Ansätze zur Messung und Erfassung betrieblicher Risiken

INHALTSVERZEICHNIS

1. Wirtschaften – ein riskantes Unternehmen

2. Wer nicht wagt… - Entscheidung unter Unsicherheit
2.1 Risiko & Ungewissheit – ein definitorischer Ansatz
2.2 Ausprägungsformen betrieblicher Risiken

3. Daseinsberechtigung eines risikoorientierten Managements
3.1 Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil
3.2 Gesetzliche Bestimmungen zum Risikomanagement
3.3 Der Ablauf von Risikomanagementprozessen

4. Gefahr erkannt... – Risikoerfassungsmethoden
4.1 Quantität vor Qualität – Das Brainstorming-Verfahren
4.2 Risikochecklisten als Orientierungshilfe

5. Verschiedene Verfahren zur Risikomessung
5.1 Die Risk-Map als System zur Risikobewertung
5.2 Das Value-at-Risk-Verfahren
5.3 Neuronale Netze – Risikoorakel der Zukunft

6. Risiko in der Praxis

1. Wirtschaften – ein riskantes Unternehmen

„Mittlerweile haben wir das Ziel des Risikomanagements verstanden“, bekräftigte im Mai 1999 der Leiter des zentralen Risikomanagements der Phillip Holzmann AG, das damals zweitgrößte Bauunternehmen der BRD. Doch weder diese Behauptung noch die politisch wie auch ökonomisch äußerst fragwürdige „Rettungsaktion“ von Seiten der Bundesregierung, verschiedenen Aktionären und Banken im November 1999 konnte dem Schicksal ein Schnäppchen schlagen: am 21.3.2002 war das Traditionsunternehmen aufgrund von Zahlungsunfähigkeit gezwungen, Insolvenz zu beantragen.^[1]) Gleichermaßen flog 2001 SwissAir und 2002 Fairschild Dornier mit den Entwicklungskosten des neuen Vorzeigejets 728 nach 85-jähriger Luftfahrtgeschichte geradewegs in den Konkurs. Ebenso sind Flowtex, Enron, Worldcom und Konsorten weniger exotische Ausnahmefälle als eher populäre Vorzeige-Pleitiers. Im Jahr 2003 ist erstmalig der traurige Rekord mit Überschreitung der Grenze von 100.000 Gesamtinsolvenzen in Deutschland zustande gekommen –diese Entwicklung betraf in Sachsen-Anhalt sogar jedes 36. Unternehmen.^[2]) Worin liegen die Ursachen für eine solche Entwicklung? Prof. Dr. Michael Feucht von der Fachhochschule Augsburg sieht sie zumeist in der Kombination verschiedener interner (Betrug, Missmanagement) und externer Einflussfaktoren (Finanzmärkte, Absatzmärkte, Terror, etc.).^[3])

2. Wer nicht wagt… - Entscheidung unter Unsicherheit

Der rational handelnde, nutzenmaximierende homo oeconomicus ist in wettbewerblich geprägten Systemen bemüht, die gekennzeichneten wirtschaftlich negativen Einflussfaktoren zu antizipieren und ihnen strategisch entgegenzusteuern. „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ sagt der Volksmund … und irrt. Obgleich jeder Chance zur Gewinnerzielung das Risiko des Misslingens gegenübersteht, bestehen betriebliche Schadensgefahren in den allermeisten Fällen auch bei Passivität, also wenn überhaupt keine Chance wahrgenommen wird.

2.1 Risiko & Ungewissheit – ein definitorischer Ansatz

Ebenso zahlreich wie der Gebrauch des Begriffs Risiko in der Literatur sind dessen Definitionsversuche. „If you don´t know for sure what will happen, but know the odds, that´s risk. If you don´t even know the odds, that´s uncertainty”.^[4]) Etwas akademischer formuliert stellt dieser mittlerweile 83 Jahre alte definitorische Ansatz das Risiko als eine Kombination des Risikoaspekts und der mathematisch-statistischen Eintrittswahrscheinlichkeit des eigentlichen Risikoereignisses dar. Infolgedessen erfordern Erklärungsansätze gemäß Franke^[5]) auch zwingend eine duale Betrachtungsweise:

a) Die ursachenbezogene, informatorische Komponente des Risikos kennzeichnet einen Zustand unvollkommener Information, der über Wahrscheinlichkeitsverteilung beschrieben werden kann.
b) Die wertende, wirkungsbezogene Komponente des Risikos berücksichtigt die Möglichkeit, dass subjektive Zielvorstellungen des Beurteilers in einer Situation nicht erfüllt werden.

Risiko (in der Literatur auch als „negatives Risiko“ bezeichnet) stellt die Gefahr eines ungünstigen Abschneidens dar, welche - analog zur Chance („positives Risiko“) als Messgröße günstigen Abschneidens - der Ungewissheit über Handlungskonsequenzen gleich welcher Art entspringt.^[6]) Formalisiert man also mit Zie den erwarteten absoluten Zielerreichungsgrad für ein Ziel i und mit Zir den realisierten Zielerreichungsgrad, so ist durch ΔZi = Zie - Zir mengen-, wertmäßig oder zeitlich das Risiko im Falle von ΔZi>0 und die Chance im Falle von ΔZi<0 definiert.^[7]) Betriebswirtschaftlich interessant werden diese Erkenntnisse allerdings erst bei Berücksichtigung des so genannten „Schadens“ – der (negativen) Wirkung eines (negativen) Risikos. Eine sinnvolle Risikoanalyse muss daher sowohl Risikowahrscheinlichkeit als auch Schadenshöhe bei Eintritt berücksichtigen – was in untenstehender Risikomatrix verdeutlicht wird:^[8])

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Quelle: Schnorrenberg [RM in Projekten] 6.

