Seit seiner Einführung vor einem Vierteljahrhundert setzt sich der Siegeszug des Revenue-Managements (RM) bis heute unaufhaltsam fort. So bezeichnen Lindenmeier/Tscheulin (2005, S. 102) die Einführung dieses Managementkonzeptes als eine der bedeutendsten Erfolgsstories der praxisnahen Anwendung von Methoden der Fachgebiete Marketing und Operation Research. Diese Aussage kann anhand zahlreicher Beispiele von Firmen belegt werden, die Revenue-Management-Techniken anwendeten, und hierdurch ohne signifikante Kapitalaufwendungen Umsatzzuwächse zwischen drei und sieben Prozent erzielten. Dies wiederum ermöglichte diesen Unternehmen eine Erhöhung ihrer Gewinne um 50 bis 100 Prozent. War der primäre Einsatzbereich dieses Management-Konzeptes über Jahre hinweg die Airline-Industrie, so wurde bis zum heutigen Zeitpunkt auch eine Vielzahl weiterer branchenspezifischer Implementierungen realisiert. Zunehmende Verbreitung fand das Revenue-Management hierbei speziell in weiteren klassischen Dienstleistungsbranchen, wobei ein Einsatz in der Reise- und Touristikindustrie aufgrund der hier gegebenen Voraussetzungen besonders vielversprechend erscheint. Obwohl zahlreiche branchenspezifische Veröffentlichungen über Revenue-Management existieren, konnte trotz intensiver Recherche keine spezifische Literatur bezüglich einer Anwendung für Freizeitparks identifiziert werden. Diese Lücke zu schließen, ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Das primäre Ziel dieser Ausarbeitung ist es somit, zunächst ein vermutetes Anwendungspotential für Revenue-Management bei Freizeitparks aufzuzeigen und schließlich hieraus Vorschläge für ein innovatives Pricing dieser Branche abzuleiten.
Während Kapitel 2 mit einer kurzen Zusammenfassung der Entstehungsgeschichte beginnt, folgt anschließend ein Überblick über die wesentlichen Grundlagen dieser Managementmethode. Hier wird unter anderem auf die dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsabgrenzung und die für eine Anwendung vorteilhaften Voraussetzungen eingegangen. Zudem bietet dieses Kapitel eine stilisierte Darstellung der einzelnen Ablaufschritte eines Revenue-Managements. Schließlich werden mögliche Probleme bei der praktischen Anwendung dieses Management-Konzeptes aufgezeigt.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Revenue-Management
2.1 Entstehungsgeschichte des Revenue-Managements
2.2 Grundlagen des Revenue-Managements
2.2.1 Begriffsabgrenzung
2.2.2 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements
2.2.3 Implementierungsstufen eines Revenue-Managements
2.3 Der Revenue-Management-Planungsprozess
2.4 Mögliche Probleme bei der Anwendung von Revenue Management
3. Freizeitparks
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Vergangenheit und Gegenwart der Freizeitparkbranche
3.2.1 Vom Jahrmarkt zum Themenpark
3.2.2 Aktuelle Marktsituation der Freizeitparkbranche
3.3 Entstehungsgeschichte und aktuelle Beispiele der Preissetzung von Freizeitparks
3.3.1 Entstehungsgeschichte der Bepreisung von Freizeitparks
3.3.2 Aktuelle Tarife und Tarifbedingungen ausgewählter Freizeitparks
3.4 Der Dienstleistungscharakter von Freizeitparks
4. Revenue-Management für Freizeitparks
4.1 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements bei Freizeitparks
4.2 Anwendungspotential eines Revenue-Managements bei Freizeitparks
4.3 Gegenwärtiger Gebrauch von Revenue-Management bei Freizeitparks
4.4 Innovatives Pricing für Freizeitparks im Rahmen eines Revenue Managements
5. Zusammenfassung der Forschungsfragestellungen
6. Empirische Erhebung zur Identifizierung von Besucherpräferenzen
6.1 Erhebungsumfang und Auswahl der Auskunftspersonen
6.2 Auswertungen anhand deskriptiver Statistiken
6.2.1 Soziodemographische Verteilung
6.2.2 Direkt ermittelte Präferenzen der Probanden
6.2.3 Direkt ermittelte Zahlungsbereitschaften der Probanden
