Innovatives Pricing von Freizeitparks - Branchenspezifische Preissetzung im Rahmen eines Revenue-Managements

Gliederung:

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Revenue-Management
2.1 Entstehungsgeschichte des Revenue-Managements
2.2 Grundlagen des Revenue-Managements
2.2.1 Begriffsabgrenzung
2.2.2 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements
2.2.3 Implementierungsstufen eines Revenue-Managements
2.3 Der Revenue-Management-Planungsprozess
2.4 Mögliche Probleme bei der Anwendung von Revenue-Management

3. Freizeitparks
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Vergangenheit und Gegenwart der Freizeitparkbranche
3.2.1 Vom Jahrmarkt zum Themenpark
3.2.2 Aktuelle Marktsituation der Freizeitparkbranche
3.3 Entstehungsgeschichte und aktuelle Beispiele der Preissetzung von Freizeitparks
3.3.1 Entstehungsgeschichte der Bepreisung von Freizeitparks
3.3.2 Aktuelle Tarife und Tarifbedingungen ausgewählter Freizeitparks
3.4 Der Dienstleistungscharakter von Freizeitparks

4. Revenue-Management für Freizeitparks
4.1 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements bei Freizeitparks
4.2 Anwendungspotential eines Revenue-Managements bei Freizeitparks
4.3 Gegenwärtiger Gebrauch von Revenue-Management bei Freizeitparks
4.4 Innovatives Pricing für Freizeitparks im Rahmen eines Revenue-Managements

5. Zusammenfassung der Forschungsfragestellungen

6. Empirische Erhebung zur Identifizierung von Besucherpräferenzen
6.1 Erhebungsumfang und Auswahl der Auskunftspersonen
6.2 Auswertungen anhand deskriptiver Statistiken
6.2.1 Soziodemographische Verteilung
6.2.2 Direkt ermittelte Präferenzen der Probanden
6.2.3 Direkt ermittelte Zahlungsbereitschaften der Probanden
6.3 Auswertungen anhand einer Conjoint-Analyse
6.3.1 Grundidee und Arbeitsschritte einer Conjoint-Analyse
6.3.2 Erhebung der Daten
6.3.3 Auswertung der Daten
6.4 Preis-Marktanteils-Funktionen spezifischer Tickettypen
6.4.1 Preis-Marktanteils-Funktionen von Express-Tickets
6.4.2 Preis-Marktanteils-Funktionen von datierten Tickets
6.4.3 Preis-Marktanteils-Funktionen von Tickets mit beschränktem Zugang zu Shows

7. Zusammenfassung

Anhang
Anhang A: Tabellen
Anhang B: Abbildungen
Anhang C: Übersicht aktueller Tarife und Tarifbedingungen
Anhang D: Fragebogen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Anwendungspotential eines Revenue-Managements bei Freizeitparks

Tabelle 2: Ausgewählte Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen

Tabelle 3: LINMAP-Ergebnisse (Design 1)

Tabelle 4: LINMAP-Ergebnisse (Design 2)

Tabelle 5: LINMAP-Ergebnisse (Design 3)

Tabelle 1a: Implementierungsstufen beim Gebrauch von Revenue-Management

Tabelle 2a: Intrasektorales Anwendungspotential des Revenue-Managements

Tabelle 3a: Die drei Formen der Preisdifferenzierung

Tabelle 4a: „Club 250“: Deutsche Freizeit- und Themenparks ab 250.000 Jahresbesuchern

Tabelle 5a: Top 50 Freizeit- und Erlebnisparks weltweit

Tabelle 6a: Besucherzahlen europäischer Freizeitanlagen im Jahr 2000

Tabelle 7a: Entwicklung deutscher Freizeitparks 1986–2002

Tabelle 8a: Kennziffern und Größenordnungen deutscher Freizeitparks

Tabelle 9a: Angebotsübersicht ausgewählter Freizeitparks

Tabelle 10a: Altersverteilung der Auskunftspersonen

Tabelle 11a: Kinderanzahl der Auskunftspersonen

Tabelle 12a: Empfundener Ärger über Wartezeiten an Attraktionen

Tabelle 13a: Kundenzufriedenheit bei Express-Tickets

Tabelle 14a: Zahlungsbereitschaften für Express-Tickets (max. 5 Min. Wartezeit)

Tabelle 15a: Zahlungsbereitschaften für Express-Tickets (max. 15 Min. Wartezeit)

Tabelle 16a: Zahlungsbereitschaften für ein Ticket mit zeitlich begrenztem Zugang zu Shows

Tabelle 17a: Zahlungsbereitschaften für ein Ticket ohne Zugang zu Shows

Tabelle 18a: Zahlungsbereitschaften für ein datiertes Ticket, das gegen eine Gebühr von 10 Euro stornierbar ist

Tabelle 19a: Zahlungsbereitschaften für ein datiertes Ticket, das nicht stornierbar ist

Tabelle 20a: Die drei Erhebungsdesigns und ihre neun Stimuli

Tabelle 21a: Differenzierte Teilnutzenwerte (Design 1)

Tabelle 22a: Differenzierte Teilnutzenwerte (Design 2)

Tabelle 23a: Differenzierte Teilnutzenwerte (Design 3)

Tabelle 24a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für Express-Tickets (max. 5 Min. Wartezeit)

Tabelle 25a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von Express-Tickets (max. 5 Min. Wartezeit)

Tabelle 26a: Kubische-Regressionsfunktion von Express-Ticket (max. 5 Min. Wartezeit)

Tabelle 27a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für Express-Tickets (max. 15 Min. Wartezeit)

Tabelle 28a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von Express-Tickets (max. 15 Min. Wartezeit)

Tabelle 29a: Kubische-Regressionsfunktion von Express-Tickets (max. 15 Min. Wartezeit)

Tabelle 30a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für datierte Tickets (10 Euro Storniergebühr)

Tabelle 31a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von datierten Tickets (10 Euro Storniergebühr)

Tabelle 32a: Kubische-Regressionsfunktion von datierten Tickets (10 Euro Storniergebühr)

Tabelle 33a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für datierte Tickets (nicht stornierbar)

Tabelle 34a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von datierten Tickets (nicht stornierbar)

Tabelle 35a: Kubische-Regressionsfunktion von datierten Tickets (nicht stornierbar)

Tabelle 36a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für Tickets mit zeitlich begrenztem Zugang zu Shows

Tabelle 37a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von Tickets mit zeitlich begrenztem Zugang zu Shows

Tabelle 38a: Kubische-Regressionsfunktion von Tickets mit zeitlich begrenztem Zugang zu Shows

Tabelle 39a: LINMAP-Ergebnisse von Choice-Simulator-Läufen für Tickets ohne Zugang zu Shows

Tabelle 40a: Modellzusammenfassung und Parameterschätzer der Regressionen von Tickets ohne Zugang zu Shows

Tabelle 41a: Kubische-Regressionsfunktion von Tickets ohne Zugang zu Shows

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Die elementare Struktur des Revenue-Management-Planungsprozesses

Abbildung 2: Altersverteilung der Auskunftspersonen

Abbildung 3: Geschlecht der Auskunftspersonen

Abbildung 4: Kinderanzahl der Auskunftspersonen

Abbildung 5: Bevorzugte Form des Eintrittskartenkaufs

Abbildung 6: Empfundener Ärger über Wartezeiten an Attraktionen

Abbildung 7: Kaufbereitschaft für ein Express-Ticket

Abbildung 8: Kundenzufriedenheit bei Express-Tickets

Abbildung 9: Zahlungsbereitschaften für Express-Tickets (max. 5 Min. Wartezeit)

Abbildung 10: Zahlungsbereitschaften für Express-Tickets (max. 15 Min. Wartezeit)

Abbildung 11: Zahlungsbereitschaften für ein Ticket mit zeitlich begrenztem Zugang zu Shows

Abbildung 12: Zahlungsbereitschaften für ein Ticket ohne Zugang zu Shows

Abbildung 13: Zahlungsbereitschaften für ein datiertes Ticket, das gegen eine Gebühr von 10 Euro stornierbar ist

Abbildung 14: Zahlungsbereitschaften für ein datiertes Ticket (nicht stornierbar)

Abbildung 15: Die Arbeitsschritte einer Conjoint-Analyse

Abbildung 16: Preis-Marktanteils-Funktion von Tickets mit Express-Zugang (max. 5 Min. Wartezeit)

Abbildung 17: Preis-Marktanteils-Funktion von Tickets mit Express-Zugang (max. 15 Min. Wartezeit)

Abbildung 18: Preis-Marktanteils-Funktion von datierten Tickets, die gegen 10 Euro Gebühr storniert werden können

Abbildung 19: Preis-Marktanteils-Funktion von datierten Tickets, die nicht storniert werden können

Abbildung 20: Preis-Marktanteils-Funktion von Tickets mit teilweise beschränktem Zugang zu Shows

