Der Betroffene wird dadurch aus der Budgetbeteiligung herausgenommen und in seinen Handlungsmöglichkeiten eingeschränkt. Er könnte sich sogar übergangen fühlen. Daraus resultieren die Gefahren, dass das Kostenbewusstsein und die Motivation zur Zielerreichung sinken und die Einhaltung der Budgetziele bewusst ignoriert wird.
Folglich stellt sich die Frage, unabhängig von möglichen demotivierend wirkenden Sanktionen, welchen Beitrag das aufwändig geplante Budget zum Unternehmenserfolg leistet und warum der Planende sich im Vorfeld selbst mit der Gestaltung und Erreichung seiner Budgets auseinander setzen sollte.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Beiträge zur Mitarbeitermotivation[41]
4.3.3 Informationsaustausch
Weitere negative Auswirkungen zur Erreichung der Unternehmensziele während des Budgetierungsprozesses treten auf, wenn die Mitarbeiter keine Feedbacks zu ihren Budgetbeiträgen bekommen. 75 % der Führungskräfte geben ihren Mitarbeitern kein Feedback über deren Mitarbeit und Engagement. Eine Umfrage bestätigt, dass bereits 80 % der Mitarbeiter sich als „Verfügungsmasse des Managements“ ansieht und der übergeordneten Instanz nur die notwendigsten Informationen bereitstellt.[42] Keine Einbindung in Entscheidungsprozesse und bei Zielsetzungen hat zur Folge, dass die Mitarbeiter unmotiviert, teilweise sogar unengagiert sind und nur noch „Dienst nach Vorschrift“ leisten.[43] Die genannten Aspekte führen dazu, dass die Qualität der Budgeterstellung leidet, die Frustration steigt und der Budgetierungsprozess gefährdet sein könnte.
4.4 Widerstände durch den Budgetierungsprozess
Durch das Festlegen jährlicher Teilplanungen, ihrer Zusammenfassung und Abstimmung mit den Unternehmenszielen ist es möglich, die einzelnen innerbetrieblichen Zusammenhänge zu strukturieren. Gleichzeitig werden Schwachstellen aufgedeckt und analysiert. Dies hat den Vorteil, dass die Planungsverantwortlichen sich jährlich mit den Kosten und Strukturen auseinander setzen müssen.
Bei der Auseinandersetzung mit dem Budgetierungsprozess kann es passieren, dass der Planende auf Widerstände bei den nicht direkt beteiligten Personen stößt. Zum Beispiel, wenn Informationen, Zuarbeiten oder Analysen abgefragt und hinterfragt werden. Der Planende ist aber häufig von diesem Personenkreis und den Informationen abhängig. Widerstände können entstehen, wenn die betroffenen Personen unmotiviert oder frustriert sind. Um mit der Situation umgehen zu können, benötigt der Planende ein hohes Maß an Konfliktlösungspotenzial und Durchsetzungsvermögen.[44] Diese Aspekte sind für den Budgetprozess wichtig, da der Planende einen überwiegenden Einfluss auf die Qualität der Budgetergebnisse hat. Die Herausforderung für den Planenden ist, diesen komplexen Prozess zu managen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Einfluss der Planerqualifikation auf die Planqualität[45]
4.5 Manipulation
4.5.1 Zielerreichung durch Manipulationen
Die Bedeutung der Budgets wird zum größten Teil so ausgelegt, dass die festgelegten Budgetziele zum Geschäftsjahresende erreicht werden müssen.[46] Dabei beinhaltet der Grundgedanke einer Budgetierung, dass durch Abweichungen ein Lernprozess entwickelt werden kann und somit Abweichungen zum Plan erlaubt sind.[47] Durch das Hinterfragen von Budgetabweichungen können Fehler im Prozessablauf entdeckt und abgestellt werden. Dieses wirkt sich wiederum positiv auf das Unternehmensergebnis aus.