6.3 Auswertungen anhand einer Conjoint-Analyse
6.3.1 Grundidee und Arbeitsschritte einer Conjoint-Analyse
6.3.2 Erhebung der Daten
6.3.3 Auswertung der Daten
6.4 Preis-Marktanteils-Funktionen spezifischer Tickettypen
6.4.1 Preis-Marktanteils-Funktionen von Express-Tickets
6.4.2 Preis-Marktanteils-Funktionen von datierten Tickets
6.4.3 Preis-Marktanteils-Funktionen von Tickets mit beschränktem Zugang zu Shows
7. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, ein vermutetes Anwendungspotential für Revenue-Management im Bereich der Freizeitparks aufzuzeigen und auf Basis einer empirischen Untersuchung Vorschläge für ein innovatives Preismanagement abzuleiten. Die Forschungsfrage konzentriert sich darauf, wie durch die Anwendung moderner Preisstrategien, wie sie in der Luftfahrt oder Hotellerie bereits etabliert sind, sowohl Erlöse gesteigert als auch Nachfrageschwankungen in der Freizeitparkbranche ausgeglichen werden können.
- Grundlagen des Revenue-Managements
- Struktur der Freizeitparkbranche
- Eignung von Revenue-Management-Methoden für Freizeitparks
- Empirische Analyse von Besucherpräferenzen mittels Conjoint-Analyse
- Ableitung innovativer Preis- und Ticketstrategien
Auszug aus dem Buch
2.1 Entstehungsgeschichte des Revenue-Managements
Zum ersten Mal wurde das Revenue-Management in der Luftfahrt angewendet. Die zivile Luftfahrtbehörde der Vereinigten Staaten (CAB) regulierte bis 1978 den US-Luftverkehrsmarkt und damit den allgemeinen Betrieb von Streckennetzen, die Ausgestaltung des Leistungsangebots sowie die Preissetzung der Fluglinien. Dies wurde 1978 durch den Airline-Deregulation-Act beendet. Als Folge dieser Deregulierung stieg die Anzahl der US-Linienfluggesellschaften in den Jahren 1978 bis 1984 von anfangs 36 auf 123 an.
Für die etablierten Fluglinien hatte dies einen starken Preiskampf mit Niedrigpreisanbietern wie People-Express zur Folge. Aufgrund einer deutlich schlankeren Kostenstruktur verfügten diese Neugründungen über das notwendige Potential, um einen intensiven Preiswettbewerb mit den traditionsreichen amerikanischen Luftverkehrsgesellschaften auszulösen. Robert L. Crandall, Vorsitzender und Geschäftsführer von American Airlines, musste einen Weg finden, um sein Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten. Um sich gegen die neu entstandene Konkurrenz behaupten zu können, entwickelte er das Yield-Management, den Vorreiter des Revenue-Managements.
Er bemerkte, dass sein Unternehmen bereits billigere Flüge „produzierte“ als die Chartergesellschaften. Die Maschinen der American Airlines waren zu jener Zeit nur zur Hälfte ausgelastet. Die leeren Plätze, die mit jedem Flug transportiert wurden, verursachten in der Produktion praktisch keine zusätzlichen Kosten. American Airlines hatte kein Problem mit den Kosten, sondern mit den Einnahmen. Wenn es gelingen würde, diese leeren Plätze zu denselben Preisen wie die von den Chartergesellschaften angebotenen Flüge zu verkaufen, würden die Erträge beträchtlich steigen. Man musste jedoch die Kunden, die bereit waren, höhere Preise zu zahlen, davon abhalten, die ebenfalls angebotenen niedrigen Tarife zu nutzen. Weiterhin galt es sicherzustellen, dass lediglich die überschüssige Kapazität zum niedrigen Tarif verkauft wurde. American Airlines begann, einige Sitze in ihren Flugzeugen billiger anzubieten, als es für People-Express und andere Niedrigpreisanbieter ökonomisch möglich war. Auf der anderen Seite wurde von Passagieren mit einer höheren Zahlungsbereitschaft, wie Geschäftsleute oder First-Class-Passagiere für denselben Flug ein entsprechend höherer Preis verlangt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung: Vorstellung der Forschungsabsicht, Revenue-Management-Methoden auf Freizeitparks zu übertragen, um Erlöspotenziale zu heben.