Abbildung 21: Preis-Marktanteils-Funktion von Tickets ohne Zugang zu Shows

Abbildung 1a: Durchschnittliche Reisedauer der Deutschen

1. Problemstellung

Seit seiner Einführung vor einem Vierteljahrhundert setzt sich der Siegeszug des Revenue-Managements (RM) bis heute unaufhaltsam fort. So bezeichnen Lindenmeier/Tscheulin (2005, S. 102) die Einführung dieses Managementkonzeptes als eine der bedeutendsten Erfolgsstories der praxisnahen Anwendung von Methoden der Fachgebiete Marketing und Operation Research. Diese Aussage kann anhand zahlreicher Beispiele von Firmen belegt werden, die Revenue-Management-Techniken anwendeten, und hierdurch ohne signifikante Kapitalaufwendungen Umsatzzuwächse zwischen drei und sieben Prozent erzielten. Dies wiederum ermöglichte diesen Unternehmen eine Erhöhung ihrer Gewinne um 50 bis 100 Prozent.^[1] War der primäre Einsatzbereich dieses Management-Konzeptes über Jahre hinweg die Airline-Industrie, so wurde bis zum heutigen Zeitpunkt auch eine Vielzahl weiterer branchenspezifischer Implementierungen realisiert.^[2] Zunehmende Verbreitung fand das Revenue-Management hierbei speziell in weiteren klassischen Dienstleistungsbranchen, wobei ein Einsatz in der Reise- und Touristikindustrie aufgrund der hier gegebenen Voraussetzungen besonders vielversprechend erscheint.^[3] Obwohl zahlreiche branchenspezifische Veröffentlichungen über Revenue-Management existieren, konnte trotz intensiver Recherche keine spezifische Literatur bezüglich einer Anwendung für Freizeitparks identifiziert werden. Diese Lücke zu schließen, ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Das primäre Ziel dieser Ausarbeitung ist es somit, zunächst ein vermutetes Anwendungspotential für Revenue-Management bei Freizeitparks aufzuzeigen und schließlich hieraus Vorschläge für ein innovatives Pricing dieser Branche abzuleiten.

Während Kapitel 2 mit einer kurzen Zusammenfassung der Entstehungsgeschichte beginnt, folgt anschließend ein Überblick über die wesentlichen Grundlagen dieser Managementmethode. Hier wird unter anderem auf die dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsabgrenzung und die für eine Anwendung vorteilhaften Voraussetzungen eingegangen. Zudem bietet dieses Kapitel eine stilisierte Darstellung der einzelnen Ablaufschritte eines Revenue-Managements. Schließlich werden mögliche Probleme bei der praktischen Anwendung dieses Management-Konzeptes aufgezeigt. Kapitel 3 beschäftigt sich spezifisch mit dem Thema Freizeitparks. Auch hier bedarf es zunächst einer begrifflichen Abgrenzung. Darauf folgt eine Betrachtung der aktuellen Marktsituation, woraus sich ein möglicher Bedarf für die Anwendung eines Revenue-Managements bei Freizeitparks ergibt. Darüber hinaus bietet dieses Kapitel einen Überblick über die aktuellen Preissetzungsstrategien ausgewählter Parkbetreiber. Anschließend wird der Dienstleistungscharakter dieser Branche aufgezeigt. In Kapitel 4 werden die sich hieraus erfüllenden Anwendungsbedingungen bezüglich eines Revenue-Managements bestimmt. Diese stellen die eigentliche Grundlage zur Bestimmung des vorliegenden Anwendungspotentials dar. Des Weiteren kann anhand der in Kapitel 3 ermittelten Preissetzungsstrategien eine Aussage darüber getroffen werden, inwieweit diese Betriebe bereits heute Methoden eines Revenue-Managements verwenden. Kapitel 4 endet schließlich mit Ideen und Vorschlägen für eine branchenspezifische Preissetzung für Freizeitparks im Rahmen eines Revenue-Managements. Nachdem in Kapitel 5 die aus dem theoretischen Teil resultierende Forschungsfragestellung dargestellt wird, beginnt mit Kapitel 6 der empirische Teil dieser Ausarbeitung. Hier werden Besucherpräferenzen und Zahlungsbereitschaften anhand von Daten ermittelt, die explizit für die vorliegende Diplomarbeit erhoben wurden. Neben direkt erhobenen Präferenzen und Zahlungsbereitschaften, die mittels deskriptiver Statistiken ausgewertet wurden, bietet dieses Kapitel ebenfalls eine indirekte Schätzung von Teilnutzenwerten und Bedeutungsgewichten ausgewählter Ticketeigenschaften unter Verwendung einer Conjoint-Analyse. Der empirische Teil dieser Arbeit endet schließlich mit einer Schätzung von Preis-Marktanteils-Funktionen für verschiedene Tickettypen. In Kapitel 7 werden die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit nochmals zusammengefasst.

2. Revenue-Management

Nach einem kurzen Rückblick auf die Anfänge des Revenue-Managements folgen in Abschnitt 2.2 die wesentlichen Grundlagen dieses Management-Konzeptes. Hierbei wird neben der dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriffsabgrenzung sowohl auf die Anwendungsvoraussetzungen als auch auf das hieraus resultierende branchenabhängige Anwendungspotential näher eingegangen. Nachfolgend bietet Abschnitt 2.3 einen Überblick über die elementare Struktur dieses Management-Instrumentariums. Schließlich werden in Abschnitt 2.4 eventuelle Problemfelder aufgezeigt, die dazu führen können, dass eine praktische Umsetzung trotz gegebener Anwendungsvoraussetzungen scheitert.

2.1 Entstehungsgeschichte des Revenue-Managements

Zum ersten Mal wurde das Revenue-Management in der Luftfahrt angewendet. Die zivile Luftfahrtbehörde der Vereinigten Staaten (CAB) regulierte bis 1978 den US-Luftverkehrsmarkt und damit den allgemeinen Betrieb von Streckennetzen, die Ausgestaltung des Leistungsangebots sowie die Preissetzung der Fluglinien.^[4] Dies wurde 1978 durch den Airline-Deregulation-Act beendet. Als Folge dieser Deregulierung stieg die Anzahl der US-Linienfluggesellschaften in den Jahren 1978 bis 1984 von anfangs 36 auf 123 an.^[5] Für die etablierten Fluglinien hatte dies einen starken Preiskampf mit Niedrigpreisanbietern wie People-Express zur Folge. Aufgrund einer deutlich schlankeren Kostenstruktur verfügten diese Neugründungen über das notwendige Potential, um einen intensiven Preiswettbewerb mit den traditionsreichen amerikanischen Luftverkehrsgesellschaften auszulösen.^[6] Robert L. Crandall, Vorsitzender und Geschäftsführer von American Airlines, musste einen Weg finden, um sein Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten. Um sich gegen die neu entstandene Konkurrenz behaupten zu können, entwickelte er das Yield-Management, den Vorreiter des Revenue-Managements.^[7] Er bemerkte, dass sein Unternehmen bereits billigere Flüge „produzierte“ als die Chartergesellschaften. Die Maschinen der American Airlines waren zu jener Zeit nur zur Hälfte ausgelastet. Die leeren Plätze, die mit jedem Flug transportiert wurden, verursachten in der Produktion praktisch keine zusätzlichen Kosten. American Airlines hatte kein Problem mit den Kosten, sondern mit den Einnahmen. Wenn es gelingen würde, diese leeren Plätze zu denselben Preisen wie die von den Chartergesellschaften angebotenen Flüge zu verkaufen, würden die Erträge beträchtlich steigen. Man musste jedoch die Kunden, die bereit waren, höhere Preise zu zahlen, davon abhalten, die ebenfalls angebotenen niedrigen Tarife zu nutzen. Weiterhin galt es sicherzustellen, dass lediglich die überschüssige Kapazität zum niedrigen Tarif verkauft wurde.^[8] American Airlines begann, einige Sitze in ihren Flugzeugen billiger anzubieten, als es für People-Express und andere Niedrigpreisanbieter ökonomisch möglich war. Auf der anderen Seite wurde von Passagieren mit einer höheren Zahlungsbereitschaft, wie Geschäftsleute oder First-Class-Passagiere für denselben Flug ein entsprechend höherer Preis verlangt. Die günstigen Tickets gab es wiederum nur kurz vor dem Abflugtermin und nur in begrenzter Anzahl.^[9] Dies war die Geburtsstunde des Yield-Managements und auch der Beginn des modernen Revenue-Managements.^[10] Die ursprüngliche Bezeichnung „Yield-Management“ stammt von dem Begriff „Yield“ (Ausbeute), den die Fluglinien verwenden, um den durchschnittlichen Umsatz pro Passagierkilometer zu beschreiben.^[11] Eine Maximierung des Yields widerspricht allerdings der eigentlichen Zielsetzung des Management-Konzepts. Ziel ist es, den Gesamtumsatz zu maximieren und nicht den Umsatz pro Passagierkilometer.^[12] In der neueren Literatur wurde deshalb die Bezeichnung Yield-Management sukzessive durch den Begriff Revenue-Management ersetzt.^[13] Durch Marktsegmentierung und Preisdifferenzierung gelang es R. L. Crandall, das Überleben von American Airlines zu sichern, und er entwickelte gleichzeitig ein bedeutendes Management-Konzept, das in den darauf folgenden Jahren zu einer unverzichtbaren Unternehmenspraxis der Fluglinien wurde. Darüber hinaus wird dieses Konzept mittlerweile auch erfolgreich in weiteren Branchen angewendet.^[14] So findet man Anwendungsgebiete des modernen Revenue-Managements speziell in der klassischen Dienstleistungsbranche. Beispiele hierfür sind Hotels, Restaurants, Golfplätze, Krankenhäuser, Autovermietungen, Eisenbahngesellschaften, Kreuzfahrtreedereien, die Medien- und Telekommunikationsindustrie sowie der Gütertransportsektor.^[15] Überlegungen der Implementierung in der verarbeitenden Industrie bestehen ebenso wie Vorschläge, Revenue-Management im Einzelhandel anzuwenden.^[16]

2.2 Grundlagen des Revenue-Managements

Was genau verbirgt sich hinter diesem Management-Konzept? Wie ist es definiert, und welche Anwendungsvoraussetzungen sollten in einer Branche gegeben sein, um Revenue-Management-Techniken effizient anwenden zu können? Auf diese und weitere Fragen wird im Folgenden näher eingegangen.

