Pflege der Bestandskunden in kleinen und mittelständischen Unternehmen auf der Basis von CRM - Systemen

Inhalt

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Bestandskunden
2.2 KMU - Kleine und mittelständische Unternehmen
2.3 CRM - Customer Relationship Management-Systeme

3 Herausforderung Kundenpflege im KMU
3.1 Wettbewerb im Mittelstand
3.2 Kundenakquise
3.3 Kundenbeziehung pflegen

4 Das CRM-System als Werkzeug für die Kundenpflege
4.1 Aufbau eines CRM-Systems
4.2 Auswahl eines CRM-Systems
4.2.1 Interne Lösung
4.2.2 Externe Lösung
4.3 Einführung eines CRM-Systems
4.4 Anwendung eines CRM-Systems
4.5 Risiken bei Einführung und Nutzung eines CRM-Systems

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Erklärung

Darstellungsverzeichnis

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit Ende des Zweiten Weltkrieges haben sich die Märkte und Marktbedingungen in Deutschland stark gewandelt. Es hat eine Entwicklung von der Produktorientierung (50er/60er-Jahre) über die Marktorientierung (70er Jahre), Wettbewerbsorientierung (80er Jahre), Umfeldorientierung (90er Jahre) bis hin zur Netzwerkorientierung (bis heute) stattgefunden. Einher mit dieser Entwicklung geht eine Änderung des Marketingverständnisses, weg von der transaktionsbasierten hin zu einer beziehungsorientierten Sichtweise. Das so genannte Relationship Marketing rückt in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten.^[1]

Heute herrscht eine hohe Marktsättigung vor und Anbieter sind beinahe beliebig austauschbar. Das Internet bietet potentiellen Kunden einfachste Produkt- und Preisvergleichsmöglichkeiten. Um am Markt bestehen zu können ist es für Unternehmen wichtig seine Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen, um die Kundenbeziehung zu erhalten und profitabel zu gestalten.^[2]

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Einsatz von Customer Relationship Management Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Sie sollen helfen die Relationship-Marketingsichtweise im Umgang mit den Kunden umzusetzen. Ausgehend von den definitorischen Grundlagen werden die besonderen Herausforderungen in Unternehmen dieser Größenordnung erarbeitet. Es wird dargestellt wie ein CRM-System die Arbeit im Unternehmen unterstützen kann, welche Schritte bei der Systemeinführung durchzuführen sind und welche Risiken die Einführung und der Einsatz eines solchen Systems mit sich bringen können.

2 Begriffsbestimmungen

Im Folgenden werden die zentralen Begriffe dieser Arbeit, Bestandskunden, kleine und mittelständische Unternehmen sowie Customer Relationship Management-System, definiert.

2.1 Bestandskunden

Ein Kunde ist eine Person oder eine Institution die auf einem Markt, potentiell oder tatsächlich, eine Nachfrage erzeugen kann oder erzeugt. Dies kann sowohl eine einzelne Person als auch eine Institution sein.^[3] Aus der Bezeichnung Bestandskunde folgt, dass dieser im „Bestand“ der Unternehmung ist. Das bedeutet er muss mit dieser schon einmal als Interessent oder Käufer in Berührung gekommen sein. Im Folgenden wird jedoch zwischen Interessenten und Bestandskunden differenziert. Bestandskunde ist hier nur derjenige, der tatsächlich als Nachfrager aktiv wurde und beim Unternehmen eine Dienstleistung oder ein Produkt erworben hat. Der Interessent dagegen hat zwar Kontakt mit dem Unternehmen aufgenommen ist, aber nicht als Käufer aktiv geworden.

2.2 KMU - Kleine und mittelständische Unternehmen

Die Europäische Union definiert die Unternehmensgröße anhand der Kriterien, Mitarbeiteranzahl sowie Umsatz oder Bilanzsumme. Nach dieser Klassifizierung fallen Unternehmen in die Kategorie klein, wenn sie zwischen 10 und 49 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von bis zu 10 Millionen Euro, bzw. einer Bilanzsumme von maximal 10 Millionen Euro beschäftigen. Unternehmen sind mittelgroß, wenn sie 50 bis 250 Mitarbeiter beschäftigen und dabei einen Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro generieren, bzw. eine Bilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro ausweisen. Des Weiteren werden Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme, bzw. einem Umsatz von höchstens 2 Millionen Euro als Mikrounternehmen kategorisiert.^[4]

Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) stellt fest, dass der Begriff Mittelstand nur in Deutschland gebräuchlich ist. Es wird darauf hingewiesen, dass der Mittelstand sich nicht nur über die rein statistischen Werte definiert sondern daneben eine Begriffsbestimmung anhand von quantitativen und qualitativen Faktoren erfolgt. Nach Auffassung des IfM Bonn sei die Einordnung von Unternehmen in den Mittelstand nur anhand von quantitativen Indikatoren als problematisch zu beurteilen, da es zwischen den verschiedenen Branchen große Unterschiede zwischen den einzelnen Werten gebe, die als normal anzusehen seien. Der qualitative Aspekt umfasst die Bindung zwischen Unternehmen und Unternehmenseigentümer. So sind mittelständische Unternehmen in der Regel eng mit ihren Eignern verwoben (z. B. persönliche Haftbarkeit und Verantwortung des Eigners für das Unternehmen und den Unternehmenserfolg, enge Beziehung zwischen Unternehmenseigner und Angestellten). Aufgrund der problematischen Basiswerte definiert auch das IfM Bonn kleine und mittlere Unternehmen anhand von Mitarbeiter- und Umsatzzahlen. Kleine Unternehmen sind hier Betriebe mit maximal 9 Beschäftigten und einem jährlichen Umsatz von bis zu 1 Million Euro, mittlere Unternehmen haben 10 bis 499 Beschäftigte und einen Umsatz von maximal 50 Millionen Euro.^[5]

