Coaching als Instrument der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Motivation und Entwicklung der Fragestellung
1.1 Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1 Historie der Personalentwicklung
2.2 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung
2.3 Instrumente der Personalentwicklung
2.3.1 Strukturelle und interaktive Instrumente der
unternehmerischen Personalentwicklung
2.3.1.1 Strukturelle (indirekte) Instrumente der
Personalentwicklung
2.3.1.2 Interaktive (direkte) Instrumente der
Personalentwicklung
2.4 Zusammenfassung

3. Coaching im Kontext der Personalentwicklung
3.1 Definitionen von Coaching
3.2 Ursprung und Entwicklung von Coaching
3.3 Anlässe und Gründe für Coaching in der heutigen
Personalentwicklung
3.4 Varianten des Coachings im Personalentwicklungs-
bereich
3.4.1 Coaching durch den organisationsexternen Coach
3.4.2 Coaching durch den organisationsinternen Coach
3.4.3 Der Vorgesetzte als Coach
3.4.4 Einzel-Coaching
3.4.5 Gruppen-Coaching
3.4.6 Andere Coaching-Varianten
3.5 Abgrenzung des Instrumentes Coaching zu anderen
Interventionen
3.5.1 Coaching vs. Supervision
3.5.2 Coaching vs. Mentoring
3.5.3 Coaching vs. Psychotherapie
3.6 Zusammenfassung

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zusammenhang zwischen Personalentwicklung

und Motivation (Paschen, 2004, S. 12)13

Abbildung 2 Wirkungsfelder der Personalentwicklung

(Wunderer, 2003, S. 356).. ..13

Abbildung 3 Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse (Becker,

1999, S. 129)22

Abbildung 4 Möglichkeiten unternehmerischer Personal-

entwicklung (Wunderer, 2003, S. 363).26

Abbildung 5 Ansätze struktureller Personalentwicklung

(Wunderer, 2003, S. 364).27

Abbildung 6 Die Entwicklungsphasen des Coachings (Böning,

1994, S. 172).41

Abbildung 7 Was verstehen Coachs bzw. Personalentwickler

unter Coaching? (Böning, 2005, S. 38)44

Abbildung 8 Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der

Personalmanager (Böning, 2005, S. 41)..45

Abbildung 9 Die häufigsten Anlässe für Coaching aus Sicht der

Coachs (Böning, 2005, S. 41)..46

Abbildung 10 Längsschnittvergleich der Coaching-Anlässe

1989 / 1998 / 2004 (Böning, 2005, S. 42)47

Abbildung 11 Ermittlung des Coaching-Bedarfs (Böning, 2005,

S. 40)...48

1. Motivation und Entwicklung der Fragestellung

Während meines Praktikums und der anschließenden Arbeit als studentische Aushilfskraft in einer Unternehmensberatung, dachte ich zum ersten Mal differenziert und praxisorientiert über das Thema Beratung im Wirtschaftskontext nach. Mit dem allgemein gefassten Begriff der Beratung meine ich dabei in engerem Sinne Trainings, Seminare, Team- und Bereichsentwicklungen – alles was zu der Arbeit einer externen Unternehmensberatung gehört. Das Anliegen von Beratern und ihren Gesellschaften ist, Führungskräften und ihren Mitarbeitern Hilfestellungen bei den zu bewältigenden (Veränderungs-)Prozessen zu geben. Dabei fiel mir auf, dass kein einheitliches Verständnis von Beraterleistungen existiert.

Die Dienstleister am Menschen bedienen sich der unterschiedlichsten Methoden und theoretischen Ansätze. Meine besondere Aufmerksamkeit erhielt in diesem Zusammenhang das Instrument Coaching. Dieser Beratungsansatz begegnete mir in den unterschiedlichsten Varianten und Anwendungsformen mit verschiedenen Zielgruppen. Auch bedienten sich Berater mit den mannigfaltigsten Professionalisierungen diesem Ansatz. Es scheint, es gibt nicht den Königsweg zum Coach, sondern eine Heterogenität im Zugang zu diesem Anbieterfeld.

