Systematisierung und kostenbezogene Fundierung von Make-or-Buy-Entscheidungen

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau

2 Systematisierung von Make-or-Buy Entscheidungen
2.1 Strategische Entscheidungen
2.2 Operative Entscheidungen

3 Typische Anlässe und Möglichkeiten bei der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug
3.1. Anlässe und Möglichkeiten der Eigenfertigung und des Fremdbezugs in der Produktion
3.2 Eigen- und Fremdfertigung in Forschung und Entwicklung

4 Wirtschaftlich bedeutsame Entscheidungskriterien
4.1 Quantitative Entscheidungskriterien
4.1.1 Kostenmäßige Aspekte
4.1.2 Finanzwirtschaftliche Aspekte
4.2 Qualitative Entscheidungskriterien

5 Ansätze und Hilfsmittel zur Make-or-Buy-Entscheidung
5.1 Entscheidungsfeld und Zielsystem
5.2 Make-or Buy Kostenvergleich
5.2.1 Mängel der Vollkostenrechnung und die daraus resultierenden Anforderungen an die Kostenrechnung
5.2.2 Kurzfristige Entscheidungsrechnung
5.2.2.1 Betrachtung ohne Engpaß-Situation
5.2.2.2 Betrachtung in einer betrieblicher Engpaßsituation
5.2.3 Langfristige Entscheidungsrechnung
5.2.4 Graphische Übersicht der kostenrechnerischen Verfahren

6 Lösungsansatz zur Gestaltung eines Kostenvergleichs

7 Zusammenfassung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Anbetracht der aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – geprägt von einem national und international zunehmenden Wettbewerb – lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nur gewährleisten, wenn dieses in der Lage ist, auf die sich ständig ändernden Marktanforderungen schnell, flexibel und kostengünstig zu reagieren.

Im Mittelpunkt der Diskussion stehen dabei verstärkt strategische Überlegungen zur Schaffung konzeptioneller und materieller Vorteile gegenüber Konkurrenten (vgl. Hess 1989, 4). In dem Zusammenhang der Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit wird in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur der Make-or-Buy-Entscheidung für den Erfolg eines Unternehmens nach wie vor eine über die Theorie hinausgehende, sehr wesentliche, praktische Bedeutung beigemessen (vgl. Baur 1990, 3). Dabei stehen Überlegungen im Mittelpunkt, durch eine Reduzierung des unternehmensinternen Leistungsspektrums auf Kernbereiche und gezielten Fremdbezug von bislang selbsterstellten Produktkomponenten nachhaltig Kosten- und Flexibilitätsvorteile zu realisieren.

Aufgrund der Tragweite der notwendigen Entscheidungen stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, diese bestmöglichst zu fundieren und zu objektivieren, so dass mögliche „Zufälligkeiten“ in der Entscheidungsfindung weitestgehend ausgeschlossen werden können. Das gestiegene Bewusstsein hinsichtlich der Bedeutung solcher Entscheidungen erfordert ein systematisches Vorgehen bei der Entscheidungsherleitung, das sowohl strategische als auch operative Methoden integriert.

1.2 Zielsetzung und methodischer Aufbau

Diese Arbeit soll einen generellen Überblick über die Aspekte von Make-or-Buy-Entscheidungen geben. Es soll das grundsätzliche Wahlproblem zwischen Eigenfertigung („Make“) und Fremdbezug („Buy“) aufgezeigt werden. Dem Leser soll bewusst gemacht werden, dass bei jeder Entscheidung dieser Art eine Vielzahl von verschiedenen Parametern zu beachten ist und es für den Entscheidungsweg kein „allgemeingültiges Rezept“ gibt. Bei jeder Make-or-Buy-Entscheidung steht immer die aktuelle Unternehmenssituation und das Unternehmensumfeld im Mittelpunkt.

Ausgehend von einer Systematisierung der Entscheidungen

werden verschiedene Anlässe aus Produktion und Forschung & Entwicklung aufgezeigt. Anschließend werden dann die wesentlichen Entscheidungskriterien herausgearbeitet. Ausgehend von den Mängeln der Vollkostenrechnung werden die Ansätze in den verschiedenen zeitlichen Entscheidungsebenen kurz dargestellt. Abschließend soll dann ein Fallbeispiel zur kurzfristigen Make-or-Buy-Entscheidung die zuvor erläuterten Ansätze praktisch verdeutlichen.

2 Systematisierung von Make-or-Buy Entscheidungen

2.1 Strategische Entscheidungen

„Durch strategische Make-or-Buy-Entscheidungen werden langfristig Festlegungen über die Erstellung bzw. Freisetzung von Kapazitäten und finanziellen sowie personelle Ressourcen entschieden (Berlien 1993,117).“

Gegenstand der strategischen Planung ist die Einflussnahme auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens mit Hilfe einer gezielten

Potentialnutzung in den einzelnen Unternehmensbereichen, um so die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu beeinflussen

(vgl. Hess 1989, 4). Make-or-Buy-Entscheidungen müssen – wie jede unternehmerische Entscheidung – grundsätzlich in Abhängigkeit der Unternehmenssituation und den verfolgten Unternehmenszielen getroffen werden. Dieser Auffassung ist auch WEILENMANN, der ein klar formuliertes Zielsystem als eine unabdingbare Voraussetzung für „eine richtige Evaluierung von Alternativen“ und Feststellung von Entscheidungsursachen fordert (vgl. Weilenmann 1984, 213).

