Kommunikation als kritischer Erfolgsfaktor im Change Management am Beispiel einer SAP-Einführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Abgrenzung der Themenstellung

2 Planmäßige Veränderungsgestaltung: Change Management
2.1 Begriff des Change Managements
2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen
2.3 Verlaufsformen von Veränderungsprozessen

3 Erhöhung der Veränderungsbereitschaft: Kommunikation
3.1 Grundelemente der Kommunikation
3.2 Kommunikation in Veränderungsprozessen

4 Praxisbeispiel einer SAP-Einführung
4.1 Projektbeschreibung
4.2 Rolle des Change Managements
4.3 Schwerpunkte des Change Managements
4.3.1 Auswahl der Kommunikationsmittel
4.3.2 Entwicklung von Schulungsplänen

5 Fazit und Ausblick

6 Quellenverzeichnis
Bücher
Internet-Adressen

7 Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand

Bild 2: Phasen von Veränderungsprozessen

Bild 3: Allgemeines Kommunikationsmodell

Bild 4: Projektorganisation SAP-Einführung

Bild 5: Projektphasen-Bezug des Change Management

Bild 6: Kommunikationsplan (Ausschnitt)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abgrenzung der Themenstellung

Steigende Komplexität und Dynamik des Wandels bestimmen heutzu­tage zunehmend das Un­ternehmensumfeld und damit die wesentli­chen Ein­flussfaktoren des unter­nehmerischen Entscheidens und Han­delns. Endo­gene oder exo­gene, geplante oder ungeplante Veränderungen, die immer schneller, häufiger und unberechenbarer erfolgen, werden zu einem kon­stanten Faktor moderner betrieblicher Gegenwart (s. Anl. 1). In diesem tur­bulenten Hand­lungsfeld, das durch die fortschreitende Inter­nationalisie­rung und Globali­sie­rung der Märkte buchstäblich ‚ent-grenzt’ wird, ver­ur­sachen ins­be­sondere Innovationen auf dem Gebiet der Informati­onstech­nologien einen ständigen Bedarf für Verände­rungen und organi­sato­rische Anpas­sungs­leistun­gen der Unter­nehmen. Dies äu­ßert sich zum einen in der atembe­rauben­den Be­schleu­ni­gung der Pro­dukt-Entwick­lungszeiten bei gleichzei­tiger Verkür­zung der Lebens­­zyklen - also in ei­nem ver­schärf­ten „Zeitwett­be­werb“ (SCHUBERT 1997, 20). Zum andern geraten nur solche Unter­neh­men nicht zwangsläu­fig ins wettbe­werbliche Abseits, die eine fortge­setzte techno­lo­gische Mo­dernisie­rung der internen und ex­ter­nen Unterneh­mens­prozesse mit den Mitteln moder­ner Informati­ons- und Kommunikati­ons­technik betrei­ben. Die konsequente und flexible Aus­rich­tung der be­trieb­li­chen Strukturen und Prozesse an neuartigen und im­mer schneller modifi­zierten Anforde­rungen und Heraus­forderungen glo­baler Märkte ist ohne den ver­stärkten Einsatz technischer Infor­mations- und An­wen­dungs­systeme nicht mehr vorstell­bar. Durch die Wucht und Ge­schwindigkeit die­ses technologieindu­zierten Wandels werden auch die Strukturen und Prozesse der menschli­chen Ar­beitswelt einem perma­nen­ten Veränderungsbedarf unterworfen.

Die erfolgreiche Bewältigung dieses unausweichlichen und ansteigenden Verän­derungs bedarfs erfordert eine Be­reitschaft und Fähigkeit zum Wan­del auf Seiten der betrof­fenen Mitarbeiter. Nach einer Studie des Marktfor­schungsinstituts Em­nid von 2001 scheitert indes eine hohe An­zahl an Umsetzungspro­jekten an der man­gelnden Unterstützung, Fle­xibi­lität sowie an aktivem und passivem Wider­stand der Mitarbeiter (vgl. LILIE 2002, 14).

Die Bedeutung der People-side, der ‚wei­chen Faktoren’ im Zu­sammen­hang von Ver­änderungs­maßnah­men wird nicht immer ausrei­chend be­achtet. Die erfolgreiche Implementierung von Verände­rungsvorhaben ist im hohen Maß von der Akzeptanz und Einstimmung der betroffenen Or­ganisations­mitglieder abhängig (vgl. SCHREYÖGG 2000, 26).

Nach all­gemeiner Auffas­sung kann der geziel­te Ein­satz der Methoden und Techniken eines systematischen Change Manage­ments helfen, die indivi­duellen oder or­ganisatorischen Wi­der­stände abzubauen und stattdessen die Akzeptanz für grundle­gende betriebliche Veränderungen herzustellen und aufrechtzuerhalten. Als eines seiner wirksamsten Instrumente gilt eine ziel­gruppengerechte und motivie­rende Kommunikation, die erheblich dazu beitragen kann, aus wi­der­stän­dig Betroffenen aktiv Beteiligte zu machen.