Aufgrund des Zwanges, die Budgetziele erreichen zu wollen, wenden viele Planungsverantwortliche Tricks an, um die tatsächliche Situation zu manipulieren. Budgettricks und -manipulationen werden bereits seit längerem verwendet. Bereits bei einer Studie im Jahr 1987, die vierhundert US-Unternehmen umfasste, fand man heraus, dass verschiedene Tricks angewendet wurden.[48] Diese Tricks finden noch heute ihre Anwendung im Budgetierungsprozess. Dazu zählen zum Beispiel:
- Hinauszögern notwendiger Ausgaben
- Einholen von Zustimmungen, nachdem die Kosten aufgelaufen sind
- Budgetumbuchungen und -transfers
- Einsatz von Zeitarbeitskräften, um die Mitarbeiterzahl einhalten zu können[49]
Ein weiteres Beispiel der Zielmanipulation ist, dass der Planungsverantwortliche seine Ziele bewusst nicht zu hoch ansetzt, damit er eine Nicht-Erreichung von vornherein ausschließen kann. Sind vorgegebene Ziele nicht anspruchsvoll und herausfordernd, kann es schnell passieren, dass ein Anreiz zur Zielerreichung fehlt. Solch eine Situation kann entstehen, wenn in den Planungsrunden der betroffene Planungsverantwortliche nicht mit anwesend ist. Werden zu hohe Ziele gesetzt und der Verantwortliche weiß im Vorfeld, dass die Erreichung unrealistisch ist, wird er keine Leistungen mit in die Unternehmenssteuerung einbringen. Eventuell gibt er bereits am Anfang die Bemühungen zur Zielerreichung auf oder er versucht, mit verschiedenen Manipulationen die Ziele doch noch zu erreichen.[50]
4.5.2 Auswirkungen der Manipulationen
Bei der Anwendung von Manipulationen besteht die Gefahr, dass Budgetierungen für kommende Geschäftsjahre, die anhand von Fortschreibungen ermittelt wurden, bereits mit falschen Annahmen bewertet sind. Das verfälscht die aktuelle Situation und bei der Steuerung des Unternehmens werden sowohl falsche Annahmen gemacht als folglich auch falsche Entscheidungen getroffen.
Unter dem Druck, das Budgetziel erreichen zu müssen, wird vielfach das so genannte „Budgeting wasting“ angewendet. Darunter versteht man eine unnötige Ausgabe von budgetierten Kosten. Meistens geschieht dies vor dem nächsten Budgetierungsprozess, um im kommenden Jahr keine unangenehmen Kürzungen in Kauf nehmen zu müssen.[51] Der Grund dafür liegt auch hier wieder in der Tatsache, dass die neuen Budgets häufig durch Hochrechnungen der Vergangenheitswerte für die nächste Budgetierungsperiode berechnet werden.
4.6 Arbeitsaufwand und Bindung von Ressourcen
4.6.1 Ressourcenbindung während der Budgetierungsphase
Es wird der Budgetierung immer wieder nachgesagt, dass der Aufwand zu hoch sei und der Prozess zu lange dauere.[52] Die Bindung der Ressourcen für die strategische und operative Budgetierung sowie für die monatlichen Reportings bereiten dem Unternehmen zusätzliche Kosten, zum Beispiel, wenn es mehr Personal einstellen muss, um die Kapazitätsengpässe kompensieren zu können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Planungsaktivitäten und ihre Anteile am Ressourcenverbrauch[53]
Bei der Budgetierung sind die Planungsverantwortlichen aus den Fachabteilungen, das Management und das Controlling beteiligt. Da die Budgetierungen bereits einige Monate vor dem Geschäftsjahreswechsel beginnen, stehen für deren eigentliche Tätigkeiten, wie der Steuerung eines optimalen Unternehmensablaufs, weniger Kapazitäten zur Verfügung. Eine Studie von Hacket Benchmark zeigt, dass ein Unternehmen mit einem Durchschnittsumsatz von 1 Mrd. US $ für die Budgeterstellung etwa 25.000 Mitarbeitertage aufbringt. Der Arbeitsaufwand von Controllern und Managern für die Budgeterstellung wird auf 30 bis 50 Prozent geschätzt. Und das, obwohl allen bewusst ist, dass die Budgets bereits nach kurzer Zeit wieder hinfällig sind.[54]
4.6.2 Ressourcenbindung bei der Steuerung und Kontrolle
Der Arbeitsaufwand zur Steuerung und Kontrolle der Zieleinhaltung wächst. In vielen Unternehmen werden monatliche Reportings erstellt. Diese fallen während der Budgetierungsphase parallel an. Zusätzlich werden bei der Festlegung eines Budgets Annahmen über mögliche Entwicklungen getroffen, welche zu dokumentieren sind.[55] Der Aufwand liegt unterjährig darin, dass bei den monatlichen Reportings die aufgelaufenen Kosten dem Budget gegenübergestellt, die Dokumente aus der Budgetierungsphase herangezogen und mit den aktuellen Abweichungserklärungen ergänzt werden müssen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass bei einer monatlichen Analyse und Dokumentation der Budgetabweichungen auch die dafür notwendige Zeit für das Einholen von Informationen und das Durchführen der Analysen einzukalkulieren ist.