Einzelne Entscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug von Bearbeitungsumfängen sollten sich an „Rahmenrichtlinien“ orientieren, die sich aus der vom Unternehmen festgelegten Strategie zur Fertigungstiefe herleiten. Hier müssen die Parameter der Einzel-entscheidung auf die Anforderungen und Randbedingungen der Unternehmenszielsetzung ausgerichtet sein.

Unternehmen sind sich in der Praxis häufig nicht über den erheblichen Einfluss der strategischen Make-or-Buy-Entscheidung auf den Erfolg und die Entwicklungspotentiale bewusst (vgl. Baur 1990, 3).

SCHEURING kritisiert in seinen Ausführungen, dass der strategischen Dimension der MoB-Fragestellung trotz ihres komplexen und strukturellen Wirkungspotentials in der Praxis nur wenig Relevanz beigemessen wird. Als Gründe nennt er vor allem ein überbetontes Traditionsbewusstsein, fehlende Bereitschaft für produktions-wirtschaftliche Veränderungen und eine Überbewertung der Unabhängigkeit gegenüber Lieferanten (vgl. Scheuring 1983, 434). Daher verwundert auch die Feststellung von BAUR nicht, „dass Make-or-Buy-Entscheidungen in vielen Fällen nicht auf Grundlage rationaler Entscheidungen getroffen werden, sondern historisch überliefert sind (Baur 1990, 4-5).“

Heutzutage gibt es in der Praxis jedoch verstärkt Ansätze Make-or-Buy Entscheidungen auf Basis der Unternehmensstrategie zur Fertigungstiefe zu treffen. Dies betrifft hauptsächlich Branchen, die einem großen Wettbewerbsdruck unterliegen. Viele Unternehmen sind dazu übergegangen, ausschließlich „nichtstrategische“ Produkte von Zulieferern fertigen zu lassen, d.h. Produkte, die nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens zählen. Ein typisches Beispiel hierfür ist die Produktion in der Automobilindustrie. Hier wird z.B. die Herstellung von Scheinwerfern, Airbags und der Motorelektronik an externe Zulieferer vergeben, während Kernkompetenzbereiche wie Design oder Fahrwerksherstellung meist selbst übernommen werden.

2.2 Operative Entscheidungen

Die Mehrzahl der MoB-Entscheidungen ist kurzfristiger Natur. Hierbei handelt es sich meistens um situationsbedingte Entscheidungen, die aufgrund von Wirtschaftslichkeitsrechnungen oder nach der Beschäftigungslage getroffen werden. Operative Entscheidungen müssen in gewissen Abständen immer wieder getroffen werden. Bei einer operativen Betrachtung dominieren mehr kurzfristig orientierte Überlegungen zur Ausnutzung freier Kapazitäten und zum Überbrücken von Kapazitätsengpässen. Mob Entscheidungen haben unter operativen Aspekten eher die Aufgabe einer optimalen Ausnutzung des gegenwärtigen Produktionssystems und bedeuten letztlich die Lösung eines Beschäftigungsproblems auf Basis einer früher getroffenen Entscheidung für Eigenfertigung (vgl. Hamberger 1994, S.4).

Situative MoB-Entscheidungen der genannten Art mögen unter dem Wirtschaftlichkeitsaspekt ausreichen, solange sich das Unternehmen in einer annehmbar „komfortablen“ Ertragslage befindet. Sobald sich jedoch das Problem der Erhaltung oder Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bzw. der Existenzsicherung des Unternehmens stellt, verlagert sich die operative Betrachtung von Make-or-Buy auf strategische Dimensionen.

3 Typische Anlässe und Möglichkeiten bei der Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug

3.1 Anlässe und Möglichkeiten der Eigenfertigung und des Fremdbezugs in der Produktion

Herstellungsprozesse und Fertigungsverfahren werden technisch immer ausgereifter, sind durch zunehmende Spezialisierung gekennzeichnet und mit umfangreichem Know-how verbunden.

Angesichts dieser Tatsache sollten sich Unternehmen in fast allen Branchen und Betriebsbereichen permanent mit der Frage auseinandersetzen, ob sie bestimmte Teile bzw. Dienstleistungen selbst herstellen oder kaufen bzw. fertigen lassen.

Ein Wahlproblem tritt besonders dann auf, wenn z.B. Entscheidungen über Neuinvestitionen bzw. auch über einen möglichen Abbau von Kapazitäten fällig werden.