Dies könnte eine Ursache dafür sein, dass es keinen klar abzugrenzenden theoretischen Ansatz, keine einheitliche Definition, und auch keine Qualitäts- und Professionalisierungsstandards gibt, wer sich als Coach verstehen und welche Methoden er anwenden darf. Stefan Kühl spricht sogar ein wenig ketzerisch: „Der Einbruch am Trainingsmarkt kann nicht monokausal aus der Existenz anderer Angebote der Personalentwicklung erklärt werden. Es fällt jedoch auf, dass es zeitlich eine enge Korrelation zwischen der Krise des Trainingsgeschäftes und des Aufkommens des Coachings gibt“ (Kühl, 2005, S. 27).

Coaching ist in der Tat eine viel beschriebene, diskutierte und unübersichtliche Sammelbezeichnung für personenbezogene berufliche Beratung im Organisationskontext. Doch wie genau wird Coaching beschrieben? Ein Großteil der Literatur über Coaching und Coaching in der Personalentwicklung wurde von Coaches selbst verfasst bzw. aus einem praxisnahen Umfeld beschrieben, erklärt und begründet. Kritiker könnten behaupten, dass genau aus diesem Grund die Objektivität nicht gegeben sein kann, sondern einer verschönernden Darstellung der Notwendigkeit von Coaching weicht. Laut Böning (1994) ist Coaching ein Container-Begriff, in den jeder hineininterpretiert, was er gerade braucht, um das eigene Dienstleistungsangebot möglichst attraktiv erscheinen zu lassen. In dieser Diplomarbeit setze ich mich theoretisch mit diesem Thema auseinander. Die zentrale Fragestellung lautet:

Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungskonzepte?

In der Literatur findet sich Coaching als Instrument der Personalentwicklung mit vielen Ansatzmöglichkeiten und Blick-richtungen, von denen man dieses Thema betrachten kann. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit kann Coaching nur in einem Ausschnitt Beachtung finden. In der Themenstellung dieser theoretischen Diplomarbeit wird die aus dem Kontext des Spitzensportes bekannte Methode Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung kritisch betrachtet. Dabei wird versucht, dieses Instrument weder über- noch unter zu bewerten. Coaching wird als Reaktion auf veränderte Anforderungen in der Personalentwicklung untersucht, wobei der Aspekt Neuheit versus Abgrenzung zu bewährten Beratungskonzepten im Vordergrund des Interesses steht.

Nach einleitenden Worten gebe ich in Kapitel zwei eine Einführung in die Personalentwicklung mit ihrer historischen Genese, ihren Definitionen, Aufgaben, Zielen und Methoden.

Kapitel drei betrachtet Coaching im Kontext der Personalentwicklung. Hier erkläre ich die ursprüngliche Begriffsentstehung und erläutere den Ursprung sowie die Ausbreitung bzw. Entwicklung von Coaching. Vor diesem Hintergrund zeige ich Anlässe von Coaching in der heutigen Personalentwicklung auf, um darauf aufbauend die verschiedenen Varianten des Coachings zu erläutern.

Ein wichtiger nächster Schritt ist die Abgrenzung von Coaching zu ähnliche anmutenden Personalentwicklungsinstrumenten. Ich setze Coaching in Bezug zu Supervision, Mentoring, und Psychotherapie. Der Fokus in Kapitel vier liegt auf der Schlussbetrachtung, welche die differenzierte Diskussion: Ist Coaching ein neues Instrument der Personalentwicklung als Reaktion auf veränderte Anforderungen oder ein moderner Begriff für bewährte Personalentwicklungs-konzepte? – beinhaltet.

Um einen ansprechenden Lesefluss zu gewährleisten, verwende ich die männliche Sprachform. Bei der Nennung von Coachs, Gecoachten, Personalentwicklern, Führungskräften, Supervisoren etc., sind ausdrücklich weibliche und männliche Personen gemeint.