2.2.1 Begriffsabgrenzung

In der Literatur ist eine große Anzahl verschiedener Abgrenzungsversuche des Begriffs Revenue-Management zu finden.^[17] Die dieser Arbeit zugrunde liegende Begriffsabgrenzung geben Tscheulin/Lindenmeier. Diese beschreiben das Revenue-Management als einen integrativen Ansatz, der zur Erreichung eines kombinierten Erlös- und Auslastungsziels Methoden der simultanen und dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung verwendet. Mit Hilfe dieser Methoden, die sich auf breite Datenbasen stützen, wird dabei versucht, die im Zeitablauf aus unterschiedlichen Marktsegmenten eintreffende Nachfrage optimal auf eine beschränkte, für die Dienstleistungserstellung zurückgehaltene Kapazität zu verteilen. Unter dem Begriff der Kapazitätssteuerung werden in diesem Zusammenhang Ansätze der Überbuchung und Kontingentierung von beschränkten Kapazitäten subsumiert. Die Preissteuerung wiederum beinhaltet sowohl Ansätze der Preisdifferenzierung als auch der dynamischen Preissetzung.^[18]

2.2.2 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements

Die erfolgreiche Gestaltung und praktische Anwendung des Revenue-Management-Instrumentariums bedingt bestimmte Voraussetzungen und Rahmenbedingungen. Welche diese sind, wird im folgenden Abschnitt beschrieben. Dabei ist zu beachten, dass keines der nachstehenden Situationsmerkmale als absolut notwendig anzusehen ist, um Revenue-Management einsetzen zu können. Je mehr diese Voraussetzungen jedoch erfüllt werden, umso höher ist das vorhandene Anwendungspotential in einer Branche.^[19] Kimes (1989, S. 349 f.) führt insgesamt sechs Punkte auf, die eine Umsetzung erleichtern bzw. die auf eine typische Anwendungssituation eines Revenue-Managements hindeuten. Diese Punkte werden nachfolgend beschrieben.

- Segmentierbarer Markt

Die wohl bedeutendste Voraussetzung für eine Anwendung von Revenue-Management ist die Möglichkeit einer effizienten Marktsegmentierung. Erst durch das Vorhandensein einer inhomogenen Nachfrage und den hieraus resultierenden unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden wird eine differenzierte Bepreisung möglich. Gerade im Dienstleistungsbereich schätzen die Nachfrager den Nutzen des gleichen Gutes oft sehr unterschiedlich ein. Hieraus resultieren unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei verschiedenen Nachfragern. In der Praxis ist es jedoch selten möglich, von jedem einzelnen Nachfrager den Reservationspreis, also den Maximalpreis, der sich durch seine individuelle Zahlungsbereitschaft ergibt, zu erhalten. Aus diesem Grund werden die Nachfrager in verschiedenen Gruppen zusammengefasst, die bezüglich ihrer Zahlungsbereitschaft und sonstiger Merkmale homogener sind als der Gesamtmarkt.^[20] Eine solche Aufteilung in Untermärkte nennt man Marktsegmentierung.^[21] Sind diese unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften nicht gegeben oder ist eine effiziente Segmentierung der Kunden in Nachfragergruppen nicht durchführbar, so sind auch Strategien der simultanen Preis- und Kapazitätssteuerung nicht anwendbar. Diese stellen jedoch die wesentlichen Instrumente eines Revenue-Managements dar.^[22]

- Schwankende Nachfrage

Die Nachfrage nach einem Gut ist oftmals verschiedenen Schwankungen unterworfen. Schwankungen können beispielsweise in der absoluten Höhe der Nachfrage auftreten. Ebenso sind Nachfrageschwankungen nach Ort und Zeit sowie durch saisonale und geographische Einflüsse möglich. Unterschiedliche Marktsegmente entwickeln hierbei meist ein unterschiedliches charakteristisches Nachfrageverhalten, das teilweise auch durch Preis- und Produktdifferenzierung motiviert ist.^[23] Ein Beispiel hierfür ist ein besonders günstiger Preis für Frühbucher. Ist die Nachfrage nach der angebotenen Unternehmensleistung im Zeitablauf keinen stochastischen Schwankungen unterworfen und besteht keine Unsicherheit bezüglich des zeitlichen Anfalls der Nachfrage, so ist eine simultane Kontingentierung, Überbuchung und Bepreisung der beschränkten Kapazitäten unnötig.^[24]

- Verderblichkeit des Gutes

Ein wichtiger Punkt, um Revenue-Management erfolgreich anwenden zu können, ist die Verderblichkeit des angebotenen Gutes. Gerade die Dienstleistungsindustrie ist durch diese typische Anwendungssituation charakterisiert, da Dienstleistungen nicht lagerbar und somit bei ausbleibender Nutzung für die Zukunft verdorben sind.^[25] Eine fehlende Lagerfähigkeit beschränkt die Flexibilität der Leistungserstellung eines Unternehmens. Eine zeitnahe Anpassung des Angebots an die Nachfrage wird hierdurch für die Unternehmen erschwert. Das Revenue-Management stellt ein Instrument dar, mit dem versucht wird, diese klaffende Lücke zwischen Angebot und Nachfrage zu schließen.^[26] Gerade der zusätzliche Verkauf von Gütern und Dienstleistungen, die ohne den Einsatz dieses Management-Instruments verderben würden, verspricht mögliche Ertragszuwächse.

- Hohe Fixkosten, geringe variable Kosten

Typische Anwendungsbereiche des Revenue-Managements weisen neben hohen Fixkosten nur geringe Grenzkosten der Leistungserstellung auf. Die hohen Fixkosten sind hierbei oftmals die Ursache für eine Kapazitätsbeschränkung eines Unternehmens. Andererseits bietet sich durch vorhandene geringe marginale Kosten der Leistungserstellung für Unternehmen die Möglichkeit, zusätzliche Leistungen, auch unter Zulassung starker Preisnachlässe, anzubieten. Somit kann aufgrund der vernachlässigbaren marginalen Kosten der Leistungserstellung die angestrebte Erlösmaximierung des Revenue-Managements als Approximation einer Gewinnmaximierung angesehen werden.^[27]

- Möglichkeit des Vorabverkaufs

Die Möglichkeit von Vorabverkäufen bzw. Reservierungen spielt in vielen Branchen eine entscheidende Rolle bei der Anwendung eines Revenue-Managements. Die hierbei gewonnenen Informationen dienen sowohl der Verbesserung von Nachfrageprognosen als auch Preis- und Kapazitätssteuerungsmaßnahmen.^[28] Ferner kann auf Basis des Buchungszeitpunktes eine Preisdifferenzierung erfolgen.^[29]

- Fixe Kapazität

Bei einer fixen Kapazität gibt es auf der Produktionsseite keine Möglichkeit, das Angebot der Nachfrage kurzfristig anzupassen. Gründe hierfür können einerseits normative Beschränkungen oder Naturgesetze sein. Andererseits sind es oft Kostengründe, die gegen eine Kapazitätsänderung sprechen. In diesem Fall ist eine Kapazitätsveränderung durch ihre relativ hohen Kosten nicht dazu geeignet, kurzfristige Nachfrageschwankungen aufzufangen. Diese Restriktion ist von Fall zu Fall unterschiedlich stark ausgeprägt und es ist fraglich, in welcher Relation eine Kapazität als unflexibel anzusehen ist.^[30] Eine Kapazitätsveränderung ist bei einem Hotel beispielsweise kapitalintensiver als bei einer Autovermietung.^[31] Da die zentrale Zielrichtung eines Revenue-Managements darin besteht, vorhandene Leistungserstellungskapazitäten auf die Nachfrage unterschiedlicher Marktsegmente erlösoptimal zu verteilen, ist dieses Instrument speziell für Unternehmungen geeignet, die sich zumindest teilweise einer fixen Kapazität gegenüber sehen.^[32]

2.2.3 Implementierungsstufen eines Revenue-Managements

Beim Gebrauch von Revenue-Management kann zwischen vier grundlegenden Implementierungsstufen unterschieden werden (vgl. Anhang, S. 60, Tabelle 1a). So differiert das Ausmaß des Einsatzes eines Revenue-Managements stark zwischen den jeweiligen Branchen. Selbst in verschiedenen Geschäftsfeldern der gleichen Branche ist ein unterschiedlicher Gebrauch von Revenue-Management zu beobachten. Dies liegt einerseits an den jeweils gegebenen Anwendungsvoraussetzungen die das Ausmaß eines Einsatzes einschränken können. Andererseits ist eine Systematisierung des Revenue-Managements durch rechnergestützte Technologien für viele Betriebe viel zu teuer. Diese begnügen sich deshalb mit einfachen Konzepten oder sie wenden Revenue-Management rein intuitiv an.^[33] In seiner anspruchvollsten Form stellt das Revenue-Management jedoch eine aufregende Verbindung von Marketing und Technologie dar, die sich ausgefeilter mathematischer Methoden bedient.^[34]

Welches Anwendungspotential für Revenue-Management speziell in den unterschiedlichen Branchen der Tourismus- und Freizeitindustrie besteht, wurde von Andersen/Europäische Kommission untersucht (vgl. Anhang, S. 60, Tabelle 2a). Wie hieraus zu erkennen ist, variieren die Implementierungspotentiale innerhalb der verschiedenen Sparten. Aus dieser Tabelle wird ebenfalls ersichtlich, dass auch für Freizeitparks ein Anwendungspotential besteht. Wie groß dieses als mittelmäßig bezeichnete Potential ist und welche Anwendungsbedingungen in dieser Branche gegeben sind, wird in Kapitel 4 näher beleuchtet.