Eine allgemeine und anerkannte Definition für das mittelständische Unternehmen gibt es nicht, die Einordnung wird in der Regel über die oben definierten quantitativen Eigenschaften sowie die besonderen qualitativen Merkmale bestimmt.

2.3 CRM - Customer Relationship Management-Systeme

Für die Begriffsbestimmung des Customer Relationship Management–Systems ist zunächst die Definition des Customer Relationship Management (CRM) erforderlich. Wörtlich übersetzt bedeutet es Kundenbeziehungsmanagement. Es geht beim CRM also darum, die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen zu managen. Der Deutsche Direktmarketingverband definiert CRM wie folgt:

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a..

Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten."^[6]

Aus dieser Definition lässt sich entnehmen, dass der Kern des CRM eine Unternehmensphilosophie ist, die den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen in das Zentrum der unternehmerischen Aktivitäten stellt. Gleichzeitig wird darauf hingewiesen, dass diese Philosophie technische Hilfsmittel zur Umsetzung benötigt. Diese technische Grundlage ist das CRM-System, ein Softwareprodukt, welches auf Basis einer zentralen Datenbank alle für die Kundenorientierung notwendigen Daten und Informationen speichert und diese den Mitarbeitern und Abteilungen bei Bedarf kurzfristig zur Verfügung stellt.

Customer Relationship Management lässt sich nach Kölmel und Kühner unterteilen in die Teilbereiche:

1. Kommunikatives CRM:

Das kommunikative CRM umfasst alle direkten Kontakt- und Kommunikationspunkte des Unternehmens mit seinen Kunden vom Telefonat über den persönlichen Kundenkontakt bis hin zu Webauftritt und Medienpräsenz. Informationen über den Kunden werden hier gesammelt und im CRM-System gespeichert.

2. Analytisches CRM

Das analytische CRM befasst sich mit den gesammelten Daten und wertet diese aus, analysiert sie also. Hierdurch lassen sich z.B. bestimmte Kundengruppen mit gemeinsamen Interessen finden, Promotions und Kampagnen Zielgruppengerecht durchführen und Probleme in der Kundenbeziehung frühzeitig feststellen.

3. Operatives CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das operatives CRM bezeichnet die Tätigkeiten wie Kundenbewertungen, Kundensegmentierungen, Kampagnenmanagement usw.. Es ist unterstützend für das kommunikative CRM und sollte an die übrigen betrieblichen Systeme, wie z.B. dem ERP-System angebunden sein. Des Weiteren soll es Vertriebsprozesse automatisierend unterstützen.^[7]

Brendel unterscheidet zwischen operativem, analytischem und kooperativem CRM. Die Definition von operativem und analytischem CRM decken sich weitgehend mit den obigen Aussagen, das kooperative CRM dagegen wird als bindendes Element für die Zusammenarbeit mit Partnern abgegrenzt.^[8]

3 Herausforderung Kundenpflege im KMU

Durch die gesellschaftliche Entwicklung von der Knappheit zur Überflussgesellschaft agieren auch mittelständische Unternehmen heute in Käufermärkten. Unternehmen müssen sich damit auseinandersetzen wie sie die Nachfrage beim Kunden wecken und ihr eigenes Angebot am Markt erfolgreich platzieren können. Nach Wöhe ist der zu meisternde Engpass der Absatz.^[9] Dies gilt auch für kleine und mittelständische Unternehmen.

Wichtig für jedes mittelständische Unternehmen ist es seine Interessenten und Kunden zu kennen, unrentable von den Profitablen zu differenzieren und auf dieser Unterscheidung aufbauend den Schwerpunkt der Kundenpflege zu setzen.

[...]

^[1] Vgl.: Bruhn, Kundenorientierung, 2003, S.2 ff.

^[2] Vgl.: Raab / Werner, Kundenbeziehungen, 2005 S.13

^[3] Vgl.: o.V.: Wirtschaftslexikon, 2000, S. 1893

^[4] Vgl.: o.V. KMU-Definition, 2003,

http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm

^[5] Vgl.: Günterberg / Kayser: SMEs in Germany, 2004, S.1 ff.

^[6] Deutscher Direktmarketing Verband e.V.: Council Customer Relationship Management , 2003, http://www.ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_councils-crm.html

^[7] Vgl.: Kölmel / Kühner in CRM (Hrsg.): Hubschneider / Sibold: CRM, 2006, S. 14 f.

^[8] Vgl.: Winkelmann, Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2005, S 210 f.

^[9] Vgl.: Wöhe, Einführung, 2002, S. 463 f.