1.1 Einleitung

Laut Wunderer (2003) sollte die Bereitschaft zu Lernen und zu Verändern, in Unternehmen genau da gefördert werden, wo Hierarchien flacher werden, Komplexität zunimmt und Flexibilität gefordert ist. Werden diese Potenziale bei den Mitarbeitern gesehen, so avancieren sie zu dem wohl wichtigsten Faktor, damit das Unternehmen den sich stetig wandelnden Markt- und somit Wettbewerbsbedingungen effektiv begegnen kann. Wunderer (2003) hebt den Wertewandel in Organisationen und die Wichtigkeit von motivierten Mitarbeitern hervor. Nur Personal das kreativ und eigenverantwortlich arbeitet, kann die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben. Seiner Meinung nach sind Qualifikation und Motivation eng mit unternehmerischem Denken und Handeln verbunden und sollten gefördert werden (Wunderer, 2003, S. 85).

Die Qualifikationen der Mitarbeiter in erfolgsorientierten Firmen sollten also nicht nach kurzer Zeit bereits wieder veraltet sein, sondern konstant und nachhaltig gefördert werden. Wunderer meint, dass die oft lückenhafte Qualifikation der Mitarbeiter im Rahmen eines individuellen Entwicklungspotenzials erhöht werden sollte, um den Anforderungen gerecht zu werden (Wunderer, 2003, S.86).

Dabei sollten die Kompetenzen der Mitarbeiter möglichst über die Fachkompetenzen hinausgehen; auch die sozialen Verantwortlich-keiten wie z. B. Kommunikations- und Teamfähigkeit sind gefragt. Voß (1998) behauptet, „...dass allgemein im Kontext der Arbeitsveränderungen davon ausgegangen wird, dass der Mensch in immer neuen Arbeitsfeldern, Aufgabenbereichen und Team-zugehörigkeiten nicht nur Arbeitszufriedenheit, sondern auch Sinnerfüllung finde. Er soll zudem die persönliche Verantwortung für seine Arbeits- und Leistungsfähigkeit in Gänze übernehmen und auch überfachliche Anforderungen erfüllen sowie Begeisterung, Ichstärke und Belastungsresistenz zeigen“ (Voß, 1998, S. 473ff.).

In diesem Zusammenhang steigt natürlich die Bedeutung von Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenzen an. Auch die Gestaltung der Arbeitsprozesse fällt zunehmend in Mitarbeiterhände. Wie bereits von Wunderer (2003) erwähnt, sind Motivation und spezielle Fähigkeiten gefragt.

Solch eine gewisse Autonomie verlangt die Entwicklung und Förderung reflexiver Kompetenzen. Personalentwicklungs-

instrumente, die auf persönliche Bedürfnisse und Ressourcen des Einzelnen angelehnt sind, erweisen sich dabei als ebenso fundamental wie verhaltensorientierte Instrumente.

Laut Böning (1998) soll Coaching demnach als personenzentrierte Methode, mit der Person im Fokus, diesen zunehmenden Bedarf an persönlicher Unterstützung decken. Durch Coaching soll die Handlungskompetenz und die Selbstreflexion ressourcenorientiert nachhaltig verbessert werden. Damit kann die Effizienz der Arbeit, Kommunikations-, Konflikt- und Kooperationsfähigkeit gesteigert, entwickelt und auch stabilisiert werden. Vor diesem Hintergrund soll Coaching bei (Veränderungs-) Prozessen zur Seite stehen und zur Problemlösung beitragen (vgl. Böning, 1998).