2.3 Der Revenue-Management-Planungsprozess

Wie bereits in Abschnitt 2.2.1 definiert, kann das Revenue-Management grundsätzlich als simultanes, dynamisches Planungsproblem angesehen werden. Die in Abbildung 1 dargestellte Struktur dieses Planungsprozesses erfolgt in Anlehnung an Tscheulin/Lindenmeier (2003, S. 631 f.). Aufgrund der zeitlichen und inhaltlichen Interdependenzen der einzelnen Problembestandteile darf diese bildliche Darstellung jedoch lediglich als eine stilisierte Abbildung der aufeinander aufbauenden Ablaufschritte angesehen werden.^[35] Wie intensiv diese einzelnen Bestandteile angewendet werden können und sollten, ist – wie aus Abschnitt 2.2.3 hervorgeht – von dem jeweiligen Implementierungspotential eines Unternehmens abhängig. Nachfolgend werden diese einzelnen Ablaufschritte kurz erläutert.

Abbildung 1: Die elementare Struktur des Revenue-Management-Planungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 631.

- Datenbeschaffung

Bei der Anwendung von Revenue-Management bedarf es einer genauen Kenntnis der Daten über die Verfügbarkeit des eigenen Angebots und der Wertschätzung der Nachfrager. Diese Daten sind die Basis für den Einsatz von Revenue-Management-Systemen. Je weiter diese Systeme entwickelt sind, umso mehr Daten werden von den Betrieben mittels computergestützter Management-Informationssysteme gesammelt. Aufgrund der hohen Erhebungskosten finden sich solche hochentwickelten Systeme primär bei großen Unternehmen wie Fluglinien und Hotelketten. Wie bereits erwähnt, ist eine Vorabverkaufsmöglichkeit gerade deshalb vorteilhaft, da sich hierdurch anhand von computergestützten Reservierungssystemen wichtige Daten erheben lassen. In kleinen oder mittelständischen Unternehmen können jedoch auch halbautomatisierte oder manuelle Verfahren der Datenbeschaffung sinnvoll eingesetzt werden.^[36]

- Schätzung und Prognose

Aus dem gesammelten Datenmaterial werden in diesem Schritt Prognosen über das zukünftige Konsumentenverhalten und über die zu erwartende Entwicklung der Nachfragestruktur erstellt. Hierbei unterscheiden sich die angewandten Methoden grundsätzlich nicht von denen anderer Anwendungsbereiche.^[37] Die Ergebnisse dieses Forecastings bilden die informatorische Grundlage der dynamischen, simultanen Preis- und Kapazitätssteuerung. Vollautomatisierte Forecasting-Systeme sind jedoch für kleine und mittlere Unternehmen oft weder finanzierbar noch ökonomisch sinnvoll. Hier kann eine Prognose auch rein intuitiv erfolgen oder auf Expertenurteilen basieren.^[38]

- Preissteuerung

Anhand divergierender Zahlungsbereitschaften erfolgt anschließend eine Segmentierung des Gesamtmarktes in Nachfragergruppen, die bezüglich ihrer Zahlungsbereitschaft und sonstiger Merkmale homogener sind als der Gesamtmarkt. Hieraus lässt sich mittels Preisdifferenzierung eine entsprechende Tarifstruktur gestalten, die sich aus mehreren Preisklassen zusammensetzt.^[39] Preisdifferenzierung bedeutet, dass Güter gleicher oder sehr ähnlicher Art nebeneinander an einzelne Kunden oder Kundengruppen zu unterschiedlichen Preisen verkauft werden.^[40] Grundsätzlich lassen sich Preisdifferenzierungen ersten, zweiten und dritten Grades unterscheiden.^[41] Bei der Preisdifferenzierung ersten Grades wird von jedem einzelnen Nachfrager sein individueller Maximalpreis gefordert. Diese Form der Preisdifferenzierung stellt jedoch einen Idealfall dar, der in der Praxis überwiegend nicht anwendbar ist. Nach diesem Prinzip wird beispielsweise bei Versteigerungen verfahren. Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades entscheiden verschiedene Kundensegmente selbst, ob sie das Produkt zu einem höheren oder niedrigeren Preis erwerben wollen. Hierfür bietet ein Anbieter seine Leistung so differenziert an, dass Kunden verschiedener Marktsegmente zu unterschiedlichen Preisen kaufen. Grundlage dafür ist eine geschickte Ausgestaltung des Preis- und Angebotssystems. Zur Preisdifferenzierung zweiten Grades zählt einerseits die leistungsbezogene Preisdifferenzierung, bei der ein Anbieter verschiedene Produktvarianten bzw. Leistungspakete zu verschiedenen Preisen offeriert. Weiterhin zählt hierzu auch eine mengenmäßige Preisdifferenzierung anhand von Rabatten, mehrstufigen Preissystemen oder Bonusprogrammen sowie eine Preisbündelung, bei der für eine Reihe von Produkten ein niedrigerer Preis als die Summe der Einzelpreise gefordert wird. Bei der Preisdifferenzierung dritten Grades trennt der Anbieter selbst die Kundengruppen und fordert von jeder Gruppe jeweils spezifische Preise. Die Kunden haben hierbei nicht die Möglichkeit, sich die Zugehörigkeit zu einer dieser Gruppen auszusuchen.^[42] Diller (2000, S. 288) zählt hierzu auch eine zeitliche Preisdifferenzierung. Meines Erachtens kann diese Preisdifferenzierung jedoch auch zur Preisdifferenzierung zweiten Grades gezählt werden, falls ein Kunde die freie zeitliche Wahl des Konsums hat (vgl. Anhang, S. 61, Tabelle 3a).

Im Kontext eines Revenue-Managements wird sowohl eine Preisdifferenzierung zweiten Grades als auch eine Preisdifferenzierung dritten Grades angewendet. Bei einer Anwendung einer Preisdifferenzierung dritten Grades können jedoch Probleme auftreten, die gegen den Einsatz dieser Form der Preisdifferenzierung sprechen. So wird eventuell durch eine Festlegung harter Screening-Kriterien mögliches weiteres Käuferpotential mit ebenfalls geringen Zahlungsbereitschaften vom Kauf der verbilligten Leistungseinheiten ausgeschlossen. Andererseits ist zu vermuten, dass ein Teil der Nachfrager, die den festgelegten Screening-Kriterien entsprechen und somit Zugang zu den verbilligten Tarifen haben, in Wirklichkeit über höhere Zahlungsbereitschaften verfügen. Aus diesen Gründen kann eine Preisdifferenzierung dritten Grades in einem Verlust von Ertragspotentialen münden. Um diese zu vermeiden, basieren die preispolitischen Strategien des Revenue-Managements primär auf einer Preisdifferenzierung zweiten Grades.^[43] Durch spezielle Tarifbestimmungen wird hierbei versucht, möglichen Kanibalisierungseffekten zwischen den einzelnen Marktsegmenten entgegen zu wirken.^[44] Neben der Preisdifferenzierung werden im Rahmen der Preissteuerung auch oftmals Ansätze der dynamischen Preissetzung verwendet.^[45]

- Kapazitätssteuerung

Die Kapazitätssteuerung umfasst sowohl die Kontingentierung als auch eine Überbuchung beschränkter Leistungserstellungskapazitäten. Bei der Kontingentierung wird die vorhandene Kapazität in Teilkapazitäten (Kontingente) unterteilt und auf die jeweiligen Marktsegmente verteilt.^[46] Da dieser Vorgang auf der Basis der Segmentierung der Nachfrage erfolgt, welche wiederum auf der Preisbereitschaft der Nachfrager basiert, ist er mit der Bildung von Preisklassen identisch.^[47] Die Grundproblematik einer Kapazitätssteuerung besteht darin, dass einerseits eine Nachfrage von Marktsegmenten mit hoher Zahlungsbereitschaft nicht durch übermäßige Annahme von Buchungen niedrig bepreister Segmente verdrängt werden darf. Andererseits gilt es, eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung zu erreichen. Aufgrund von Stornierungen und so genannter No-Shows, die nicht in Anspruch genommene Reservierungen beschreiben, werden im Rahmen der Kapazitätssteuerung neben der Kontingentierung ebenfalls Überbuchungen der beschränkten Kapazitäten vorgenommen.^[48] Die Kapazitätssteuerung spielt vor allem in den Branchen eine sehr starke Rolle, in denen die Möglichkeit des Vorabverkaufs häufig genutzt wird und die über eine fixe Kapazität verfügen. Da diese beiden Voraussetzungen auf die in dieser Arbeit untersuchte Freizeitparkbranche nur eingeschränkt zutreffen (vgl. Abschnitt 4.1), wird hier im Weiteren auf eine detaillierte Erläuterung verzichtet. Eine wichtige Rolle spielen Kontingentierung und Überbuchungen beispielsweise bei Fluggesellschaften und Hotelketten^[49].