Auch bei einem Bedarf, der schon in der Vergangenheit bestand und der auch in den nächsten Perioden bestehen bleibt, sollte die Frage „Eigenfertigung oder Fremdbezug?“ immer wieder neu gestellt werden. Grund hierfür ist, dass sich wirtschaftlich maßgebliche Bestimmungs-faktoren für die in der Vergangenheit getroffenen Entscheidungen über die Versorgungsart sich im Laufe der Zeit wesentlich verschoben haben können. Damit kann eine Korrektur der ehemals getroffenen Disposition notwendig werden.

Ein Übergang von der Eigenfertigung zum Fremdbezug wird beispielsweise dann in Betracht gezogen:

- wenn ein starker Kostenanstieg im Produktionsbereich
durch Verteuerung der Produktionsfaktoren festzustellen ist
- wenn Entscheidungen über Ersatz- bzw. Erweiterungs-
investitionen zu treffen sind
- wenn zyklische oder unsichere Marktnachfragen die Kapazitätsauslastung der Eigenfertigung nicht gefährden sollen
- wenn ein Bedarfsanstieg die eigenen Fertigungs-kapazitäten übersteigt
- wenn neue preisgünstige Lieferanten in den Markt eintreten und dadurch kostengünstigere Bezugsquellen erschlossen werden können

Im Falle des bisherigen Fremdbezugs sind häufig folgende Anlässe Auslöser für eine MoB-Analyse:

- wenn die Eigenfertigung durch einen Bedarfsanstieg bereitzustellender Güter oder die Entwicklung neuer rationeller Produktionstechniken rentabel wird (economic scale)
- wenn Lieferantenverträge auslaufen oder zu verlängern wären
- wenn das Unternehmen über überschüssige Finanzmittel verfügt, die es für Investitionszwecke in der eigenen Produktion verwenden kann
- wenn ein Preisanstieg bei den Lieferanten zu verzeichnen ist
- wenn die Lieferanten unzuverlässig hinsichtlich geforder-ter Qualität und / oder vereinbartem Liefertermin werden

(vgl. Männel, 1981, S.29ff)

Aus den o.g. Punkten wird deutlich, dass die Variation der Produktionstiefe eine praktisch sehr bedeutsame Möglichkeit des Beschäftigungsausgleichs ist. Daher ist diese Fragestellung in allen Phasen der Konjunktur relevant.

Betriebe, die sich in der Phase der Unterbeschäftigung befinden, müssen prüfen, ob sie bisher fremdbezogene Teile künftig selbst erstellen und ob sie als Lohnaufträge nach außen vergebene Arbeiten wieder im eigenen Haus durchführen. Überlegungen zur Selbstherstellung wird man in diesem Fall für solche Leistungen in Betracht ziehen, die keine größeren Investitionen bedingen. Das trifft z.B. auf Reparatur- und Reinigungsarbeiten zu.

Auf der anderen Seite müssen Betriebe in einer Phase der Voll- bzw. Überbeschäftigung sorgfältig analysieren, inwieweit der Übergang von der Selbstherstellung zum Fremdbezug für die Bewältigung der Kapazitätsengpässe oder sogar für die Freisetzung der knappen Kapazitäten für andere Zwecke möglich und auch rentabel ist.

Unabhängig von der Konjunkturlage kann der Einsatz von leistungsfähigeren und größeren Maschinen erst bei höheren Stückzahlen rentabel sein. In vielen Betrieben können so große Kapazitäten häufig nicht optimal genutzt werden, so dass hier ein Fremdbezug sinnvoll erscheint. Spezialisierten Zulieferbetrieben gelingt eine Vollauslastung solcher Großanlagen, da ihre Produkte an mehrere

Kunden geliefert werden können.

3.2 Eigen- und Fremdfertigung in Forschung und Entwicklung

Eine Entscheidung über Eigen- oder Fremdforschung ist für ein Unternehmen von strategischer Bedeutung. Eine Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung ist nicht nur bei Betriebsgründung oder Aufbau von neuen Betriebsteilen zu beantworten, sondern auch, wenn neue Produkte ins Herstellungsprogramm aufgenommen bzw. bisher selbst hergestellte Produkte verändert werden sollen. Dabei muss das Unternehmen entscheiden, ob es auf diesem technologischen Gebiet in Zukunft eigenständig arbeiten möchte oder in Allianzen mit anderen Unternehmen kooperieren möchte oder durch Zukauf von externem Know-how das technologische Wissen sichert.

MÄNNEL betont, dass die Frage über „Selbstherstellung oder Zukauf“ bereits in der Phase der Produktentwicklung, d.h. in enger Zusammenarbeit mit der FuE-Tätigkeit, geklärt werden muss, da die geplanten Produkteigenschaften nicht ohne Beachtung der Herstellungs- und Bereitstellungsmöglichkeiten festgelegt werden können. Dabei sollte stets beachtet werden, dass bei der Neuentwicklung schon durch geringe Modifikationen in der Produktgestaltung neue Möglichkeiten für einen kostengünstigeren oder qualitativ besseren Bereitstellungsweg entstehen können (vgl. Männel 1981, 29).

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