Backhausen und Thommen (2003) konstatieren, dass Coaching sich jedoch auch in anderen Szenen der Personalentwicklung wieder findet. Oft wird es eingesetzt, um mit Mitarbeitern über existenzbedrohende, ausweglose Situationen in ihrem Arbeitsumfeld zu sprechen (z. B. Kündigung oder Mobbing). Der Coach hat dann die Aufgabe, die Situation des Betroffenen zu verbessern oder ihn bei einem Veränderungsprozess konstruktiv zu begleiten. Backhausen und Thommen wählen für solche Situationen die Formulierung: „Die Kunst, mit der Gans über den Weihnachtsbraten zu sprechen“ (Backhausen und Thommen, 2003, S. 7). Wie gestaltet sich diese Kunst in der Praxis?

2. Personalentwicklung

Das folgende Kapitel umreist Personalentwicklung in ihrer Grundidee. Es wird die Historie aufgezeigt, Definitionen gegeben sowie Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung dargestellt. Vor diesem Hintergrund gebe ich einen Überblick über die Instrumente der Personalentwicklung, um darauf aufbauend in Kapitel drei Coaching in diesen Kontext einzuordnen und in Kapitel vier abschließend zu diskutieren. Dies geschieht durch die Brille, die beobachtet, ob Coaching als neues Instrument der Personalentwicklung gesehen werden kann, welches auf die veränderten Rahmenbedingungen der Personalentwicklung antwortet oder ein moderner Begriff für bewährte Instrumente ist, die schon lange in diesem Kontext Anwendung erfahren, sich jedoch auf dem zukunftsorientierten Markt nicht mehr effektiv verargumentieren lassen.

Laut Neuberger (1994) ist Personalentwicklung ein allgegenwärtiger Begriff in Unternehmen und rückt zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses bei der Bewältigung aktueller und zukünftiger Aufgaben in allen Unternehmensbereichen. Auch Wunderer (2003) merkt an, dass permanente Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen, die steigende Komplexität sowie Dynamik der Arbeitsbedingungen, nicht zu vernachlässigen der techno-logische Wandel, die Unternehmen und ihre Mitarbeiter vor immer neue Herausforderungen stellen (Wunderer, 2003, S. V).

Von den Mitarbeitern wird daher erwartet, dass sie mehrfach qualifiziert, konfliktfähig, Team orientiert, kommunikativ und noch einiges mehr sind. Auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters wird somit zu einem immer bedeutenderen Faktor. Insgesamt fordert diese Situation den Mitarbeitern eines erfolgreichen Unternehmens eine hohe Qualifikation, Motivation und eine Fülle weiterer Kompetenzen ab. Für die Personalentwicklung ist es eine Herausforderung, die Menschen durch Lernen zu befähigen, so dass sie sich in ihrer Arbeitswelt zurechtfinden. Die sich permanent wandelnden Anforderungen müssen aufgegriffen und in systematische Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden (vgl. Büdenbender und Strutz, 1996).

Mit Personalentwicklung werden somit in der Regel systematische und oft langfristig angelegte Maßnahmen bezeichnet, mit denen die Qualifikationen der Mitarbeiter verbessert werden. Die Literatur gibt viele Definitionen, von denen nachstehend diejenigen dokumentiert werden, deren Elemente ich für diese Arbeit relevant finde und aus diesem Grund darstelle. Neben der Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten steht häufig im Mittelpunkt der Personalentwicklung die Förderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, auf neue fachliche und auch soziale Herausforderungen im Unternehmen situativ flexibel zu reagieren (vgl. Büdenbender und Strutz, 1996).

Solga, Ryschka und Mattenklott sehen in der Personalentwicklung die „...Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungs-anforderungen“ (Solga, Ryschka und Mattenklott, 2005, S. 18).

Wunderer (2003, S. 355) definiert Personalentwicklung wie folgt: „Personalentwicklung umfasst Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der personalen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden“ (siehe auch Neuberger, 1994, S. 12).