2. Revenue-Management: Erläuterung der theoretischen Grundlagen, Entstehungsgeschichte und der zentralen Planungsschritte dieses Management-Instrumentariums.
3. Freizeitparks: Analyse der Branche, ihrer historischen Entwicklung und des spezifischen Dienstleistungscharakters.
4. Revenue-Management für Freizeitparks: Untersuchung der Anwendungsvoraussetzungen und des Potentials für die Branche sowie Evaluierung aktueller Praxisbeispiele.
5. Zusammenfassung der Forschungsfragestellungen: Überleitung vom theoretischen Teil zur Notwendigkeit der empirischen Erhebung von Besucherpräferenzen.
6. Empirische Erhebung zur Identifizierung von Besucherpräferenzen: Detaillierte Darstellung der durchgeführten Umfrage, der Conjoint-Analyse und der Berechnung von Preis-Marktanteils-Funktionen.
7. Zusammenfassung: Synthese der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen für ein innovatives Pricing in der Freizeitparkbranche.
Schlüsselwörter
Revenue-Management, Yield-Management, Freizeitparks, Themenparks, Preisdifferenzierung, Conjoint-Analyse, Besucherpräferenzen, Zahlungsbereitschaft, Kapazitätssteuerung, Preis-Marktanteils-Funktion, Ticketstrategien, Dienstleistungsmarketing, Preissteuerung, Nachfragemanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Übertragbarkeit von Revenue-Management-Methoden, die ursprünglich aus der Luftfahrt stammen, auf die Freizeitparkbranche, um Erlöse zu optimieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Preismanagement, Marktsegmentierung, Kapazitätssteuerung und die Analyse von Konsumentenpräferenzen durch quantitative Methoden.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, ob und wie Freizeitparks durch innovatives Pricing ihre Erträge steigern und die Nachfrage besser steuern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Neben einer theoretischen Analyse erfolgt eine empirische Erhebung mittels Conjoint-Analyse, um Präferenzen und Zahlungsbereitschaften für verschiedene Ticketmodelle zu quantifizieren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil umfasst die theoretischen Grundlagen des Revenue-Managements, eine Branchenanalyse von Freizeitparks, die praktische Eignung des Managementsystems sowie die empirische Studie zur Identifizierung von Besucherpräferenzen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich vor allem durch Begriffe wie Revenue-Management, Freizeitparks, Preisdifferenzierung und Conjoint-Analyse beschreiben.
Wie unterscheidet sich die Preissetzung bei großen vs. kleinen Parks?
Große Betreiber wie Disney nutzen bereits komplexe, teils automatisierte Systeme zur Preisdifferenzierung, während kleinere Parks Revenue-Management bestenfalls intuitiv oder gar nicht anwenden.
Warum ist das "Fast-Pass"-System ein zentrales Beispiel?
Es dient als Instrument zur Kapazitätssteuerung und Kundenzufriedenheit, zeigt aber gleichzeitig ein noch nicht voll ausgeschöpftes Erlöspotential durch gezielte Kontingentierung.
- Quote paper
- Diplom Volkswirt Patrick Roth (Author), 2006, Innovatives Pricing von Freizeitparks - Branchenspezifische Preissetzung im Rahmen eines Revenue-Managements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62636