- Ergebniskontrolle

Neben der Entwicklung der Kapazitätsauslastung und der Erlöse bedarf auch das Ergebnis des Revenue-Management-Planungsprozesses einer ständigen Kontrolle. Hierdurch kann einerseits die Güte des Forecastings überprüft werden, andererseits dienen diese Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage für eine nötige Anpassung in der Preis- und Kapazitätssteuerung.^[50]

2.4 Mögliche Probleme bei der Anwendung von Revenue-Management

Losgelöst von den Schwierigkeiten, die sich aus einer Abwesenheit der bereits erläuterten Anwendungsvoraussetzungen ergeben, können bei der praktischen Anwendung von Revenue-Management auch weitere Problemfelder entstehen. So sind in diesem Zusammenhang vor allem personalbezogene Umsetzungsprobleme innerhalb der Unternehmen sowie juristische Restriktionen^[51] die zentralen Gründe für ein mögliches Scheitern der Umsetzung dieses Management-Konzepts.^[52] Weitere Probleme entstehen oftmals aufgrund vergleichsweise hoher Anfangsinvestitionen oder operativer Schwierigkeiten während der Implementierungsphase.^[53] Prinzipiell darf ein Revenue-Management nicht als strategische Wunderwaffe missverstanden werden.^[54] Es darf nicht vergessen werden, dass neben dem kombinierten Erlös- und Auslastungsziel auch andere Interessen des Unternehmens weiterverfolgt werden müssen. Beispiele hierfür sind die Produktqualität und die Kundenzufriedenheit^[55]. Um die Kunden an das Unternehmen zu binden, ist deshalb darauf zu achten, dass diese sich nicht diskriminiert oder getäuscht fühlen. Ebenso kann eine Inflation der Preis-Produkt-Kombinationen durch zu intensive Nutzung der Differenzierungsmöglichkeiten zu einer undurchsichtigen Tarifstruktur führen. Dies könnte die Kunden irritieren und negative Auswirkungen haben.^[56]

3. Freizeitparks

Auch wenn wohl jedem der Begriff Freizeitpark geläufig erscheint, so ist die Vielfalt angebotener Erlebniswelten so mannigfaltig, dass es einer genauen Abgrenzung dieses Begriffes bedarf. Beginnend mit dieser Begriffsabgrenzung in Abschnitt 3.1 bietet das anschließende Unterkapitel 3.2 einen kurzen Überblick über die Entstehungsgeschichte und die aktuelle Marktsituation der Freizeitparkbranche. Im Anschluss an diese Marktübersicht wird in Unterkapitel 3.3 die Entstehungsgeschichte und die aktuelle Handhabung der Preissetzung von Freizeitparks dargelegt. Abschnitt 3.4 widmet sich schließlich dem Dienstleistungscharakter dieser Parks. Hieraus ergeben sich die spezifischen Eigenschaften dieser Branche, die, wie sich zeigen wird, für das daran anschließende Kapitel von zentraler Bedeutung sind.

3.1 Begriffsabgrenzung

Wie bereits erwähnt, ist das Angebot unterschiedlicher Park-Erlebniswelten sehr mannigfaltig. Freizeitparks sind hier nur eine von vielen angebotenen Unterhaltungsmöglichkeiten, die sich potentiellen Besuchern bieten.^[57] ErlebnisWelten Consulting (EWC) nimmt deshalb eine Aufteilung der Parks nach ihren Angebotsschwerpunkten vor. Hierbei ergeben sich folgende zehn Gruppen:^[58]

- Freizeit- und Erlebnisparks
- Lunaparks und Tivolis
- Markenparks und Firmenerlebniswelten
- Erlebnismuseen und Aquarien der neuen Generation
- Bergerlebnisparks
- Zoologische Gärten und Wildparks der neuen Generation
- Erlebniswelten in Shopping-Centern und Urban Entertainment Centern
- Freizeitbäder und Wasserparks
- Ferienresorts, Ferienzentren und freizeitorientierte Wohnanlagen
- inszenierte natürliche und kulturelle Sehenswürdigkeiten

Die spezifischen Eigenschaften dieser Parkgruppen sind so individuell, dass für die Anwendung eines Revenue-Managements jeweils unterschiedliche Voraussetzungen gegeben sind. In dieser Ausarbeitung wird deshalb lediglich untersucht, inwiefern sich die Gruppe der Freizeit- und Erlebnisparks für ein Revenue-Management eignet. Selbst für diese Gruppe bestehen jedoch zahlreiche unterschiedliche Definitionsversuche. Nach EWC sind Freizeitparks Unternehmen, die auf einem abgegrenzten Gelände der Unterhaltung, Zerstreuung, Erholung oder der körperlichen Aktivität dienende Einrichtungen verschiedener oder derselben Art anbieten. Diese Einrichtungen stehen hierbei untereinander in einem engen räumlichen und funktionellen Zusammenhang. Zu den Einrichtungen von Freizeitparks zählt EWC auch angegliederte Gastronomiebetriebe und Verkaufseinrichtungen. Wird ein Freizeitpark nach einem vom Unternehmen gewählten "Thema" (z. B. Europa, Dinosaurier, usw.) dekoriert, nennt man diese spezielle Betriebsform Themenpark. Für das Betreten eines Freizeitparks wird in der Regel ein Eintrittspreis erhoben. Dies ist nach dieser Definition jedoch keine Voraussetzung.^[59] Der primär kommerzielle Charakter von Freizeitparks wird auch bei Kagelmann (1993, S. 408) betont. Eine etwas engere Begriffsabgrenzung geben Fichtner/Michna (1987, S. 199 ff.): „Unter Freizeitpark versteht man eine standortbegrenzte, kommerziell ausgerichtete Ansammlung multipler, natürlicher und künstlich geschaffener Attraktionen (Fahrgeschäfte, Shows, Gartenanlagen usw.), Gastronomie und Spieleinrichtungen mit einmaliger Eintrittsgebühr.“ Nach dieser Definition handelt es sich sowohl beim Blackpool Pleasure Beach, einem der beliebtesten Vergnügungsparks Europas nicht um Freizeitparks, da hier keine einmalige Eintrittsgebühr gezahlt werden muss (vgl. Anhang, S. 65, Tabelle 9a). Dass das Kriterium der einmaligen Eintrittsgebühr nicht geeignet ist, um den Begriff Freizeitpark einzugrenzen, geht auch aus der Entstehungsgeschichte der Bepreisung von Freizeitparks hervor (vgl. Abschnitt 3.3.1). Da die meisten Freizeitparks jedoch diese einmalige Eintrittsgebühr erheben, wird der Fokus der nachfolgenden Untersuchungen auf eben diese Gruppe von Parks gesetzt.

3.2 Vergangenheit und Gegenwart der Freizeitparkbranche

Dieser Abschnitt beginnt mit einer kurzen Zusammenfassung der Entstehungsgeschichte der Freizeitparks. Anschließend wird die aktuelle Marktsituation dieser spezifischen Branche näher beleuchtet.

3.2.1 Vom Jahrmarkt zum Themenpark

Freizeitparks werden oft für typisch amerikanisch gehalten, ihren Ursprung haben sie allerdings in Europa.^[60] Der erste noch heute betriebene Freizeitpark wurde 1583 im Norden Kopenhagens gegründet. Der so genannte Bakken^[61] bei Klampenborg ist damit schon mehr als 420 Jahre alt. Es folgte im Jahre 1766 die Eröffnung des Wiener Praters^[62] sowie im Jahre 1843 die Eröffnung des Tivolis^[63] in Kopenhagen. Diese ersten europäischen Parks hatten jedoch noch den Charakter von Jahrmärkten. Als Walt Disney im Jahr 1955 das erste Disneyland im kalifornischen Anaheim eröffnete, wollte er genau diesen Charakterzug in seinem Park vermeiden. Seine Idee war es, eine bessere Welt zu erschaffen, in der die Besucher geschützt von hohen Mauern der Realität entkommen können. Dies war die Geburtsstunde der Themenparks.^[64] Trotz der zum Anfang sehr pessimistischen Einschätzung des Projektes seitens der Wirtschaft hatte Walt Disney einen Nerv getroffen und ein Produkt geschaffen, für das bis heute ein gigantischer Markt herrscht.^[65] Wie dieser gegenwärtig beschaffen ist, ist Gegenstand des nachfolgenden Abschnitts.