Paschen spricht davon, dass aus der Sicht der Unternehmen „...Personalentwicklung die zentrale Investition in die Zukunfts-fähigkeit des Mitarbeiter-Know-hows...“ ist. Er sagt weiterhin: „In einer wissensgetriebenen Gesellschaft und Wirtschaft ist die herausragende Bedeutung dieses Faktors für den Unternehmens-erfolg unbestritten“ (Paschen, 2004, S. 9). In seinen Augen ist Personalentwicklung jedoch nicht nur aus der Unternehmens-perspektive sondern auch für die Mitarbeitermotivation und -bindung ein nicht zu vernachlässigender Punkt (siehe Abb. 1). Er sieht einen bedeutenden Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und der Motivation der Mitarbeiter, sich konstruktiv in ihr Unternehmen einzubringen.

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Motivation (Paschen, 2004, S.12)

Aus seiner Sicht sind Mitarbeiter am produktivsten, wenn...

- sie entsprechend ihren Potenzialen eingesetzt werden,
- sie ihre Potenziale entfalten und ihre persönlichen Möglichkeiten zur Geltung bringen können,
- sie sich durch Personalentwicklungsmaßnahmen gewertschätzt fühlen (Paschen, 2004, S.11ff.).

Angelehnt an Neuberger (1994, S. 13) unterscheidet Wunderer dabei drei Ansatzpunkte bzw. Wirkungsfelder von Personalentwicklung: Person, Team und Organisation (vgl. Abb. 2) Er bezeichnet sie als „...interagierende Elemente des Systems Unternehmung.“ Seiner Meinung nach werden so „... einerseits Teambeziehungen und organisationale Merkmale von Personen gestaltet; andererseits beeinflussen diese das Denken und Handeln von Personen“ (Wunderer, 2004, S. 355).

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wirkungsfelder der Personalentwicklung (Wunderer, 2003, S. 356^[1])

Der Autor vertritt die Meinung, dass diese drei Bereiche in der Personalentwicklung integriert entwickelt werden sollten, da in einem Unternehmen personale, interpersonale und organisationale

Elemente zusammenwirken. Diese Auffassung findet sich ebenfalls bei Neuberger (1994) wieder. Nach Neubergers Ansicht veranschaulicht diese Dreiteilung, die Einigkeit der Personalentwickler in Bezug darauf, dass „...nicht das künstliche soziale Atom Individuum – rein für sich – entwickelt wird, sondern auch die materiellen, sozialen und organisatorischen Bedingungen, unter denen es arbeitet“ (Neuberger, 1994, S. 12).

Laut Neuberger (1994, S. 8) kann man den Gegenstand der Personalentwicklung nur genauer beschreiben, wenn man den Begriff in seine Bestandteile zerlegt – in Personal und Entwicklung. Neuberger (1994) bekräftigt, dass es sich bei dem Wort Personal um einen Sammelbegriff handelt. Für ihn ist es eine Bezeichnung für die gesamten Arbeitskräfte innerhalb einer Organisation. Seiner Meinung nach handelt es sich dabei um Menschen, die als Produktionsfaktor angesehen werden, wobei der Einzelne keine individuelle Beachtung findet. Sie sollen der Zielerreichung ihres Unternehmens dienen (Neuberger, 1994, S. 8ff.).

ebenda (1994) betont in diesem Zusammenhang, „...dass Menschen jedoch über Eigensinn und Eigenwert verfügen. Sie sind in der Lage, sich ihrem Arbeitssystem jederzeit zu entziehen und können im Konfliktfall geltend machen, dass sich ein Unternehmen nicht im Sinne von Sozialkannibalismus den Menschen in Gänze aneignen kann, sondern nur einen Teil seines Arbeitsvermögens“ (Neuberger, 1994, S. 10).

Bei dem Begriff der Entwicklung geht es Neuberger (1994) um zielgerichtete betrieblich verwertbare Prozesse. Personalentwicklung zielt somit im weitesten Sinn auf Veränderungen.

