The Organization of International Business (Delegation, Koordinationsinstrumente sowie klassische formale Strukturen und die des integrierten Netzwerkes)

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung: Intention und Ziel der Arbeit

1. Delegation von Entscheidungsgewalt in internationalen Unternehmen
1.1. Vorteile der Delegation
1.2. Nachteile der Delegation
1.3. Entscheidungsdelegation im Kontext internationaler Strategien

2. Koordinationsmechanismen in internationalen Unternehmen
2.1. Zielplanung
2.2. Maßnahmenplanung
2.3. Ressourcenplanung
2.4. Programmierung
2.5. Standardisierung
2.6. Transferpreise
2.7. Persönliche Weisung
2.8. Sozialisation
2.9. Isolation oder Kombination von Koordinationsinstrumenten?

3. Formale Strukturen internationaler Unternehmungen
3.1. „Internationale Division“
3.2. „World Wide Product Division“
3.3. „World Wide Area Division“
3.4. „Global Matrix“
3.5. Die Netzwerkorganisation

4. Netzwerkorganisation als alternative zu „traditionellen“ Strukturen ?

Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1 Grad der Delegation

Abb. 1-2 Grundtypen strategischer Möglichkeiten internationaler Unternehmen

Abb. 3-1 „Internationale Division“

Abb. 3-2 „World Wide Product Division “

Abb. 3-3 ’ World Wide Area Division’

Abb. 3-4 „Global Matrix “

Abb. 3-5 The International Structural Stage Model nach Stopfford/Wellsl

Abb. 3-6 „integrierte Netzwerkstruktur“

Tabellenverzeichnis

Tab. 1-1 Weitere Vorteile von Delegation

Tab. 1-2 Weitere Nachteile von Delegation

Tab. 1-3 Implikationen internationaler Basisstrategien

Tab. 3-1 Vor- und Nachteile der „International Division“

Tab. 3-2 Vor- und Nachteile der „World Wide Product Division“

Tab. 3-3 Unterschiede „World Wide Product Division und World Wide Area Division“

Tab. 3-8 Vor- und Nachteile der „Global Matrix“

Einleitung: Intention und Ziel der Arbeit

Vor dem Hintergrund zunehmender Internationalisierung von Unternehmen steigt nicht nur der Druck dem „Feind“ überlegen zu sein, sondern auch der Druck, komplexere Aufgaben nachhaltig und schneller über verschiedene Normen- und Wertesystem hinaus zu lösen. Gerade durch die Chancen und Risiken fortschreitender Globalisierung müssen in Unternehmen neue Probleme, wie konsistente unternehmensweite Entscheidungen trotz großer Distanz und verschiedener Kulturen gelöst werden.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zum einen traditionelle Ansätze formaler Architekturen internationaler Unernehmen dargestellt und zum anderen neuere Ansätze, welche als Alternativen „propagiert“ werden, demgegenüber gestellt werden, um zeigen zu können, ob es sich um echte Alternativen oder Ergänzungen handelt. Insbesondere im Kontext neuer Kommunikationsformen als Ausfluss technologischer Entwicklung und der Tatsache sich schneller ändernder Umweltbedingungen sollen zunächst die Delegationsmöglichkeiten von Entscheidungsgewalt in internationalen Unternehmen und die Koordinationsalternativen innerhalb von Unternehmen dargestellt werden. Zusammenführend werden Basisstrategien vor dem Hintergrund der Delegation aufgezeigt. Anschließend werden die Organisationsstrukturen ’Internationale Division’, ’World Wide Product Division’ und ’Global Matrix’ skizziert und dann ihre Implikationen mit dem Ansatz des „integrierten Netzwerkes“ verglichen.

Die zur Untersuchung ausgewählten (organisatorischen) Themenfelder dienen im wesentlichen der effizienten Allokation von Unternehmensressourcen. Gerade diese Felder werden zunehmend von technischen Innovationen tangiert und befinden sich so in einem stetigen Wandel. Die zunehmende Geschwindigkeit von Informationsflüssen wiederum, können eine Antwort auf neue Anforderungen, welche an die Architektur internationaler Unternehmungen gestellt werden sein und zudem eine neue Bewertung bestehender Modelle induzieren. So besteht die Möglichkeit große Distanzen schnell und einfach, also ohne physische Anwesenheit zu überwinden. Architekturen welchen ein hoher Grad der Kommunikation immanent ist, würden so begünstigt. Schleichende oder „blitzartige“ Entwicklungen wie z.B. die Erfindung und die Verbreitung des Internets machen eine ständige Überprüfung bestehender Annahmen nötig.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die oben genanten Entscheidungsalternativen, Koordinationsinstrumente und organisatorischen Strukturen zu skizzieren, um darauf aufbauend das Modell des „integrierten Netzwerkes“ kritisch zu beleuchten, sowie dessen praktische „Tauglichkeit“ zu bewerten.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist. Alle Stellen, die ich wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen anderer entnommen habe, sind als solche kenntlich gemacht.