Neben den Analysen für das aktuelle Reporting steht auf der anderen Seite bereits das nächste Monatsreporting an. Dafür sind erneut Analysen und Einschätzungen durchzuführen. Das kann dazu führen, dass die Betroffenen nicht mit den vorhandenen Kapazitäten auskommen und zusätzliches Personal einstellen müssen. Zudem bedeutet die Erstellung monatlicher Budgetreports nicht, dass eine Problemsituation sofort erkannt wird oder effektiver behoben werden kann. Aufgrund der starren Zielsetzung werden Reports manipuliert oder Informationen zurückgehalten. Zusätzlich werden Fehlentwicklungen erst zum spätmöglichsten Zeitpunkt bekannt gegeben, wobei wertvolle Zeit für Gegenmaßnahmen verloren geht.[56] Die Ressourcenaufwendungen zur Reportingerstellung fallen jeden Monat an, obwohl möglicherweise für den Bereich keine Notwendigkeit besteht. Der Planungsverantwortliche hat aber die Absicht, seine Budgets „sauber“ zu halten. Zur selben Zeit könnten sich in einem anderen Bereich die Probleme häufen. Diese können aber nicht optimal bearbeitet werden, da die Ressourcen fehlen. Daraus lässt sich schließen, dass die starren Budgets und ihre Zielerreichung die Zusammenarbeit gefährden.
4.6.3 Unterstützung durch den Controller
Um den Manager und Planungsverantwortlichen zu entlasten und bei der Erklärung der Budgetabweichungen zu unterstützen, wird meistens der Controller mit der Datenzusammenstellung beauftragt. Seine Aufgabe ist es, Informationen für die Dokumentation der Budgetabweichungen in Form von Analysen bereitzustellen.[57] Es werden meistens Abweichungsanalysen detailliert zusammengestellt und der Controller wird in die Rolle des „Datenschauflers“ und Datenverdichters gedrängt.[58]
Die Planungen erfolgen häufig auf einem sehr detaillierten Niveau. Effektiver ist eine weniger detaillierte Planung, da sie übersichtlicher und leichter zu pflegen ist. Es sollten daher nur die Bereiche detailliert geplant werden, bei denen es unbedingt notwendig ist. Würden die Budgets mit einer dafür vorgesehenen Planungssoftware erstellt, könnte der Planungsaufwand weiter reduziert werden. Die meisten Unternehmen erstellen jedoch 73 % der Planungen über EXCEL-Tabellen.[59] Die Nachteile bei der Anwendung von Microsoft EXCEL™ Lösungen sind:
- dass die IT-Struktur überlastet wird,
- der Überblick über die einzelnen Insellösungen verloren geht und
- das Unternehmen von den Anwendern abhängig ist,
- da meist nur sie die vielen verschiedenen Formeln kennen.[60]
Eine Studie von Krell zeigt, welche Systeme in der Praxis für die Budgeterstellung verwendet werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Welche Software wird zur Budgeterstellung eingesetzt?[61]
Der Controller wendet dadurch viel Zeit für die Steuerung und Kontrolle der Budgeteinhaltung auf. Zusätzlich konzentriert er sich überwiegend auf das Erreichen der Budgetziele. Der Großteil der Wertschöpfung liegt jedoch in den Geschäftsprozessen. Neben der Gegenüberstellung der Budgets, die teilweise nicht mehr der Realität entsprechen müssen und den aktuellen Kosten gewinnen Durchlaufzeiten, Qualitätsstandards und qualitative Größen immer mehr an Bedeutung.[62] Sie sind entscheidende Faktoren für ein Unternehmen, um bei zukünftigen strategischen Positionierungen dem Wettbewerb standhalten zu können.