Nach Neubergers Ansicht will Personalentwicklung Menschen im Einzelnen an betriebliche Erfordernisse anpassen, sie entsprechend modellieren, ihr Wissen passgerecht transformieren und sie für

Zwecke des Unternehmens bilden. Nach seiner Meinung muss für diese Zweckerfüllung ein doppelter Transformationsprozess geleistet werden: Zum einen müssen die Arbeitskräfte zu Personal werden, um sich in das Gesamtgefüge der Belegschaft zu integrieren. Zum anderen müssen dieses Personal und diese Gesamtbelegschaft zu einer entsprechenden Arbeitsleistung veranlasst werden (Neuberger, 1994, S. 14).

Um diese entsprechende Arbeitsleistung erreichen zu können, muss Entwicklung stattfinden. Neuberger meint, dass Entwicklung in dem Bereich der betrieblichen Personalentwicklung dabei auf mindestens dreifache Weise interpretiert wird: als rationales Lückenmanagement^[2], als Durchlaufen bestimmter Phasen, und als Anstoß zur Selbstentwicklung (Neuberger, 1994, S. 40ff.).

Betrachten wir nun nachstehend, warum die bisherige Personalentwicklung, nach Meinung vieler Autoren – wie z. B. Wunderer und Neuberger – einer Überarbeitung bedarf.

2.1 Historie der Personalentwicklung

Um den Entwicklungsverlauf der Personalentwicklung bis hin zu

ihrem heutigen Stand zu veranschaulichen, wird in diesem Abschnitt ihre historische Entfaltung aufgezeigt. Anschließend wird betrachtet, ob diese klassische Personalentwicklung den heutigen veränderten Herausforderungen des tief greifenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels effizient antworten kann.

Laut Astrid Schreyögg (2003, S. 13ff.) schrieb man der Personalentwicklung zu Beginn des 20. Jahrhunderts noch wenig Bedeutung zu. Sie umfasste lediglich die Anstellung von Mitarbeitern und deren Entlassung verbunden mit den dazugehörenden vertraglichen Regelungen. Mit der Zunahme der personellen Bedürfnisse, die sich in Veränderungen des Arbeitsrechts, der Produktionsbedingungen sowie dem Beginn der Human Relations Bewegung niederschlugen,

änderte sich dieses Bild.

G. Schreyögg hält fest, dass in den 50er und 60er Jahren Personalaufgaben in eigene Personalabteilungen verlagert wurden. Jede Führungskraft behielt dabei bestimmte Personalaufgaben, wie zum Beispiel das Einarbeiten neuer Mitarbeiter und deren Beurteilung. Die Personalabteilung erhielt als unterstützende Stabsstelle die Bestimmung, Führungskräfte von ihren Personalverantwortlichkeiten zu entlasten. Bis weit in die 60er Jahre hinein beschränkten sich zahlreiche dieser Personalabteilungen auf die Personalverwaltung (vgl. Steinmann und Schreyögg, 2000).

Erst im Zuge der Human Resource Bewegung beschäftigte man sich mit der Bedeutung organisatorischer Strukturen für Menschen sowie mit der Bedeutung der Menschen für Unternehmen und deren Erfolg. So entstanden im Verlauf der 70er Jahre die ersten Formen von Personalentwicklung (vgl. Argyris, 1975).

In den 80er Jahren hielt der Begriff der Personalentwicklung auf allen Hierarchieebenen Einzug und es bildeten sich vielfältige Instrumente heraus. Somit erhielt Personalentwicklung eine immer größer werdende Bedeutung für die Unternehmen (vgl. Hanft, 1998).

Diese Neuorientierung hatte selbstverständlich ihre Gründe. Laut Hanft waren sie in dem tief greifenden Wandel der technischen und wirtschaftlichen Weiterentwicklung zu finden. Um diesem Wandel gerecht zu werden, mussten sich die Mitarbeiter neue angepasste Qualifikationen aneignen. Überarbeitete Formen von Karriereplanung und Nachwuchsförderung zeigten ihre Notwendigkeit (vgl. Hanft, 1998).

