Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Abgrenzung der Themenstellung
2 Planmäßige Veränderungsgestaltung: Change Management
2.1 Begriff des Change Managements
2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen
2.3 Verlaufsformen von Veränderungsprozessen
3 Erhöhung der Veränderungsbereitschaft: Kommunikation
3.1 Grundelemente der Kommunikation
3.2 Kommunikation in Veränderungsprozessen
4 Praxisbeispiel einer SAP-Einführung
4.1 Projektbeschreibung
4.2 Rolle des Change Managements
4.3 Schwerpunkte des Change Managements
4.3.1 Auswahl der Kommunikationsmittel
4.3.2 Entwicklung von Schulungsplänen
5 Fazit und Ausblick
6 Quellenverzeichnis
Bücher
Internet-Adressen
7 Anlagen
Abbildungsverzeichnis
Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand
Bild 2: Phasen von Veränderungsprozessen
Bild 3: Allgemeines Kommunikationsmodell
Bild 4: Projektorganisation SAP-Einführung
Bild 5: Projektphasen-Bezug des Change Management
Bild 6: Kommunikationsplan (Ausschnitt)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Abgrenzung der Themenstellung
Steigende Komplexität und Dynamik des Wandels bestimmen heutzutage zunehmend das Unternehmensumfeld und damit die wesentlichen Einflussfaktoren des unternehmerischen Entscheidens und Handelns. Endogene oder exogene, geplante oder ungeplante Veränderungen, die immer schneller, häufiger und unberechenbarer erfolgen, werden zu einem konstanten Faktor moderner betrieblicher Gegenwart (s. Anl. 1). In diesem turbulenten Handlungsfeld, das durch die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der Märkte buchstäblich ‚ent-grenzt’ wird, verursachen insbesondere Innovationen auf dem Gebiet der Informationstechnologien einen ständigen Bedarf für Veränderungen und organisatorische Anpassungsleistungen der Unternehmen. Dies äußert sich zum einen in der atemberaubenden Beschleunigung der Produkt-Entwicklungszeiten bei gleichzeitiger Verkürzung der Lebenszyklen - also in einem verschärften „Zeitwettbewerb“ (SCHUBERT 1997, 20). Zum andern geraten nur solche Unternehmen nicht zwangsläufig ins wettbewerbliche Abseits, die eine fortgesetzte technologische Modernisierung der internen und externen Unternehmensprozesse mit den Mitteln moderner Informations- und Kommunikationstechnik betreiben. Die konsequente und flexible Ausrichtung der betrieblichen Strukturen und Prozesse an neuartigen und immer schneller modifizierten Anforderungen und Herausforderungen globaler Märkte ist ohne den verstärkten Einsatz technischer Informations- und Anwendungssysteme nicht mehr vorstellbar. Durch die Wucht und Geschwindigkeit dieses technologieinduzierten Wandels werden auch die Strukturen und Prozesse der menschlichen Arbeitswelt einem permanenten Veränderungsbedarf unterworfen.
Die erfolgreiche Bewältigung dieses unausweichlichen und ansteigenden Veränderungs bedarfs erfordert eine Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter. Nach einer Studie des Marktforschungsinstituts Emnid von 2001 scheitert indes eine hohe Anzahl an Umsetzungsprojekten an der mangelnden Unterstützung, Flexibilität sowie an aktivem und passivem Widerstand der Mitarbeiter (vgl. LILIE 2002, 14).
Die Bedeutung der People-side, der ‚weichen Faktoren’ im Zusammenhang von Veränderungsmaßnahmen wird nicht immer ausreichend beachtet. Die erfolgreiche Implementierung von Veränderungsvorhaben ist im hohen Maß von der Akzeptanz und Einstimmung der betroffenen Organisationsmitglieder abhängig (vgl. SCHREYÖGG 2000, 26).
Nach allgemeiner Auffassung kann der gezielte Einsatz der Methoden und Techniken eines systematischen Change Managements helfen, die individuellen oder organisatorischen Widerstände abzubauen und stattdessen die Akzeptanz für grundlegende betriebliche Veränderungen herzustellen und aufrechtzuerhalten. Als eines seiner wirksamsten Instrumente gilt eine zielgruppengerechte und motivierende Kommunikation, die erheblich dazu beitragen kann, aus widerständig Betroffenen aktiv Beteiligte zu machen.