5 Veränderungen der Budgetierung durch Beyond Budgeting
5.1 Ansatz des Beyond Budgeting
Die Nachteile der Budgetierung und daraus entstandene Kritikpunkte haben dazu geführt, dass über neue Möglichkeiten der Unternehmenssteuerung nachgedacht wurde. Aus dieser Situation heraus entstand das Beyond Budgeting, was so viel bedeutet wie „jenseits der Budgetierung“.[63] Mit Beyond Budgeting wird der heutige starre Budgetierungsprozess in Frage gestellt.
Häufig erfolgt eine Gleichsetzung mit der Abschaffung des Budgetierungsprozesses. Diese Vereinfachung wird dem Beyond Budgeting nicht gerecht, denn es beschreibt eine Veränderung der heutigen Budgetierungsprozesse und stellt zusätzlich ein neues Managementmodell dar. Dieses beruht nicht auf hierarchischen Strukturen oder fixierten Leistungsverträgen, sondern verwendet flexible, dezentrale und wettbewerbsorientierte Strukturen.[64] Eine derartige Ausrichtung bietet besonders Unternehmen, die einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, künftig mehr Flexibilität.
Beyond Budgeting gestaltet den Budgetierungs- und Steuerungsprozess einfacher und flexibler. Ein ständiges Vergleichen und Hinterfragen der Prozesse mit dem Wettbewerb verhindert eine reine interne Fokussierung. Zusätzlich trägt eine hohe Transparenz und Verantwortungsverlagerung auf die operative Ebene dazu bei, dass Schwachstellen im Prozess zum Beispiel nicht erst zum Ende einer Auftragslaufzeit entdeckt und dargestellt werden.
Aus diesem Grund baut das Beyond Budgeting auf einer veränderten Unternehmensorganisation auf. Es werden Netzwerkorganisationen, offene Informations- und Kommunikationsstrukturen eingesetzt.[65]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Die Vision des Beyond Budgeting[66]
5.2 Prinzip des Beyond Budgeting
5.2.1 Zusammensetzung
Das Beyond Budgeting setzt sich aus zwei wesentlichen Elementen zusammen. Das erste Element beschreibt die Umsetzung eines neuen Management- und Führungsprinzips im Unternehmen. Mit dessen Hilfe werden die Verantwortungen zum Teil auf die operative Ebene verlagert. Das zweite Element besteht aus den adaptiven Managementprozessen. Sie orientieren sich an den Marktbedingungen und bauen auf relative Ziele auf.[67]
5.2.2 Neue Management- und Führungsprinzipien
Beim Beyond Budgeting erfolgt eine Verlagerung der Verantwortungen in den operativen Bereich. Dieser Schritt wird damit begründet, dass die Vorgesetzten zum Teil nur ein geringes Detailwissen über die Tätigkeiten ihrer Mitarbeiter haben und bei schnellen Entscheidungssituationen häufig nicht richtig reagieren können.[68] Die klassische hierarchische Unternehmensorganisation ist zudem bei den schnellen Wettbewerbsveränderungen für die Entscheidungs- und Kommunikationswege zu schwerfällig. Deshalb wird beim Beyond Budgeting eine Organisationsform bevorzugt, die untereinander vernetzt, kundenorientiert und in kleinen Organisationsstrukturen aufgebaut ist.[69] Somit können Entscheidungen schneller, flexibler und effektiver getroffen werden. Eine Beschreibung der Führungsprinzipien des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) ist in der nächsten Tabelle dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Beyond Budgeting – Führungsprinzipien[70]
Eine Vertiefung der Führungsprinzipien soll hier nicht erfolgen, da der Schwerpunkt der Arbeit sich auf den adaptiven Managementprozess konzentriert.
