Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management am Beispiel einer SAP-Einführung


Hausarbeit, 2006
27 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Abgrenzung der Themenstellung

2 Planmäßige Veränderungsgestaltung: Change Management
2.1 Begriff des Change Managements
2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen
2.3 Verlaufsformen von Veränderungsprozessen

3 Erhöhung der Veränderungsbereitschaft: Kommunikation
3.1 Grundelemente der Kommunikation
3.2 Kommunikation in Veränderungsprozessen

4 Praxisbeispiel einer SAP-Einführung
4.1 Projektbeschreibung
4.2 Rolle des Change Managements
4.3 Schwerpunkte des Change Managements
4.3.1 Auswahl der Kommunikationsmittel
4.3.2 Entwicklung von Schulungsplänen

5 Fazit und Ausblick

6 Quellenverzeichnis
Bücher
Internet-Adressen

7 Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand

Bild 2: Phasen von Veränderungsprozessen

Bild 3: Allgemeines Kommunikationsmodell

Bild 4: Projektorganisation SAP-Einführung

Bild 5: Projektphasen-Bezug des Change Management

Bild 6: Kommunikationsplan (Ausschnitt)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abgrenzung der Themenstellung

Steigende Komplexität und Dynamik des Wandels bestimmen heutzu­tage zunehmend das Un­ternehmensumfeld und damit die wesentli­chen Ein­flussfaktoren des unter­nehmerischen Entscheidens und Han­delns. Endo­gene oder exo­gene, geplante oder ungeplante Veränderungen, die immer schneller, häufiger und unberechenbarer erfolgen, werden zu einem kon­stanten Faktor moderner betrieblicher Gegenwart (s. Anl. 1). In diesem tur­bulenten Hand­lungsfeld, das durch die fortschreitende Inter­nationalisie­rung und Globali­sie­rung der Märkte buchstäblich ‚ent-grenzt’ wird, ver­ur­sachen ins­be­sondere Innovationen auf dem Gebiet der Informati­onstech­nologien einen ständigen Bedarf für Verände­rungen und organi­sato­rische Anpas­sungs­leistun­gen der Unter­nehmen. Dies äu­ßert sich zum einen in der atembe­rauben­den Be­schleu­ni­gung der Pro­dukt-Entwick­lungszeiten bei gleichzei­tiger Verkür­zung der Lebens­­zyklen - also in ei­nem ver­schärf­ten „Zeitwett­be­werb“ (SCHUBERT 1997, 20). Zum andern geraten nur solche Unter­neh­men nicht zwangsläu­fig ins wettbe­werbliche Abseits, die eine fortge­setzte techno­lo­gische Mo­dernisie­rung der internen und ex­ter­nen Unterneh­mens­prozesse mit den Mitteln moder­ner Informati­ons- und Kommunikati­ons­technik betrei­ben. Die konsequente und flexible Aus­rich­tung der be­trieb­li­chen Strukturen und Prozesse an neuartigen und im­mer schneller modifi­zierten Anforde­rungen und Heraus­forderungen glo­baler Märkte ist ohne den ver­stärkten Einsatz technischer Infor­mations- und An­wen­dungs­systeme nicht mehr vorstell­bar. Durch die Wucht und Ge­schwindigkeit die­ses technologieindu­zierten Wandels werden auch die Strukturen und Prozesse der menschli­chen Ar­beitswelt einem perma­nen­ten Veränderungsbedarf unterworfen.

Die erfolgreiche Bewältigung dieses unausweichlichen und ansteigenden Verän­derungs bedarfs erfordert eine Be­reitschaft und Fähigkeit zum Wan­del auf Seiten der betrof­fenen Mitarbeiter. Nach einer Studie des Marktfor­schungsinstituts Em­nid von 2001 scheitert indes eine hohe An­zahl an Umsetzungspro­jekten an der man­gelnden Unterstützung, Fle­xibi­lität sowie an aktivem und passivem Wider­stand der Mitarbeiter (vgl. LILIE 2002, 14).

Die Bedeutung der People-side, der ‚wei­chen Faktoren’ im Zu­sammen­hang von Ver­änderungs­maßnah­men wird nicht immer ausrei­chend be­achtet. Die erfolgreiche Implementierung von Verände­rungsvorhaben ist im hohen Maß von der Akzeptanz und Einstimmung der betroffenen Or­ganisations­mitglieder abhängig (vgl. SCHREYÖGG 2000, 26).

Nach all­gemeiner Auffas­sung kann der geziel­te Ein­satz der Methoden und Techniken eines systematischen Change Manage­ments helfen, die indivi­duellen oder or­ganisatorischen Wi­der­stände abzubauen und stattdessen die Akzeptanz für grundle­gende betriebliche Veränderungen herzustellen und aufrechtzuerhalten. Als eines seiner wirksamsten Instrumente gilt eine ziel­gruppengerechte und motivie­rende Kommunikation, die erheblich dazu beitragen kann, aus wi­der­stän­dig Betroffenen aktiv Beteiligte zu machen.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die erfolgskritische Wirkung von unter­nehmens­interner Kommunikation in Veränderungsprozessen. Nach der theoretischen Einführung der hier relevanten Aspekte von Change Management und Kommunikation soll an dem Praxisbei­spiel ei­nes umfassenden SAP-Einführungsprojektes die Frage un­tersucht wer­den, wie eine gezielte Kommunikation als Mittel der Verhal­tensbe­einflus­sung die Veränderungs­be­reit­schaft der Mitarbeiter und damit die Erfolgs­wahr­scheinlichkeit kom­ple­xer Veränderungsprojekte er­höhen kann.