Recklinghausen den, 26. Mai 2006

Simon Valjanow

1. Delegation von Entscheidungsgewalt in internationalen Unternehmen

Unter den Begriff Delegation soll in dieser Arbeit die vertikale Abtretung von Entscheidungskompetenz verstanden werden^[1]. Vertikal in diesem Zusammenhang wiederum bedeutet, dass mit zunehmender Delegation der Ermessens- und Entfaltungsspielraum nachgelagerter Stellen innerhalb der Hierarchie steigt. So beinhaltet Delegation „…die dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie zugehöriger Kompetenzen und Verantwortung an hierarchisch nachgeordnete Stellen.“(Schulte-Zurhausen (2005), S. 214). Vor dem Hintergrund internationaler Unternehmungen wird im weiteren, in Anlehnung an Porters^[2] geographische Streuung bzw. Konzentration der Wertschöpfungsaktivitäten, die Delegation als geographische Streuung der Entscheidungsgewalt verstanden, wobei die Delegation von der Muttergesellschaft auf eine Tochtergesellschaft erfolgt, welche nicht im Heimatstaat der Muttergesellschaft liegt. So stellt sich u.a. die Frage ob Marketingentscheidungen in internationalen Unternehmen von der Muttergesellschaft, also Zentral oder von einer Tochterunternehmung, also dezentral getroffen werden.

Im folgenden werden kurz Vor- und Nachteile von Delegation aufgezeigt und dann vor dem Hintergrund internationaler Basisstrategien eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1 Grad der Delegation

1.1. Vorteile der Delegation

Ausgehend von der Annahme, dass zunächst alle Entscheidungen von der höchsten hierarchischen Ebene eines Unternehmens getroffen werden, führt Delegation zu einer Entlastung der Leitungsspitze bzw. der jeweils übergeordneten Stelle. Im besten Fall bleibt dem Top-Management mehr Zeit sich auf die ihm zugewiesenen Aufgaben zu fokussieren. Solche Aufgaben sind insbesondere strategischer Natur. Demnach eignen sich zur Delegation besonders Routineaufgaben. Weitere Argumente für Delegation sind die zusätzliche Motivation der Manager (Delegierte^[3]) und eine verbesserte Erfolgsmessung. Aus Sicht eines Managers wird ihm durch Delegation ein größerer Entscheidungsspielraum gewährt, was ihn in die Lage versetzt seinen Einfluss auf den Output seines Verantwortungsbereichs, an dem er sich letztendlich messen lassen muss, zu erhöhen. Gleichzeitig wird die Erfolgsmessung aus Sicht des Unternehmens verbessert, da der Manager seinerseits nicht mehr argumentieren kann, dass ein Misserfolg seines Verantwortungsbereichs auf Entscheidungen zurückzuführen ist, auf welche er keinen Einfluss hatte. Gerade bei internationalen Unternehmen, welche eine „multidomestic Strategy“^[4] verfolgen, spielt dies eine besondere Rolle, da durch die Strategie eine möglichst genaue Messung der ’Performance’ regionaler Manager unabdingbar ist. Daran schließt sich an, dass die Delegation zu qualitativ besseren und schnelleren Entscheidungen führt. Dies wird dadurch begründet, dass Manager, welche hierarchisch näher am operativen Geschäft sind, schneller reagieren können, da nicht jede Entscheidung bis zur Leitungsspitze eskaliert werden muss. Qualitativ bessere Entscheidungen resultieren aus dem gleichen Grund.^[5] Für Unternehmen, welche die „multidomestic Strategy“ verfolgen, ist von hoher Priorität Trends und Bedürfnisse (Kenntnis spezifischer Umweltbedingungen) einer Region frühest möglich zu antizipieren und auf sie reagieren zu können. Würden alle Entscheidungen zentral getroffen, könnten Trends zu spät erkannt und/oder an den Bedürfnissen der Konsumenten vorbei entwickelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1-1 Weitere Vorteile von Delegation^[7]

1.2. Nachteile der Delegation

Durch die Delegation wird der Einsatz der Unternehmensressourcen zwei oder mehreren untergeordneten Stellen überlassen, was zu folgenden Problemen führen kann :

- Das Gesamtziel einer Unternehmung kann zum sekundären Ziel werden
- Erreichung kritischer Mengen kann unmöglich werden
- Erhöhter Koordinationsaufwand/zusätzliche Fehlerquellen
- Abschottungstendenzen u.a. bei Steuerung über Produkt- oder Regionalstruktur
- Simultane Produkteinführungen werden verzögert.