5.2.3 Adaptive Managementprozesse
Nach der Definition von Tschandl, M. und Schentler, P. beinhaltet der adaptive Managementprozess „[...] die Prognose zukünftiger Entwicklungen, die Vereinbarung und Festlegung von (Absatz-/Umsatz-) Zielen, Anreizen, Aktionsplänen und Ressourcen (Kosten, Investitionen etc.) [...].“[71] Die einzelnen Prinzipien wurden, wie die Führungsprinzipien, durch den BBRT beschrieben und sollen in den folgenden Kapiteln ausgeführt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Beyond Budgeting – adaptive Management-Prinzipien[72]
5.2.3.1 Der Zielsetzungsprozess
Die Budgetierung mit ihrer Zielfestlegung wird häufig so ausgelegt, dass die geplanten Ziele zu erreichen und die Zielvorgaben in absoluten Werten auszudrücken sind. Es fehlt häufig ein Vergleich mit anderen Unternehmen. Die Gefahr, die dabei auftreten kann, ist die, dass eine Beurteilung und Interpretation des erreichten Zielwertes nicht möglich ist. Denn bei einer Zielfestlegung in absoluten Größen fehlt die Aussagekraft, wie die Zielerreichung gegenüber anderen Marktteilnehmern zu bewerten ist.[73] Um diese Schwachstellen zu beseitigen, erfolgt die Zielsetzung beim Beyond Budgeting auf Basis von relativen Werten. Diese werden mit anderen Leistungsgrößen ins Verhältnis gesetzt. Mögliche Vergleichsgrößen könnten zum Beispiel gängige, unternehmensübergreifende, für die Branche übliche und relative Größen aus dem Wettbewerb sein. Diese können mit Hilfe von Benchmarks ermittelt werden.
Der Vorteil bei einer relativen Zielvereinbarung und dem Vergleich mit externen Größen besteht darin, dass die Aussagekraft bezüglich der Bewertung zum Beitrag des Unternehmenserfolgs steigt und mit anderen Größen vergleichbar wird. Eine erfolgreiche interne Zielerreichung muss nicht gleich bedeuten, dass sich das Unternehmen im Wettbewerb verbessert hat (vgl. Abbildung 11).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Zielabweichungen Plan vs. Ist[74]
Weitere Vorteile der Zielfestlegung in relativen Größen sind, dass die Abstimmungs- und Verhandlungsprozesse über die Zielhöhe während der Budgetierungsphase nicht mehr mit so einem hohen Aufwand notwendig sind. Denn beim Beyond Budgeting soll die Bewertung der Leistungen erst im Nachhinein erfolgen.[75] Somit ist eine unterjährige Zielanpassung in absoluten Größen, wie sie heute in der klassischen Budgetierung zu finden ist, sofern die Budgets angepasst werden, nicht notwendig. Durch relative Größen passen sich die Zielwerte automatisch den neuen Wettbewerbssituationen an. „Mit dieser Flexibilisierung orientiert sich die Leistungsmessung an marktorientierten, sich unterjährig verändernden Faktoren.“[76]
Ein Vergleich von neuen und klassischen Zielfestlegungen soll darstellen, welche Auswirkungen daraus resultieren können:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12: Alternative Ansätze zur Definition von Zielen und deren Auswirkungen[77]
5.2.3.2 Der Motivationsprozess durch Ranglisten
Die Motivation der Mitarbeiter beim Beyond Budgeting ist eine wesentliche Aufgabe und gleichzeitig eine Herausforderung für das Management. Um die Motivation unter den Mitarbeitern in den einzelnen Teams zu steigern, werden zum Beispiel monatliche interne und externe Leistungsvergleiche durchgeführt. Dabei werden die Ergebnisse der Teams an den internen und externen Größen gemessen und in einer unternehmensinternen Veröffentlichung durch Ranglisten bekannt gegeben.[78] Dies soll dazu beitragen, das Leistungsniveau der einzelnen Teams zu fördern.