3.2.2 Aktuelle Marktsituation der Freizeitparkbranche

Wie aus den Begriffsabgrenzungen in Abschnitt 3.1 hervorgeht, ist die Bandbreite von angebotenen Park-Erlebniswelten sehr groß. Da keine exakte Definition des Begriffs Freizeitpark existiert, ist auch eine Bestimmung der genauen Anzahl der zurzeit in Deutschland existierenden Freizeitparks nicht möglich. Anhand der Mitglieder des Verbands Deutscher Freizeitparks und Freizeitunternehmen (VDFU), die sich selbst als Freizeit- und Erlebnisparkbetreiber einschätzen, kann jedoch von ca. 100 dieser Parkanlagen in Deutschland ausgegangen werden.^[66] Hierbei sind allerdings auch eine große Anzahl kleinerer Parks, wie beispielsweise Märchenparks, enthalten. Letztere haben in der Regel maximal 100.000 Besucher pro Jahr.^[67] Im Vergleich hierzu kann der Europa-Park Rust im Jahr 2002 eine Besucherzahl von 3.550.000 aufweisen. Im Jahr 2005 hat dieser sogar die 4-Mio.-Grenze erreicht.^[68] Die großen Unterschiede in den Besucherzahlen lassen es sinnvoll erscheinen, Freizeitparks ab 250.000 Jahresbesuchern gesondert zu betrachten (vgl. Anhang, S. 61, Tabelle 4a). Im Jahr 2002 erfüllten 35 Parks diese Voraussetzung, wobei hiervon wiederum 11 die 1-Mio.-Grenze erreichten. Besonders interessant erscheint auch ein internationaler Vergleich der Freizeitparks. Unter die Top 50 der weltweit größten Parks kam im Jahr 2004 als einziger in Deutschland der Europa-Park auf Position 28 (vgl. Anhang, S. 62, Tabelle 5a). In Europa lauteten die Positionen im Jahr 2002: 5 (Europa-Park), 13 (Autostadt), 16 (Phantasialand), 18 (Movie-Park), 20 (Heidepark) und 26 (Legoland).^[69] Vergleicht man die Besucherzahlen europäischer Freizeitanlagen, so zeigt sich, dass Deutschland diesbezüglich eine mit Abstand führende Stellung in Europa einnimmt (vgl. Anhang, S. 63, Tabelle 6a). Da dieses oder zumindest ein ähnliches Potential auch in anderen europäischen Ländern zu vermuten ist, dürfte hier noch ein beträchtlicher Markt darauf warten, erschlossen zu werden. Besuchen in Deutschland rund 35 Mio. jährlich einen Erlebnispark, so sind es im gesamten EU-Raum ca. 150 Mio., in Nordamerika 270 bis 280 Mio. und weltweit ca. 545 Mio. Besucher. Der weltweite Jahresumsatz dieser Branche beträgt insgesamt 13,8 Mrd. US-$ und hat sich von 1990 bis 2000 verdoppelt.^[70] Bei aller Euphorie lassen sich allerdings auch negative Beispiele aufzeigen. So ist das Disneyland Resort Paris trotz ca. 12 Mio. Besuchern pro Jahr mit 2,4 Mrd. Euro verschuldet.^[71] Auch auf dem deutschen Freizeitparkmarkt lassen sich einige negative Tendenzen aufzeigen. Während der Europa-Park Rust einerseits mit ständig neuen Umsatzsteigerungen glänzt, kämpfen andere Parks um ihr Überleben. So bemüht sich das Ravensburger Spieleland seit Jahren vergeblich, aus den roten Zahlen herauszukommen.^[72] Vergleicht man die Besucherzahlen der deutschen Freizeitparks aus dem Jahr 2002 gegenüber den Vorjahreszahlen, so lassen sich abhängig vom jeweiligen Park unterschiedliche Trends erkennen. Enormen Steigerungen von bis zu 22 % stehen Besucherrückgänge von bis zu 30 % gegenüber (vgl. Anhang, S. 61, Tabelle 4a). Da in den vergangenen Jahren keine nennenswerten Veränderungen der Besucherzahl in der deutschen Freizeitparkbranche zu erkennen sind, deuten diese Zahlen auf große Schwankungen und Verschiebungen bei den einzelnen Freizeitparks hin (vgl. Anhang, S. 63, Tabelle 7a). Neben wetterbedingten Abweichungen ist zudem ein Trend zu größeren Freizeitparks vorhanden (vgl. Anhang, S. 64, Tabelle 8a). Der Wettbewerb zwischen den deutschen Parks um die potentiellen Besucher ist demnach sehr hart. Neueröffnungen verstärken diesen Wettbewerb ebenso wie neue Investitionen bestehender Parks, die hiermit die steigenden Erwartungen ihrer Gäste erfüllen wollen und gleichzeitig die Konkurrenz in Zugzwang bringen. Ein positiver Trend für den deutschen Freizeitpark-Markt ist insbesondere beim Themenparktourismus zu erwarten. Da das Urlaubsverhalten der Bundesbürger zunehmend zu Kurzurlauben tendiert (vgl. Anhang, S. 89, Abbildung 1a), ist zu vermuten, dass viele Deutsche in Zukunft, ähnlich wie viele Amerikaner heute schon, ihren Kurzurlaub in einem Freizeitpark verbringen werden. So kann sich jeder neunte Bundesbürger (11 %) und jede fünfte Familie mit Kindern (18 %) vorstellen, ihren Urlaub in Zukunft in einem Freizeitpark zu verbringen. Hochgerechnet wären dies etwa sieben Millionen potentielle Themenparkurlauber in Deutschland. Dass dieser Trend auch auf andere Länder zutrifft, zeigt das Beispiel Eurodisney Paris. Trotz der zahlreichen klassischen Attraktionen dieser Metropole, wie z. B. Notre Dame, der Louvre oder das Centre Pompidou, strömten im Jahr 1997 erstmals mehr Besucher in den Freizeitpark als zu den oben genannten traditionellen Ausflugszielen dieser Stadt.^[73] Auch wenn also die Besucherzahlen in Deutschland seit einigen Jahren stagnieren, ist zumindest für die Zukunft ein Anstieg der Aufenthaltsdauer der Gäste zu erwarten.

3.3 Entstehungsgeschichte und aktuelle Beispiele der Preissetzung von Freizeitparks

Da der Preis für die Auswahl eines Reiseziels eine immer wichtigere Rolle spielt, trifft dies auch für die Tarifstruktur von Freizeitparks zu. So sind die Bundesbürger durchschnittlich nur noch bereit, 76 Euro für einen Urlaubstag auszugeben.^[74] Der Preis scheint somit ein entscheidendes Kriterium für oder gegen einen Parkbesuch zu sein. Aus diesem Grund beschäftigt sich der nachfolgende Abschnitt mit der Bepreisung von Freizeitparks.

3.3.1 Entstehungsgeschichte der Bepreisung von Freizeitparks

Wie aus Abschnitt 3.2.1 hervorgeht, sind die Ursprünge von Freizeitparks die Jahrmärkte. Ähnlich wie auf einer Kirmes war es bei den ersten Parks deshalb auch nicht üblich, eine Eintrittsgebühr zu entrichten. Stattdessen musste wie auf den Jahrmärkten jede Nutzung einer Attraktion separat bezahlt werden. Diese Tradition haben einige Parkbetreiber bis zum heutigen Tage beibehalten. Beispiel hierfür sind der Tivoli in Kopenhagen, der Prater in Wien oder Blackpool Pleasure Beach in England. In den meisten Freizeitparks ist es jedoch mittlerweile üblich, eine einmalige Eintrittsgebühr zu entrichten, bei der sämtliche angebotenen Attraktionen uneingeschränkt genutzt werden können. Lediglich bestimmte Sonderaktivitäten und Geschicklichkeitsspiele mit Münzeinwurf sind in der Regel zusätzlich kostenpflichtig. Diese heutzutage übliche Bepreisung von Freizeitparks hat ihren Ursprung in Disneyworld.^[75] Im Jahre 1954 betrug der Eintrittspreis für Disneyworld noch moderate 25 US-Cent. Für das Parken und die Benutzung der einzelnen Attraktionen wurden jedoch weitere Kosten fällig. Ein großer Nachteil dieses Preissystems bestand darin, dass die beliebten Attraktionen meist überlaufen waren und die Besucher dort in langen Schlangen warten mussten, während „kleinere Attraktionen“ oft einen großen Leerlauf aufwiesen. Außerdem bemängelten Disneypsychologen den ständigen Umgang mit Geld, der den Park teuer erscheinen ließ und somit einen Schatten auf die gewünschte Idylle warf. Aus diesem Grund führte Disney in den siebziger Jahren Couponhefte ein, um die Menschen besser auf die einzelnen Attraktionen zu verteilen. Zusätzlich wurde der Hauptpunkt der Geldübergabe an den Eingang verlagert, also außerhalb des Glücksrefugiums. Auch diese Variante wurde schließlich wieder verworfen, indem 1982 so genannte „Passports“ eingeführt wurden. Mit diesen Tageskarten, die damals für 12 US-$ erworben werden konnten, wurde ein unbegrenzter Zutritt zu allen angebotenen Attraktionen gewährt. Dieses von Disneyworld gewählte Preissystem wurde in den folgenden Jahren von den meisten Parkbetreibern übernommen und weiterentwickelt. Der nachfolgende Abschnitt bietet einen Überblick über die aktuelle branchenspezifische Bepreisung speziell ausgewählter Freizeitparks. Der Fokus wurde hierbei auf das Ticketangebot und die Tarifbedingungen der weltweit bekanntesten Freizeitparks sowie der größten deutschen Freizeitparks gesetzt.