Astrid Schreyögg (2003) betont, dass Personalentwicklungs-maßnahmen sich in den 80er Jahren noch an traditionellen Schemen orientierten. Weiterbildungsmaßnahmen wurden zuerst geplant, dann durchgeführt, um anschließend kontrolliert zu werden. Instrumente der Personaldiagnostik finden zu dieser Zeit ihren Ursprung in der Personalentwicklung. Führungskräfte-Evaluationen, Mitarbeitergesprächen, Management-Audits, Potenzialanalysen, 360-Grad-Feedback, Assessmentcentern und weiteren Beurteilungssystemen werden eine gesteigerte Aufmerksamkeit entgegengebracht, da der besondere Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter in den Vordergrund rückte (Boltanski und Chiapello, 2003, S. 89ff.).

In den 90er Jahren wurden besonders in größeren Unternehmen Programme zur Nachwuchsförderung entwickelt, um den Qualifizierungsbedarf unmittelbar zu befriedigen (Schreyögg, 2003, S. 13ff.).

Wie gestaltet sich die derzeitige Situation? In traditionellen Systemen steht nach wie vor der punktuelle Wissenserwerb im Vordergrund. Dazu gegensätzlich fordern Spezialisten in diesem Bereich, alle Maßnahmen strategisch auszurichten (vgl. Neuberger, 1994 und Staehle, 1999). Unter diesem Gesichtspunkt sind alle Personalentwicklungsmaßnahmen vor dem Hintergrund der Organisations-entwicklung und des generellen organisatorischen Lernens zu planen und durchzuführen. Alle Maßnahmen sollten aufeinander bezogen und miteinander verknüpft sein – wie es auch Wunderer (2003) in seinem Modell „Wirkungsfelder der Personalentwicklung“ aufzeigt (siehe Abb. 2).

Kann die derzeitig gelebte Personalentwicklung mit ihren Instrumenten den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen konstruktiv begegnen? Wie oben bereits erwähnt, soll die klassische

Personalentwicklung die Lücke zwischen Soll-Anforderungen und Ist-Qualifikationen schließen. Dieser Ansatz dominiert zumindest in der Personalwirtschaftsliteratur. Daher wird Personalentwicklung auch als Lückenkonzept bezeichnet (Felsch, 1999, S. 56).^[3] Auch nach Duncan und Weiss soll sich Personalentwicklung auf die „...Lücken

zwischen gewünschten Handlungsmustern und realem Handeln...“ konzentrieren (Duncan und Weiss, 1979, S. 75ff.).

Diese Schulung von Wissenslücken weicht jedoch einem immer

stärker werdenden Trend zur Stärkung der Ressourcen des Mitarbeiters. Diese Neuorientierung ist verbunden mit der Einsicht, dass es effektiver ist, einen leistungsfähigen engagierten Mitarbeiter am

falschen Arbeitsplatz besser zu versetzen, als seine Schwächen mit hohem Aufwand zu beseitigen oder ihn sogar freizusetzen.

Wunderer (2003) begründet diesen Ansatz mit dem so genannten Subsidiaritätsprinzip. Dieses Prinzip „... unterstellt, dass erwachsene Mitarbeiter als mündige Menschen mit eigenen Zielvorstellungen in erster Linie selbst für ihre Entwicklung verantwortlich sind[...]Gerade Personalentwicklungsmaßnahmen sind am erfolgversprechendsten, wenn sie auch auf die individuellen Kompetenzen und Belange zugeschnitten werden[...]einen strategischen Ansatz zeigen Konzepte, bei denen Mitarbeiter nach Leistungs- und Motivationskriterien

differenziert und über abgestimmte Personalentwicklungs-

maßnahmen außerhalb und innerhalb des Arbeitsplatzes gefördert

werden (Wunderer, 2003, S. 359ff.).