2.2 Ausprägungsformen betrieblicher Risiken

Im Folgenden werden verbreitete betriebliche Risiken problematisiert und kategorisiert. Wichtig für ein zielgenaues Risikomanagement ist hierbei die passgenaue, betriebsindividuelle Abstimmung. Eine Risikoanalyse erfordert ex ante eine, entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtete, Kategorisierung und Risikopriorisierung. Klassisch werden Risiken folgendermaßen kategorisiert:^[9])

- Finanzielle Risiken (z.B. Aktienkurs- oder Rohwarenrisiken).
- Operative Risiken (z.B. personelle Fehlentscheidungen oder Elementarrisiken wie Feuer-, Hagel- oder Wasserschäden).
- Strategische Risiken (z.B. konjunkturelle Risiken auf Arbeits-, Absatz- oder Beschaffungsmarkt und politische Risiken wie Änderung der Steuergesetzgebung insb. Umweltgesetze/-auflagen).
- Rechtsrisiken (z.B. Vertragsrisiken, Produkthaftung).

Der Kreis zum Einführungskapitel schließt sich insofern, als in betrieblichen Risiken die Ursachen von Schadens- oder Verlustgefahren zu sehen sind, welche wiederum geplante betriebliche Zielsetzungen und Strategien negativ beeinflussen. Zeitlich versetzt führen diese direkten operativen Zielverfehlungen zu Unternehmenskrisen (in Form von Liquiditätsengpässen) bis hin zur Endstation Zahlungsunfähigkeit.

3. Daseinsberechtigung eines risikoorientierten Managements

Vor dem Hintergrund einer sich globalisierenden Wirtschaft steht das Unternehmen im 21.Jahrhundert neuen Herausforderungen gegenüber. Internationalisierung des Wettbewerbs in Form von Joint Ventures, virtuellen Unternehmen und Fusionen in immer gigantischeren Ausmaßen verwandeln einst merkantilistische Insel-Märkte in einen großen Weltmarkt ohne Handelsschranken. Politische Integration, verflochtene Kapitalmärkte und die Bildung von Wirtschafts- und Währungsunionen (siehe EU), sich verkürzende Innovationszyklen und fallende Eintrittsbarrieren in immer transparenteren Märkten führen weltweit zu immer stärkerem Preis- und somit Wettbewerbsdruck - billige me-too-Produkte schwemmen beinahe zeitgleich mit teuer entwickelten Ideen auf den Markt. Insbesondere führende Industrienationen der früheren 1. Welt werden diese Entwicklung in zunehmendem Maße zu spüren bekommen. Infolge dieser zunehmenden Umweltdynamik betrieblicher Systeme steigt, laut Franke, die Komplexität der Unternehmensführung, was letztendlich Unsicherheit im Planungs- und Führungsprozess zur Konsequenz hat.^[10])

3.1 Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil

Um trotzdem den Anforderungen seitens der zahlreichen Stakeholder der heutigen Unternehmenslandschaft Rechnung tragen zu können ist die Schaffung klarer Strukturen und Verantwortlichkeiten unerlässlich. Insofern ist die Verfolgung eines stringenteren, stärker risikoorientierten Managements als entscheidender Faktor zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen zu sehen. Die sich daraus ergebende betriebliche Aufgabenstellung umfasst, laut Reichmann, die Erarbeitung von Strategien zur Begrenzung des Risikos unter gleichzeitiger Optimierung des Ertrags.^[11])

3.2 Gesetzliche Bestimmungen zum Risikomanagement

Die angeführten Hintergründe haben 1998 den Bundestag schließlich zu der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) veranlasst – nicht zuletzt um dem Druck der breiten Öffentlichkeit nach einer effektiveren Leistungs- und Überwachungsstruktur (Corporate Governance) Rechnung zu tragen. Das KonTraG, welches weniger eigenständiges Gesetz als eher Konstrukt zahlreicher Änderungen in AktG und HGB ist, stellt die Forderung an Unternehmen, ein geeignetes Risikomanagement einzuführen. Hiervon betroffenen sind zunächst Aktiengesellschaften, Ausstrahlungswirkung besteht aber auch auf andere betriebliche Rechtsformen. Kernpunkte dieser erstmaligen juristischen Berücksichtigung von Risikomanagement sind laut Keitsch:^[12])

- Haftungserweiterung von Vorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprüfer.
- Verpflichtung zur Einführung eines RM-Systems.
- Beurteilung des RM-Systems durch einen Wirtschaftsprüfer.
- Der Unternehmenslagebericht ist um die Würdigung künftiger Risiken zu erweitern.
- Der Wirtschaftsprüfer muss die Unternehmenslage beurteilen.

[...]

^[1]) Vgl. Huther [Integriertes RM] 1.

^[2]) Vgl. Statistisches Bundesamt [Insolvenzen 2003] 5.

^[3]) Vgl. Feucht [Wer nichts wagt] 3.

^[4]) Knight [Risk] 134.

^[5]) Vgl. Franke [Risikobewusstes PC] 55.

^[6]) Vgl. Von Engelhardt [Risikobereitschaft] 79.

^[7]) Vgl. Neubürger [Risikobeurteilung] 38.

^[8]) Vgl. Schnorrenberg [RM in Projekten] 6.

^[9]) Vgl. Feucht [Wer nichts wagt] 11.

^[10]) Vgl. Franke [Risikobewusstes PC] 53.

^[11]) Vgl. Reichmann [Controlling mit Kennzahlen] 604.

^[12]) Vgl. Keitsch [Risikomanagement] 17.