3.3.2 Aktuelle Tarife und Tarifbedingungen ausgewählter Freizeitparks

Wie aus Kapitel 3.1 hervorgeht, lassen sich Freizeit- und Themenparks abhängig von ihrer Bepreisung grundsätzlich in zwei Gruppen unterteilen. Dies sind einerseits Parks, die eine einmalige Eintrittsgebühr erheben und hierfür unbegrenzten Zutritt zu allen Attraktionen gewähren, und andererseits Parks ohne Eintrittspreis, in denen dafür aber die Nutzung der einzelnen Attraktionen kostenpflichtig ist. Die meisten Parks, die der zweiten Gruppe zuzuordnen sind, bieten ihren Besuchern beide Preissysteme zur Auswahl an. Während die erstgenannte Form der Bepreisung (einmalige Eintrittsgebühr und keine Extrakosten für Attraktionen) einer reinen Preisbündelung entspricht, stellt die letztgenannte Form (beide Preissysteme zur Auswahl) eine so genannte gemischte Preisbündelung dar.^[76] Dies sind jedoch bei Weitem nicht die einzigen Formen der Preisdifferenzierung, die bei Freizeitparks angewendet werden. Die unterschiedlichen Angebote ausgewählter Freizeitparks wurden zur besseren Übersicht in einer Tabelle zusammengefasst (vgl. Anhang, S. 65, Tabelle 9a). Aufgrund der zahlreichen Tarifstrukturen bietet diese Darstellung jedoch nur einen relativ groben Überblick der einzelnen Angebote. Paketangebote (Hotel, Anreise, usw.) wurden hierbei nicht berücksichtigt. Einen detaillierteren Überblick über die Besonderheiten und speziellen Tarifbedingungen der einzelnen Ticketangebote bietet Anhang C dieser Arbeit (vgl. Anhang, S. 90). Diese Zusammenstellung, die auf einer eigens durchgeführten Online-Recherche basiert, darf ebenfalls nicht als vollständig betrachtet werden. Sie verdeutlicht jedoch die aktuelle Handhabung der Preissetzung in der Freizeitparkbranche.

3.4 Der Dienstleistungscharakter von Freizeitparks

Bei Freizeitparks handelt es sich um Dienstleistungsanbieter. Dies lässt sich anhand der drei konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung belegen.^[77] Zum einen bedarf eine Dienstleistung der Bereitstellung eines Dienstleistungspotentials. Diese Voraussetzung ist bei Freizeitparks in Form der Bereitstellung von Gebäuden und Mitarbeitern gegeben. Weiterhin muss die Inanspruchnahme einer Dienstleistung synchron mit der Leistungserbringung geschehen. Da ein Freizeiterlebnis als Leistung nur erbracht werden kann, wenn sich der Gast selbst als externer Faktor in den Dienstleistungsprozess einbringt, ist auch diese unabdingbare Voraussetzung von Dienstleistungen bei Freizeitparks erfüllt.

Das dritte konstitutive Merkmal einer Dienstleistung setzt voraus, dass das Ergebnis der erbrachten Leistung immateriell ist. Auch diese Bedingung wird bei Freizeitparks erfüllt, da ein Freizeiterlebnis einen immateriellen Charakter aufweist. Somit sind alle drei konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung erfüllt. Dies bringt folgende Konsequenzen für das Dienstleistungsmarketing von Freizeitparks mit sich:^[78]

- Nachfrageschwankungen sind schwieriger auszugleichen, da Dienstleistungen nicht auf Vorrat produzierbar sind. Die Anzahl der Fahrgeschäfte kann von den Parks beispielsweise nicht kurzfristig verändert werden.
- Das Dienstleistungsangebot ist nicht (z. B. durch Patente) vor einer Nachahmung zu schützen, da es immaterieller Natur ist. Die einzelnen Fahrgeschäfte sind zwar materieller Natur und können deshalb nicht kopiert werden. Da diese aber zumeist von externen Anbietern produziert werden, kann theoretisch auch das Angebot an Attraktionen nachgeahmt werden.
- Es ist schwierig, die Qualität einer Dienstleistung zu garantieren, da das Ergebnis von der Integrationsfähigkeit bzw. Bereitschaft des Dienstleistungsnachfragers abhängig ist. So ist es für Freizeitparkbetreiber nicht möglich, zu garantieren, dass ein Besuch ihres Parks jedem Gast Freude bereitet. Zudem hängt die Qualität eines Parkbesuches zumindest teilweise von der Leistung der beschäftigten Mitarbeiter ab. Da die Leistungsfähigkeit von Menschen variiert, kann die Qualität der erbrachten Leistungen nicht als beständig betrachtet werden.^[79] Sind weitere Nutzer im Moment der Dienstleistungserbringung anwesend, so wie es bei Freizeitparks der Fall ist, kann deren Verhalten ebenfalls entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Dienstleistung haben.^[80] So kann beispielsweise ein spezielles Angebot für Senioren an einem bestimmten Wochentag zur Folge haben, dass eben diese Gruppe einen Großteil der Besucher an diesen Tagen ausmacht. Jugendliche wiederum könnten dies als störend empfinden, von so vielen Senioren umgeben zu sein. Andererseits wäre es möglich, dass gerade diese Personengruppen sich ergänzen, da sie unterschiedliche Attraktionen nutzen und somit lange Wartezeiten ausbleiben.
- Dienstleistungen gehören wegen ihrer Immaterialität zu den erklärungsbedürftigen Produkten. Es bedarf somit einer persönlichen Beratung und Beziehungspflege, was einen hohen Personalbedarf zur Folge hat. So ist beispielsweise der Europa-Park Rust mit rund 3000 Beschäftigten der größte Arbeitgeber in seiner Region.^[81]
- Produktvergleiche sind insbesondere vor dem Kauf kaum möglich. Für potentielle Besucher ist es beispielsweise schwierig, zu entscheiden, ob ein Besuch im Disneyland Paris mehr Freude bereiten würde als ein Besuch im Europa-Park Rust.
- Der Spielraum für Preis und Konditionenpolitik ist groß, insbesondere wenn Dienstleistungsbündel angeboten werden. Ein Preisvergleich ist schwierig und damit das Preisrisiko hoch, da vor dem Kauf nicht hinreichend geprüft werden kann, ob der geforderte Preis mit der angebotenen Qualität in einem angemessenen Verhältnis steht (Preiswürdigkeit). Ebenso ist es bei Dienstleistungen für den Konsumenten schwierig, zu überprüfen, ob niedrigpreisigere Angebote anderer Anbieter mit dem vorliegenden Angebot wirklich vergleichbar sind (Preisgünstigkeit).^[82]
- Durch die Möglichkeit der individuellen Erstellung von Dienstleistungen sind diese besonders für personelle Preisdifferenzierungen, Mengenrabatte, nicht-lineare Tarife oder Bonusprogramme geeignet.^[83] So kann beispielsweise aufgrund der individuellen Erstellung der Leistung anhand von Kontrollen ausgeschlossen werden, dass nicht-lineare Preisstrukturen von Unberechtigten ausgenutzt werden.^[84]
- Dienstleistungen verfügen oftmals über einen hohen Fixkostenanteil und vergleichsweise geringe variable Kosten.^[85]
- Nachfrager tolerieren eine personenbezogene Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen eher als bei Gütern. So werden spezielle Seniorenpreise bei Freizeitparks anstandslos hingenommen, wobei diese im Gütermarkt eher ungewohnt sind und eventuell als ungerecht empfunden werden würden.^[86]
- Die Dienstleistung selbst ist nicht abbildbar. Somit kann mit einer Abbildung einer Dienstleistung nicht geworben werden. Es sind nur Abbilder der Hilfsmittel (z. B. Gebäude, Attraktionen, usw.) der simulierten Dienstleistungsprozesse und der möglichen Resultate einer Dienstleistung (z. B. glückliche Parkbesucher) möglich.
- Dienstleistungen selbst sind nicht handelbar. Nur bei Dienstleistungsversprechen ist dies möglich (z. B. Gutscheine, Tickets).
- Eine Dienstleistung ist nicht rückgabefähig. Ein Parkbesuch kann also bei Unzufriedenheit nicht zurückgegeben werden. Diese Tatsache erhöht das Qualitätsrisiko, dem potentielle Besucher ausgesetzt sind.^[87]
- Aufgrund des Qualitäts- und Preisrisikos, dem sich die Konsumenten einer Dienstleistung gegenübersehen, ist ein intensives und dauerhaftes Vertrauensverhältnis zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager anzustreben. Preisnebenleistungen wie Preissicherheit, Preiszuverlässigkeit und Preisfairness sind deshalb im Dienstleistungssektor von besonderer Bedeutung.^[88]

Nachdem in diesem Abschnitt der Dienstleistungscharakter der Freizeitparkbranche aufgezeigt wurde, wird sich im anschließenden Kapitel zeigen, welchen Einfluss dieser auf das Anwendungspotential eines Revenue-Managements für Freizeitparks hat.

4. Revenue-Management für Freizeitparks

Auch wenn die Freizeitparkbranche boomt, nimmt aufgrund der steigenden Anzahl von Freizeitanlagen der Wettbewerb um das Zeit- und Geldbudget der potentiellen Gäste zu. Zugleich steigen die Erwartungshaltungen der Besucher. Dies bedeutet für Investoren und Betreiber einen ständigen Innovationsdruck, welcher mit permanenten Reinvestitionen und hohem Kapitalbedarf verbunden ist. Damit diese hieraus entstehende Finanzierungsproblematik zu bewältigen ist, bedarf es hoher Erlöse. Um diese zu generieren, sind sowohl eine hohe Servicequalität als auch professionelle Kundenbindungskonzepte unverzichtbar geworden.^[89] Durch die Implementierung eines Revenue-Managements könnten hier möglicherweise weitere Umsatzzuwächse erzielt werden. Weiterhin bestünde durch die Anwendung dieses Management-Konzepts die Möglichkeit, die teilweise begrenzten Kapazitäten von Freizeitparks anhand einer innovativen Pricing-Strategie so zu steuern, dass hierdurch die Qualität eines Parkbesuches ebenfalls zunimmt. Sicherlich sind Ereignisse wie die Ausschreitungen in Disneyland Hongkong eher die Ausnahme.^[90] Die Minimierung von Wartezeiten an Attraktionen dürfte jedoch die Kundenzufriedenheit beträchtlich steigern. Dieses Kapitel veranschaulicht die Anwendbarkeit von Revenue-Management für Freizeitparks und zeigt Möglichkeiten auf, wie ein solches System erfolgreich umgesetzt werden kann. Unter 4.1 erfolgt ein Überblick, inwieweit die Anwendungsvoraussetzungen eines Revenue-Managements in dieser Branche erfüllt sind. Hieraus ergibt sich die Höhe des Anwendungspotentials in dieser Branche. Unterkapitel 4.3 beschäftigt sich anschließend mit dem gegenwärtigen Gebrauch dieses Management-Konzepts bei Freizeitparks. Unterkapitel 4.4 bietet schließlich Anregungen und Ideen für weitere Anwendungsmöglichkeiten.