Dieser Ansatz impliziert das Avancieren vom Mitarbeiter zum Mit-unternehmer. Laut Wunderer (2003) sind Mitarbeiter für das Unternehmen kritische Erfolgsfaktoren und sollten in die Unternehmensziele mit einbezogen werden. ebenda (2003) bezeichnet diese Ausrichtung der Personalentwicklung als unternehmerische Personalentwicklung. Er versteht darunter eine „...auf Unternehmensstrategien sowie auf unternehmerische Schlüsselkompentenzen ausgerichtete Förderung möglichst vieler Mitarbeiter zu Mitunternehmern durch indirekte (strukturelle^[4]) sowie auch direkte (interaktive^[5]) Entwicklungsaktivitäten.“^[6] (Wunderer, 2003, S. 362).

Mitarbeiter müssen ihre Fähigkeiten und Leistungen zunehmend produzieren und vermarkten, was eine verstärkte selbständige Planung, Steuerung sowie Überwachung dieser Fähigkeiten impliziert und voraussetzt. Damit geht die Auflösung der Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben einher. Laut Voß und Pongratz entsteht eine Vertrieblichkeit der Lebensführung: der Arbeitskraftunternehmer ist geboren (vgl. Voß und Pongratz 1998).

Mit der Veränderung dieser Personalentwicklungssituation ändert sich auch die Situation des Mitarbeiters wie oben erwähnt. Er muss zunehmend selbstbestimmt und eigenverantwortlich für seine Entwicklung Sorge tragen. Klassische Konzepte der Personalentwicklung können diesen Anforderungen nicht begegnen. Die individuelle Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation und damit einhergehende Probleme und Konflikte können mit den bisherigen Instrumenten nicht aufgefangen werden.

Auch Backhausen und Thommen (2003, S. 217) sehen das Ver-sagen der bisherigen Personalentwicklungsinstrumente darin begründet, dass sich die Personalpolitik in der Vergangenheit sehr nach innen richtete und sich nicht auf den Markt und die Mitarbeiter ausgerichtet hat: „...ist es nicht erstaunlich, dass die meisten Instrumente zur Bewältigung dieses Wandels versagt haben. Zu nennen wären vor allem jene Instrumente, die bei den strategischen, organisatorischen oder kulturellen Bedingungen ansetzen...“ (Backhausen und Thommen, 2003, S. 19). Die Autoren sehen drei grundlegende Probleme für diese Ausformung in der Personalentwicklung:

1. Es erfolgte keine oder nur eine ungenügende Bedarfs-klärung sowohl auf Unternehmens- als auch auf Mitarbeiter-seite.
2. Die Personalentwicklung war durch eine schwache ökonomische Ausrichtung gekennzeichnet.
3. Zu diesen ökonomischen Schwachpunkten kam hinzu, dass oft ungeeignete Methoden eingesetzt wurden (Backhausen und Thommen, 2003, S. 217ff.).

Scholz geht sogar noch einen Schritt weiter und bezeichnet die bisherige Personalentwicklung bzw. die Personalabteilungen als „bittstellenden Weihnachtsmann“ (Scholz, 2000, S. 3).

[...]

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^[1] Vgl. Neuberger, 1994, S. 13.

^[2] Vgl. dazu auch Felsch, 1999, S. 56 sowie Duncan und Weiss, 1979, S. 75ff.

^[3] Siehe auch Neuberger, 1994, S. 40ff.

^[4] Der Autor versteht unter struktureller Personalentwicklung eine auf die Unternehmensstrategien ausgerichtete Förderung der Mitarbeiter durch strukturelle Maßnahmen wie z. B. entwicklungsfördernde Kultur, Strategie, Organisation und Personalstruktur (Wunderer, 2003, S. 364).

^[5] Unter interaktiver Entwicklung versteht der Autor Maßnahmen zur Förderung unternehmerischer Qualifikation und Motivation, die insbesondere die traditionell und klassisch diskutierten Konzepte bzw. Instrumente der Personalentwicklung betreffen. Er sieht ihre Bedeutung u. a. für die Umsetzung der Entwicklungsstrategien (Wunderer, 2003, S. 370; vgl. auch Neuberger 1994).

^[6] Vgl. Wunderer und Dick, 2002, S. 140 ff.