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die erfolgskritische Wirkung von unternehmensinterner Kommunikation in Veränderungsprozessen. Nach der theoretischen Einführung der hier relevanten Aspekte von Change Management und Kommunikation soll an dem Praxisbeispiel eines umfassenden SAP-Einführungsprojektes die Frage untersucht werden, wie eine gezielte Kommunikation als Mittel der Verhaltensbeeinflussung die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit komplexer Veränderungsprojekte erhöhen kann.
2 Planmäßige Veränderungsgestaltung:
Change Management
2.1 Begriff des Change Managements
Trotz oder wegen des Fehlens einer „allgemein anerkannte[n] Definition von Change Management“ (CAPGEMINI 2005, 10) erfreut sich dieser Begriff seit Mitte der 90er Jahre einer weltweit ungebrochenen Aktualität und reflektiert damit das Vorherrschen „mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen“ (GABLER 2000, 621). Der englische Begriff “Change Management“ - inzwischen in der deutsche Fachliteratur gleichwertig neben „Veränderungsmanagement“ eingebürgert - verweist zunächst auf die beiden sprachlichen Bestandteile „Change“ - Wandel, Veränderung - und „Management“ - Leitung, Führung, Gestaltung. Bei aller noch bestehenden „Pluralität unterschiedlicher Verständnisse und Herangehensweisen“ (CAPGEMINI 2005, 10) zielt das allgemeine Konzept des Change Managements im Kern auf die planvolle und zielorientierte Steuerung und Gestaltung von Veränderungen ab.
Veränderungen sollen leistungssteigernd im Unternehmen umgesetzt werden. Da Wandel nicht mehr den Ausnahmefall, sondern eine häufig auftretende „Regelerscheinung“ repräsentiert, hat Change Management gegenüber dem operativen Tagesgeschäft eine Aufwertung erfahren, die unterstreicht, dass Veränderungsfähigkeit zum „zentralen Erfolgsfaktor im Wirtschaftsleben avanciert“ (REIß 1997, 6). CM dient dabei als ein methodischer ‚Werkzeugkasten’, der die Grundsätze, Vorgehensweisen und Instrumente enthält, die „zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“ (GATTERMEYER/AL-ANI 2001, 14). Die Fähigkeit zur schnellen und „laufenden Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ gilt heute als ein bedeutender Wettbewerbsvorteil (GABLER 2000, 621).
Im Gegensatz zu anderen OE-Konzepten wie „Business Reengineering“, „Total Quality Management“ oder „Lean Management“, in denen „Mitarbeiter ... meist als Kostenfaktor, kaum als Chance höherer künftiger Wertschöpfung gesehen [werden]“ (ROSENSTIEL 2000, 419), bezieht Change Management systematisch verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse ein und legt den Fokus explizit auf den kritischen personenbezogenen Prozess der Umsetzung, der Transformation eines gegenwärtigen Zustandes in einen gewollten künftigen. Weniger die Bestimmung eines gewünschten Soll-Zustandes des Unternehmens, als vielmehr der hindernisreiche, von Widerständen blockierte Weg dahin ist Gegenstand des Change Managements. Die erfolgskritische Bedeutung von Change Management kann auch an ihrem Kehrwert gemessen werden: die zweite Change Management Studie von Capgemini ergibt, dass schlecht durchgeführte Veränderungsprozesse aus der Einschätzung der Befragten einen Produktivitätsrückgang der betroffenen Mitarbeiter von durchschnittlich 21 Prozent verursachen (s. Anl. 2). Woraus im Umkehrschluss folgt, dass methodisches Change Management die betriebliche Leistungsfähigkeit in Veränderungsprozessen absichert oder gar steigert. Damit rückt der Mensch als Führungskraft und Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Betrachtung, sei es in der Rolle eines Promoters des Wandels, sei es als Widerstand in den Formen der offenen Gegnerschaft, des Skeptizismus oder des Bremsertums (vgl. KOSTKA/MÖNCH 2006, 14).
2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen
Widerstand gegen Veränderungen tritt unvermeidlich und in den vielfältigsten Erscheinungsformen auf - z. B. in Gestalt von Angst, Unsicherheit, Trägheit oder Besitzstandsdenken. Sie können auf der Ebene des Individuums als Ausdruck des Festhaltenwollens am Gewohnten und Sicheren erscheinen und damit die Stabilität und Kontinuität betrieblicher Verhältnisse einfordern oder als organisationaler Widerstand strukturelle Trägheit und Furcht vor Machtverlust verkörpern (vgl. STRUNZ 1999b, 33f). Widerstand weist im Allgemeinen folgende Symptome auf:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (DOPPLER/LAUTERBACH 2005, 327)
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