4.1 Anwendungsvoraussetzungen des Revenue-Managements bei Freizeitparks

Aufbauend auf den in Abschnitt 2.2.2 genannten Anwendungsvoraussetzungen, wird in diesem Abschnitt untersucht, ob Freizeitparks sich für eine Anwendung von Revenue-Management eignen.

- Segmentierbarer Markt

Die inhomogene Nachfrage von Freizeitparks, die Voraussetzung für eine Segmentierung des Marktes ist, ergibt sich aus dem Dienstleistungscharakter dieser Branche . Gerade im Dienstleistungsbereich schätzen die Nachfrager den Nutzen des gleichen Gutes oft sehr unterschiedlich ein. Hieraus resultieren unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei verschiedenen Nachfragern.^[91] Zudem sind Nachfrager eher bereit, mehr für ein Produkt zu bezahlen, das ihren speziellen Vorstellungen und Wünschen Rechnung trägt.^[92] Die unterschiedlichen Wünsche und Bedürfnisse von Freizeitparkbesuchern, die oftmals in ein und derselben Anlage berücksichtigt werden müssen, verstärken somit die Möglichkeit der Marktsegmentierung zusätzlich. Des Weiteren steht einer wachsenden Zahl von Gästen mit viel Zeit, aber wenig verfügbaren finanziellen Mitteln, ein einkommensstarkes Gästesegment mit notorischem Freizeitmangel gegenüber.^[93] Die Voraussetzung eines segmentierbaren Marktes ist somit für Freizeitparks gegeben.

[...]

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[1] Vgl. Cross (2001), S. 13 ff.

^[2] Vgl. Lindenmeier/Tscheulin (2005), S. 102.

^[3] Vgl. Corsten/Stuhlmann (1998), S. 3.

^[4] Vgl. Dempsey/Goetz (1992), S. 193 f.

^[5] Vgl. Desel (1988), S. 154, sowie Moore (1986), S. 5.

^[6] Vgl. Bailey/Graham/Kaplan (1985), S. 34.

^[7] Vgl. Cross (2001), S. 118 f.

^[8] Vgl. ebenda.

^[9] Vgl. Yeoman/Ingold/Kimes (1999), S. 1083.

^[10] Im Detail kann die Entstehungsgeschichte bei Cross (2001) nachgelesen werden.

^[11] Vgl. ebenda, S. 118 f.

^[12] Vgl. Erhardt (2004), S. 9 f.

^[13] Vgl. Adyanthaya (1998), Cross (1995), Klein (2001), Klophaus (1998) oder Williams (1999).

^[14] Vgl. Bertsch/Wendt (1999), S. 470.

^[15] Einen Literaturüberblick der verschiedenen Anwendungsgebiete bietet Tscheulin/Lindenmeier (2003).

^[16] Vgl. Harris/Pinder (1995), S. 299, sowie für Vorschläge zur Implementierung im Einzelhandel Coulter (1999).

^[17] Vgl. Corsten/Stuhlmann (1998), S. 5 ff. für eine detaillierte Diskussion diverser Definitionsversuche.

^[18] Vgl. Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 630 f.

^[19] Eine kritische Betrachtung dieser Voraussetzungen findet sich bei Corsten/Stuhlmann (1998), S. 7 ff.

^[20] Vgl. Sieber (1997), S. 6.

^[21] Vgl. Simon (1992), S. 363 ff.

^[22] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 5 f.

^[23] Vgl. Sieber (1997), S. 7.

^[24] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 8 f.

^[25] Vgl. Sieber (1997), S. 7.

^[26] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 8 f.

^[27] Vgl. ebenda.

^[28] Vgl. ebenda.

^[29] Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 532.

^[30] Vgl. Corsten/Stuhlmann (1998), S. 8.

^[31] Vgl. Sieber (1997), S. 8.

^[32] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 8 f.

^[33] Vgl. Andersen/Europäische Kommission (1997a), S. 6 f.

^[34] Vgl. Cross (2001), S. 16 ff.

^[35] Vgl. hierzu und zum Folgenden Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 630 f.

^[36] Vgl. Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 630 f.

^[37] Für einen Überblick verschiedener Prognoseverfahren vgl. Schober (1993).

^[38] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 12 f.

^[39] Vgl. ebenda, S. 13.

^[40] Vgl. Diller (2000), S. 286.

^[41] Vgl. Pigou (1962), S. 279.

^[42] Vgl. Diller (2000), S. 286 ff.

^[43] Vgl. Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 630.

^[44] Vgl. Harris/Peacock (1995), S. 39.

^[45] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 12 f.

^[46] Vgl. ebenda, S. 13 f.

^[47] Vgl. Corsten/Gössinger (2005), S. 35.

^[48] Vgl. Lindenmeier (2005), S. 13 f.

^[49] Für weitere Informationen siehe Rothstein (1974), sowie Rothstein (1985).

^[50] Vgl. Tscheulin/Lindenmeier (2003), S. 633.

^[51] Restriktionen einer möglicher Preissetzung ergeben sich sowohl aus dem „Wucher-Paragraph“ (§ 138 Abs. 2 BGB) als Preisobergrenze, als auch aus dem Rabattgesetz im Sinne einer Preisuntergrenze. Allerdings erweist es sich für den Gesetzgeber häufig als schwierig, Preisdifferenzierungen auch als solche zu identifizieren.

^[52] Vgl. Klophaus (1998), S. 154 f. sowie Vollmar (1994), S. 36-48.

^[53] Vgl. Lindenmeier/Tscheulin (2005), S. 102.

^[54] Vgl. Bagemihl (1994), S. 57.

^[55] Vgl. Lindenmeier (2005) für eine ausführliche Evaluierung der Konsequenzen des Revenue- Managements für die Kundenzufriedenheit.

^[56] Vgl. Bagemihl (1994), S. 60.

^[57] Neben dem Begriff Freizeitpark werden in deutschen Medien oft auch die Begriffe Erlebnispark, Vergnügungspark und Themenpark verwendet.

^[58] Vgl. EWC (Online) für eine ausführliche Abgrenzung der einzelnen Begriffe.

^[59] Vgl. EWC (Online).

^[60] Vgl. zur Entstehungsgeschichte von Freizeitparks News.ch (Online).

^[61] Vgl. Bakken (Online).

^[62] Vgl. Prater (Online).

^[63] Vgl. Tivoli (Online).

^[64] Vgl. News.ch (Online).

^[65] Vgl. Vollmar (1998), S. 117 ff. zur Entstehungsgeschichte von Disneyland Anaheim.

^[66] Vgl. Altenhöner/Schneider (2003), S. 103.

^[67] Vgl. Themenparks (Online).

^[68] Vgl. Wikipedia (Online).

^[69] Vgl. Altenhöner/Schneider (2003), S. 105.

^[70] Vgl. ebenda, S. 142.

^[71] Vgl. Die Welt (2004).

^[72] Vgl. Handelsblatt (2003).

^[73] Vgl. Opaschowski (2005), S. 41.

^[74] Vgl. ebenda, S. 17 f.

^[75] Vgl. hierzu und zum Folgenden Findlay (1992), S. 81 ff.

^[76] Vgl. Diller (2000), S. 306 f.

^[77] Vgl. Hilke (1989), S. 10 ff.

^[78] Die folgenden Punkte basieren auf Hilke (1989), S. 16 ff. und wurde durch weitere Besonderheiten eines Dienstleistungsmarketings ergänzt.

^[79] Vgl. Heskett (1988), S. 100.

^[80] Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2003), S. 735.

^[81] Vgl. BTW (Online).

^[82] Vgl. Diller (2000), S. 450 f.

^[83] Vgl. ebenda, S. 450 f.

^[84] Vgl. Simon (1992), S. 569.

^[85] Vgl. ebenda, S. 568.

^[86] Vgl. Mönch (1979), S. 236.

^[87] Vgl. Diller (2000), S. 450 f.

^[88] Vgl. ebenda, S. 452 f.

^[89] Vgl. Euro Amusement Professional (2005), S. 64 ff.

^[90] Aufgrund eines neu eingeführten Ticketsystems war Disneyland Hongkong Anfang Februar 2005 so überfüllt, dass aus Sicherheitsgründen hunderten Personen der Zutritt verweigert werden musste. Einige durchbrachen daraufhin die Absperrungen und erzwangen sich so den Zutritt. Vgl. Themata (Online).

^[91] Vgl. Sieber (1997), S. 6.

^[92] Vgl. Bänsch (1998), S. 88 f.

^[93] Vgl. Euro Amusement Professional (2005), S. 64 ff.