Die Ranglisten sollen einfach, verständlich und interessant sein. Wenn sich die Mitarbeiter oder Teams mit den Ranglisten identifizieren können, sind sie daran interessiert, die Besten in der Rangliste zu werden. Da beim Beyond Budgeting die Verantwortung mehr auf die operative Ebene verlagert werden soll, haben die Teams oder Mitarbeiter auch mehr Möglichkeiten, ihre Ergebnisse zu beeinflussen. Die Ranglisten, die auf relative Größen aufbauen, können flexibler auf Wettbewerbsveränderungen reagieren. Dies ist möglich, da sich die Listen automatisch an die veränderten Zielsetzungen anpassen. Ein Grund dafür ist, dass es keine im Vorfeld festgelegten absoluten Zielvereinbarungen gibt. Dadurch wird gleichzeitig die Gefahr der Ergebnismanipulation verringert. Durch den Einsatz von Ranglisten soll kein „Schuldiger“ gefunden werden, sondern es sollen innerhalb der Teams Verbesserungspotenziale, Herausforderungen und ein Anstieg der Motivation realisiert werden.[79] Durch die Ranglisten soll auch ein gegenseitiger Lernprozess gestartet werden, wobei der eine Mitarbeiter vom anderen etwas lernen kann.[80]
Neben den Ranglisten sollte auch das Vergütungssystem umgestellt werden. Derzeit beruhen viele Vergütungssysteme auf im Vorfeld festgelegten absoluten Größen. Nach Hope und Fraser soll im Beyond Budgeting die Leistungsbeurteilung erst am Ende einer Beurteilungsphase stattfinden. Dabei ist dem betroffenen Mitarbeiter bis zum Beurteilungszeitpunkt nicht bekannt, wie seine Beurteilung und der daraus resultierende Bonus ausfällt.[81] Dadurch sollen Budgetmanipulationen vermieden und ein Anreiz zur Unternehmenssteuerung geschaffen werden. Die Leistungsbewertung erfolgt unabhängig durch die Geschäftsführung und ein Bewertungskomitee. Die Bewertung basiert dabei auf einem relativen Wettbewerbsvergleich mit Hilfe von Benchmarks. Mit einbezogen werden auch zusätzliche qualitative Faktoren, wie zum Beispiel die Fluktuationsrate und Kundenzufriedenheit. „Damit wird auch das Problem vermieden, dass die Bonuszahlungen als Anspruch angesehen werden und zur Unzufriedenheit [...] führen.“[82]
5.2.3.3 Der Strategieprozess
Da sich aktuell 85 % der Führungskräfte weniger als eine Stunde pro Monat mit der Überprüfung der Strategie beschäftigen, sieht das Beyond Budgeting eine Flexibilisierung des Strategieprozesses als notwendig an.[83] Der Strategieprozess soll nicht nur einmal pro Jahr stattfinden, sondern kontinuierlich und in Form eines rollierenden Prozesses. Die Durchführung soll nur wenige Tage in Anspruch nehmen, denn dadurch wird die Aktualität der Strategie häufiger hinterfragt und es bedarf weniger Erstellungsaufwand. Des Weiteren kann die Strategieplanung flexibler auf das Unternehmensumfeld reagieren. Dafür ist es jedoch notwendig, dass ein Teil der Verantwortung für die Strategiebildung auf die operative Ebene verlagert wird.[84]
[...]
[1] Vgl. Daum, J. (online_II), S. 9
[2] Vgl. Tschandl, M. & Schentler, P. (2006), S. 93
[3] Vgl. Winterheller, E. (1984), S. 13 - 17
[4] Vgl. Grünig, R. (2002), S. 23 ff.
[5] Vgl. Dilger, F. (1991), S. 26
[6] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 5
[7] Vgl. Becker, F. & Fallgatter, M. (2005), S. 63 ff.