Das Gesamtziel wird dann zum Sekundärziel und somit auch zum Problem, wenn Delegierte ihre Ziele verfolgen und diese nicht konsistent mit denen der Gesamtunternehmung sind. Die Grundlage für das Auftreten dieses Problems liefert die Annahme des Homoökonomikus. So ist jeder Delegierte bestrebt seinen Nutzen zu maximieren, was dazu führt, dass er diejenigen Parameter maximiert an denen er sich messen lassen muss. Sollte ein Produktmanager z.B. an dem Ertrag seines Produktes gemessen werden, stehen ihm die Optionen offen dies durch Beeinflussung der Marktseite (z.B. Steigerung des Absatzvolumens) oder hierarchischer Seite (z.B. Senkung der Kosten) zu erreichen. Zunächst wird er sich der hierarchischen Seite zuwenden, da er dort zumindest kurzfristig und mit höherer Wahrscheinlichkeit den größeren Erfolg erzielt, da er für seinen Verantwortungsbereich die Entscheidungsgewalt inne hat. Würde dieser Manager Budgetkürzungen in Bereichen vornehmen, die zunächst keine Marktkapitalisierung ermöglichen (z.B. F&E), würde er seinen Erfolgsparameter positiv beeinflussen, den der Gesamtunternehmung, die eher langfristig von F&E Ergebnissen profitiert, negativ beeinflussen. Mit dem Problem der Erreichung kritischer Mengen ist gemeint das z.B. bei der Verteilung von Produktionsstandorten nicht die Mengen realisiert werden, die nötig sind, um die langfristigen Kosten zu decken. In einer weniger drastischen Form kann unter dieses Problem die nicht Realisierung der „economies of scale (EOS)“ und ggf. Lernkurveneffekten (-potenziale) subsumiert werden. Für Unternehmen, welche die „Global Strategy“ oder die „Transnational Strategy“ verfolgen und somit tendenziell einem Preiswettbewerb ausgesetzt sind, stellt dies ein besonderes Problem da. Durch einen zunehmenden Grad der Delegation folgt gleichläufig ein Anstieg des Koordinationsaufwands, welcher zu Fehlerquellen führen kann. Dieses Problem tritt insbesondere dann auf, wenn Delegierte auf horizontaler Ebene, vor dem Hintergrund verschiedener Sprachen, Kulturen und Religionen gleichzeitig ihre Interessen und die Interessen übergeordneter Stellen verfolgen sollen (z.B. weltweite und simultane Produkteinführung bei der Verfolgung der „Multidomestic Strategy“). Abschottungstendenzen einzelner Verantwortungsbereiche bedeutet, dass zum einen erworbene „core competence“ aufgrund der Besserstellung des eigenen Bereiches zurückgehalten werden und das zum anderen „Errungenschaften“ eines anderen Bereiches abgelehnt werden („not-invented-here-syndrom“). Grund für die Zurückhaltung ist, dass „core competence“ im Normalfall Ursache von Investitionen, also Einsatz eigenen Budgets sind und somit „assets“ darstellen. Eine unentgeltliche Weitergabe dieser „assets“ wäre also ökonomisch nicht sinnvoll und sollte deshalb nicht vollzogen werden (individuelle Nutzenmaximierung). Hinzu kommt dass in der Praxis Neid und Rache eine große Rolle spielen. Das „not-invented-here-syndrom“ bedeutet, dass z.B. ein Produkt, welches in Land A sich positiv entwickelt von dem Delegierten des Landes B abgelehnt wird, weil Land A und Land B zu verschieden sind. Problematisch wird dieser Umstand, wenn ein Unternehmen zunehmend im Preiswettbewerb steht und so keine Skaleneffekte erzielen kann. Aus dem gleichen Grund gestalten sich Simultane Produkteinführungen bei einem hohen Grad der Delegation als schwierig. So benötigte z.B. Unilever 4-5 Jahre ein Produkt in seinen 17 europäischen „entitys“ einzuführen.^[8]

[...]

^[1] Entscheidungsgewalt = Die Möglichkeit über die Verwendung von Unternehmensressourcen zu bestimmen

^[2] vgl. Porter (1989), S. 17ff.

^[3] Delegierte/r = untergeordnete Stellen an welche delegiert wurde.

^[4] vgl. Westney/Zaheer (2003), S.361f.

^[5] vgl. Hill.(2005), S.445

^[6] vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S.216

^[7] Die Aufzählung der Vorteile ist nicht als abschließend zu betrachten, vielmehr sind nur die Vorteile größter Relevanz dargestellt.

^[8] vgl. Hill (2005), S. 439