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die erfolgskritische Wirkung von unter­nehmens­interner Kommunikation in Veränderungsprozessen. Nach der theoretischen Einführung der hier relevanten Aspekte von Change Management und Kommunikation soll an dem Praxisbei­spiel ei­nes umfassenden SAP-Einführungsprojektes die Frage un­tersucht wer­den, wie eine gezielte Kommunikation als Mittel der Verhal­tensbe­einflus­sung die Veränderungs­be­reit­schaft der Mitarbeiter und damit die Erfolgs­wahr­scheinlichkeit kom­ple­xer Veränderungsprojekte er­höhen kann.

2 Planmäßige Veränderungsgestaltung:
Change Management

2.1 Begriff des Change Managements

Trotz oder wegen des Fehlens einer „allgemein anerkannte[n] Definition von Change Management“ (CAPGEMINI 2005, 10) erfreut sich dieser Begriff seit Mitte der 90er Jahre einer weltweit unge­brochenen Aktualität und reflektiert damit das Vor­herrschen „mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen“ (GABLER 2000, 621). Der englische Begriff “Change Management“ - inzwischen in der deutsche Fachliteratur gleich­wertig neben „Verände­rungsmanagement“ eingebür­gert - verweist zu­nächst auf die beiden sprachlichen Bestandteile „Change“ - Wandel, Ver­änderung - und „Ma­nagement“ - Leitung, Füh­rung, Ges­taltung. Bei aller noch bestehenden „Pluralität unterschiedlicher Verständnisse und Heran­gehensweisen“ (CAPGEMINI 2005, 10) zielt das allgemeine Konzept des Change Mana­gements im Kern auf die planvolle und zielorientierte Steue­rung und Ges­taltung von Ver­änderungen ab.

Veränderungen sollen leis­tungssteigernd im Unternehmen umgesetzt wer­den. Da Wandel nicht mehr den Ausnahmefall, sondern eine häufig auf­tretende „Regelerscheinung“ repräsentiert, hat Change Ma­na­gement ge­genüber dem operativen Ta­ges­geschäft eine Aufwertung erfahren, die unterstreicht, dass Verände­rungsfähigkeit zum „zentralen Erfolgsfaktor im Wirtschaftsleben avanciert“ (REIß 1997, 6). CM dient dabei als ein metho­discher ‚Werkzeugkasten’, der die Grundsätze, Vorgehenswei­sen und In­stru­mente ent­hält, die „zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strate­gien, Strukturen, Systemen und Verhaltens­weisen not­wendig sind“ (GAT­TER­MEYER/AL-ANI 2001, 14). Die Fähigkeit zur schnellen und „laufen­den Anpassung von Unter­nehmensstrategien und -strukturen an verän­derte Rahmenbedingungen“ gilt heute als ein bedeutender Wettbewerbs­vorteil (GABLER 2000, 621).

Im Gegensatz zu anderen OE-Konzepten wie „Business Reengineering“, „Total Quality Management“ oder „Lean Management“, in denen „Mitar­beiter ... meist als Kostenfaktor, kaum als Chance höherer künftiger Wert­schöpfung gesehen [werden]“ (ROSENSTIEL 2000, 419), be­zieht Change Manage­ment systematisch verhaltenswissenschaftliche Erkennt­nisse ein und legt den Fokus explizit auf den kriti­schen per­sonenbezoge­nen Prozess der Umsetzung, der Transforma­tion ei­nes ge­genwärtigen Zustandes in einen gewollten künftigen. We­niger die Be­stim­mung eines gewünschten Soll-Zustandes des Unterneh­mens, als vielmehr der hinder­nisreiche, von Wi­derständen blockierte Weg dahin ist Ge­genstand des Change Manage­ments. Die erfolgskritische Be­deutung von Change Mana­gement kann auch an ihrem Kehrwert gemes­sen werden: die zweite Change Manage­ment Stu­die von Capgemini er­gibt, dass schlecht durch­geführte Verände­rungspro­zesse aus der Ein­schätzung der Befragten ei­nen Produktivitäts­rückgang der betroffenen Mitarbeiter von durchschnitt­lich 21 Pro­zent ver­ursachen (s. Anl. 2). Wor­aus im Umkehrschluss folgt, dass methodisches Change Management die betriebliche Leistungsfähig­keit in Verände­rungsprozes­sen absichert oder gar steigert. Damit rückt der Mensch als Führungs­kraft und Mitarbeiter in den Mittel­punkt der Betrach­tung, sei es in der Rolle eines Promoters des Wandels, sei es als Wider­stand in den Formen der offenen Gegnerschaft, des Skeptizis­mus oder des Bremser­tums (vgl. KOSTKA/MÖNCH 2006, 14).

2.2 Widerstände in Veränderungsprozessen

Widerstand gegen Veränderungen tritt unvermeidlich und in den vielfäl­tigsten Erscheinungs­formen auf - z. B. in Gestalt von Angst, Unsicherheit, Trägheit oder Be­sitzstandsden­ken. Sie können auf der Ebene des In­divi­duums als Aus­druck des Festhaltenwol­lens am Gewohnten und Si­cheren erscheinen und damit die Stabilität und Kontinuität betrieblicher Ver­hältnisse einfordern oder als or­ganisati­onaler Widerstand strukturelle Trägheit und Furcht vor Macht­ver­lust verkörpern (vgl. STRUNZ 1999b, 33f). Wider­stand weist im Allgemeinen folgende Symptome auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (DOPPLER/LAUTERBACH 2005, 327)

[...]