2 Planmäßige Veränderungsgestaltung:
Change Management

2.1 Begriff des Change Managements

Trotz oder wegen des Fehlens einer „allgemein anerkannte[n] Definition von Change Management“ (CAPGEMINI 2005, 10) erfreut sich dieser Begriff seit Mitte der 90er Jahre einer weltweit unge­brochenen Aktualität und reflektiert damit das Vor­herrschen „mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen“ (GABLER 2000, 621). Der englische Begriff “Change Management“ - inzwischen in der deutsche Fachliteratur gleich­wertig neben „Verände­rungsmanagement“ eingebür­gert - verweist zu­nächst auf die beiden sprachlichen Bestandteile „Change“ - Wandel, Ver­änderung - und „Ma­nagement“ - Leitung, Füh­rung, Ges­taltung. Bei aller noch bestehenden „Pluralität unterschiedlicher Verständnisse und Heran­gehensweisen“ (CAPGEMINI 2005, 10) zielt das allgemeine Konzept des Change Mana­gements im Kern auf die planvolle und zielorientierte Steue­rung und Ges­taltung von Ver­änderungen ab.

Veränderungen sollen leis­tungssteigernd im Unternehmen umgesetzt wer­den. Da Wandel nicht mehr den Ausnahmefall, sondern eine häufig auf­tretende „Regelerscheinung“ repräsentiert, hat Change Ma­na­gement ge­genüber dem operativen Ta­ges­geschäft eine Aufwertung erfahren, die unterstreicht, dass Verände­rungsfähigkeit zum „zentralen Erfolgsfaktor im Wirtschaftsleben avanciert“ (REIß 1997, 6). CM dient dabei als ein metho­discher ‚Werkzeugkasten’, der die Grundsätze, Vorgehenswei­sen und In­stru­mente ent­hält, die „zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strate­gien, Strukturen, Systemen und Verhaltens­weisen not­wendig sind“ (GAT­TER­MEYER/AL-ANI 2001, 14). Die Fähigkeit zur schnellen und „laufen­den Anpassung von Unter­nehmensstrategien und -strukturen an verän­derte Rahmenbedingungen“ gilt heute als ein bedeutender Wettbewerbs­vorteil (GABLER 2000, 621).

Im Gegensatz zu anderen OE-Konzepten wie „Business Reengineering“, „Total Quality Management“ oder „Lean Management“, in denen „Mitar­beiter ... meist als Kostenfaktor, kaum als Chance höherer künftiger Wert­schöpfung gesehen [werden]“ (ROSENSTIEL 2000, 419), be­zieht Change Manage­ment systematisch verhaltenswissenschaftliche Erkennt­nisse ein und legt den Fokus explizit auf den kriti­schen per­sonenbezoge­nen Prozess der Umsetzung, der Transforma­tion ei­nes ge­genwärtigen Zustandes in einen gewollten künftigen. We­niger die Be­stim­mung eines gewünschten Soll-Zustandes des Unterneh­mens, als vielmehr der hinder­nisreiche, von Wi­derständen blockierte Weg dahin ist Ge­genstand des Change Manage­ments. Die erfolgskritische Be­deutung von Change Mana­gement kann auch an ihrem Kehrwert gemes­sen werden: die zweite Change Manage­ment Stu­die von Capgemini er­gibt, dass schlecht durch­geführte Verände­rungspro­zesse aus der Ein­schätzung der Befragten ei­nen Produktivitäts­rückgang der betroffenen Mitarbeiter von durchschnitt­lich 21 Pro­zent ver­ursachen (s. Anl. 2). Wor­aus im Umkehrschluss folgt, dass methodisches Change Management die betriebliche Leistungsfähig­keit in Verände­rungsprozes­sen absichert oder gar steigert. Damit rückt der Mensch als Führungs­kraft und Mitarbeiter in den Mittel­punkt der Betrach­tung, sei es in der Rolle eines Promoters des Wandels, sei es als Wider­stand in den Formen der offenen Gegnerschaft, des Skeptizis­mus oder des Bremser­tums (vgl. KOSTKA/MÖNCH 2006, 14).

2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen

Widerstand gegen Veränderungen tritt unvermeidlich und in den vielfäl­tigsten Erscheinungs­formen auf - z. B. in Gestalt von Angst, Unsicherheit, Trägheit oder Be­sitzstandsden­ken. Sie können auf der Ebene des In­divi­duums als Aus­druck des Festhaltenwol­lens am Gewohnten und Si­cheren erscheinen und damit die Stabilität und Kontinuität betrieblicher Ver­hältnisse einfordern oder als or­ganisati­onaler Widerstand strukturelle Trägheit und Furcht vor Macht­ver­lust verkörpern (vgl. STRUNZ 1999b, 33f). Wider­stand weist im Allgemeinen folgende Symptome auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (DOPPLER/LAUTERBACH 2005, 327)

[...]

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Details

Titel
Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management am Beispiel einer SAP-Einführung
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
Studiengang Betriebswirtschaft - Betriebssoziologie/ -psychologie
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
27
Katalognummer
V62635
ISBN (eBook)
9783638558433
ISBN (Buch)
9783638640374
Dateigröße
987 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, Management, SAP-Einführung, Change Management
Arbeit zitieren
Helfried Zimmermann (Autor), 2006, Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management am Beispiel einer SAP-Einführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62635

Kommentare

  • Gast am 24.6.2008

    guter kurzer Einstieg.

    bis auf kleiner fehler, die ich mal auf produktionsfehler zurückführe (z.B. Bild 4 ohne Inhalt und keine Seitenzahlen), gibt diese Arbeit einen sehr kurzen aber dennoch wesentlichen einblick in die materie des Change Management und dessen bedeutung in verschiedenen handlungsrahmen. ein guter einstieg um sich mit dem thema auseinander zusetzen und um nach mehr literatur und aktiven handlungen zu verlangen.

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