[8] Vgl. Baum, H. & Coenenberg, A. & Günther, T. (2004), S. 23 - 30
[9] Vgl. Baum, H. & Coenenberg, A. & Günther, T. (2004), S. 29 - 31
[10] Vgl. Welge, M. & Al-Laham, A. (2003), S. 111
[11] Vgl. Becker, F. & Fallgatter, M. (2005), S. 48 - 49
[12] Vgl. Weissmann, F. (2005), S. 205 ff
[13] Vgl. Joos-Sachse, T. (2004), S. 6, 7
[14] Vgl. Grotheer, M. (online)
[15] Vgl. Schröder, F. (2003), S. 120
[16] Vgl. Graumann, M. (2003), S. 328
[17] Vgl. Waniczek, M. (online); Vgl. Anhang, S. 106
[18] Vgl. Pentzek, D. (1996), S. 101
[19] Vgl. Hering, E. in Steinmüller, H. [Hrsg.] (1999), S. 359
[20] Vgl. Adbex (online)
[21] Vgl. Jankowiak, S. (online)
[22] Vgl. Tschandl, M. & Schentler, P. (2006), S. 92
[23] Vgl. Controller Verein eV (online), S. 15
[24] Es wird unterstellt, dass die Planungsverantwortlichen auch die Kostenstellenverantwortlichen sind.
[25] Vgl. Waniczek, M. (online_I), S. 190
[26] Vgl. Salib, C. & Evans, G. (online)
[27] Vgl. Salib, C. & Evans, G. (online)
[28] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 6 - 8
[29] Vgl. Freund, R. (online)
[30] Vgl. Schützdeller, R. (online)
[31] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 6
[32] Vgl. Grünig, R. (2002), S. 23
[33] Vgl. KPMG Consulting AG (online), S. 20
[34] Vgl. Graumann, M. (2003), S. 328
[35] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 9
[36] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 10
[37] Vgl. Dilger, F. (1991), S. 28 ff.
[38] Vgl. Rautenstrauch, T. (2002), S. 184 ff.
[39] Vgl. Libby, T. & Lindsay, M. (2003), S. 32
[40] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 20
[41] Vgl. Technische Rundschau (online)
[42] Vgl. von Studnitz, A. (online), S. 2, 3
[43] Vgl. von Studnitz, A. (online), S. 2, 3
[44] Vgl. Mag, W. (1995), S. 113 ff.
[45] Vgl. Mag, W. (1995), S. 115
[46] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 33
[47] Vgl. Winterheller, E. (1984), S. 16
[48] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 12
[49] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 12
[50] Vgl. Dilger, F. (1991), S. 29
[51] Vgl. Jankowiak, S. (online)
[52] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 4
[53] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 5
[54] Vgl. Daum, J. (online_III), S.1
[55] Vgl. Controller Verein eV (online), S. 6
[56] Vgl. Brenner, M. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 105
[57] Vgl. Piontek, J. (2005), S. 28
[58] Vgl. Rautenstrauch, T. (2002), S. 11
[59] Vgl. Krell, E. (online)
[60] Vgl. Sander, H. (2003), S. 24
[61] Vgl. Krell, E. (online)
[62] Vgl. Rautenstrauch, T. (2002), S. 11 - 12
[63] Vgl. Daum, J. (online_I), S. 1 ff.
[64] Vgl. Pfläging, N. (online_II), S. 52, 53
[65] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 24 ff.
[66] Vgl. Pfläging, N. (online_III), S. 5
[67] Vgl. Daum, J. (online_II), S. 10
[68] Vgl. Daum, J. (online_II), S. 6
[69] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 43
[70] Vgl. Daum, J. (online_II), S. 10
[71] Tschandl, M. & Schentler, P. (2006), S. 91
[72] Vgl. Daum, J. (online_II), S. 10
[73] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 9 - 11
[74] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 11
[75] Vgl. Sauter, R. & Sauerwein, E. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 174 ff
[76] Kogler, S. & Kopp, J. (online), S. 203
[77] Vgl. Sauter, R. & Sauerwein, E. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 177
[78] Vgl. Pfläging, N. (online_II), S. 55
[79] Vgl. Pfläging, N. (online)
[80] Vgl. Terpitz, K. (2006)
[81] Vgl. Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 64 ff.
[82] Hope, J. & Fraser, R. (2003), S. 67
[83] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 31
[84] Vgl. Kopp, J. & Leyk, J. in Horváth & Partners [Hrsg.] (2004), S. 32
- Quote paper
- Sven Schmidt (Author), 2006, Beyond Budgeting - Transferierung von der klassischen Gemeinkostenbudgetierung zum Beyond Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61911
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