Zur Rolle von Funktionsbereichsstrategien für die Strategierealisierung

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. STRATEGIE UND UNTERNEHMENSSTRATEGIE
2.2. EINORDNUNG DER FUNKTIONSBEREICHSSTRATEGIEN IN DIE STRATEGIEEBENEN EINES UNTERNEHMENS
2.3. STRATEGIEN DER EINZELNEN FUNKTIONSBEREICHE
2.3.1. Beschaffungsstrategie
2.3.2. Produktionsstrategie
2.3.3. Marketingstrategie
2.3.4. Finanzierungsstrategie
2.3.5. Personalstrategie
2.3.6. Technologiestrategie
2.4. DER STRATEGIEPROZESS
2.4.1. Der klassische präskriptive Strategieprozess
2.4.2. Der deskriptive Ansatz zum Strategieprozess

3. BEDEUTUNG DER FUNKTIONSBEREICHSTRATEGIEN FÜR DIE STRATEGIEREALISIERUNG/ -IMPLEMENTIERUNG
3.1. STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.2. ROLLE DER FUNKTIONSBEREICHE
3.3. 5 AUFGABEN FÜR FUNKTIONSBEREICHSSTRATEGIEN

4. KONZEPTE ZUR STÄRKEREN EINBINDUNG DER FUNKTIONSBEREICHE IN DEN STRATEGIEPROZESS
4.1. STRATEGISCHE INITIATIVEN
4.2. BOWER- BURGELMAN- PROZESSMODELL
4.3. WEITERENTWICKLUNG DURCH LOVAS/ GHOSHAL
4.4. STRATEGISCHER PLANUNGSPROZESS NACH HILL & JONES
4.5. ST. GALLER GENERAL MANAGEMENT NAVIGATOR
4.6. IMPLIKATIONEN FÜR DAS TOP- MANAGEMENT
4.7. FAZIT

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategieebenen eines Unternehmens

Abbildung 2: Einteilung der Marktparzellierungsstrategien (Muschinski, W., o.J., URL: www08.mg.fhniederrhein.de/dozenten/muschinski/Skripte/Strategie- BZW.pdf)

Abbildung 4: Phasen des Formulierungsprozesses nach Bea/Haas (eigene Darstellung nach Bea, F. X./Haas, J.,2005, S.53)

Abbildung 5: Das Prozessmodell von Bower (Müller-Stevens, G./Lechner, C., 2003, S.67)

Abbildung 6: Das Strategieprozessmodell von Burgelman (1983) (Müller- Stevens, G./Lechner, C., 2003, S.68)

Abbildung 7: Die fünf Elemente der "guided evolution" (eigene Darstellung nach Lovas, B./Ghosal, S., 2000, S.876)

Abbildung 8: Strategieprozess nach Hill/ Jones (Hill, C. W. L./ Jones, G. R., URL: http://students.washington.edu/rushika/ch01.ppt.)

Abbildung 9: General Management Navigator (Müller-Stewens, G./ Lechner, C., 2003, S.27) Mario Stübner, Roman Willkommen

1. Einleitung

In allen Unternehmen ist es unabdingbar gleichartige Tätigkeiten zusammenzufassen, um Synergien und Lernkurveneffekte ausnutzen zu können. Trotzdem sind die Funktionsbereiche, was ihre strategische Bedeutung angeht, immer mehr ins Hintertreffen geraten bzw. werden kaum berücksichtigt. Dies liegt zum einen an der zunehmenden Prozessorientierung in Unternehmen und zum anderen an der Bildung von Geschäftsbereichen, da dies zu einer Segmentierung der Funktionsbereiche führt. In dieser Arbeit soll nun im ersten Teil eine theoretische Basis bezüglich der Funktionsbereiche gelegt werden. Im 2. Teil wird die Rolle der Funktionsbereiche in der Strategieimplementierung thematisiert und im 3. werden Vorschläge zur besseren Einbindung in den Gesamtstrategieprozess der Unternehmen erarbeitet. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk auf evolutionstheoretischen Modellen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Strategie und Unternehmensstrategie

Das Wort Strategie wird meist auf das griechische „strategos“ zurückgeführt und bezeichnet eine Führung im militärischen Sinn. Im heutigen Sprachgebrauch bezeichnet Strategie nach Gälweiler „Sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten, d.h. Augenblicksvorteile und -nachteile, ablenken zu lassen.“ (Gälweiler, A., 2005, S.66)

Die Strategie ist nicht nur ein theoretisches Phänomen, sondern eine praktische Angelegenheit die in fast allen Lebensbereichen Anwendung findet. Das hat dazu geführt, dass der Begriff heute weit über seine ursprüngliche Bedeutung hinaus verwendet wird und äußerst vielschichtig und verzweigt ist. Es ist hier weiterhin sinnvoll die Begriffe Strategie und Taktik voneinander abzugrenzen. Die Gemeinsamkeit von beiden ist, dass sie beabsichtigen, die richtigen Mittel in Abhängigkeit von Zeitpunkt und Raum einzusetzen. Die Strategie ist meist auf ein Gesamtkonzept ausgerichtet nach dem die Handlungen ausgeführt werden sollen. In der Wirtschaft kann sich die Strategie so beispielsweise in der Definition einer Vision oder Mission niederschlagen. Der Begriff Taktik hingegen steht für die Einzelschritte im Gesamtkonzept mit denen untergeordnete Ziele bzw. Zwischenziele (in der wirtschaft kurz- und mittelfristige Ziele) erreicht werden.

Es soll nun auf die Bedeutung des Begriffes Unternehmensstrategie im Einzelnen eingegangen werden. Der Begriff hielt in den 50er Jahren Einzug in das Feld der Unternehmensführung. Wie in allen Bereichen, in denen das Wort Strategie gebräuchlich ist, existieren auch für die Unternehmensstrategie eine Vielzahl von Definitionen. Sie soll nun hier als ein „… Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage ausgerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will...“ verstanden werden. (Hinterhuber, H., 1992, S.15)

In der Unternehmensstrategie wird festgelegt, mit welchen Mitteln, Vorgehens- und Verhaltensweisen ein Unternehmen am Markt Gewinne erwirtschaften will. Sie gibt Strategien auf Unternehmensebene vor, d.h. sie ist auf generelle Entwicklungen konzentriert und unterscheidet sich dadurch von den Geschäftsbereichsstrategien und den Funktionsbereichs- strategien (siehe dazu 2.2.).

Die Unternehmensstrategie teilen sich nach Bea/Haas in 3 Bereiche, je nach dem auf welche Entwicklung das Unternehmen eingestellt ist bzw. welche Entwicklung angestrebt wird. Die Bereiche sind Wachstumsstrategien, Stabilisierungsstrategien und Desinvestitionsstrategien. Im Rahmen dieser Strategien wird je nach Situation über die Zusammensetzung der Geschäftsfelder des Unternehmens sowie deren Entwicklung (über die situationsspezifische Zuteilung von Ressourcen) entschieden. Aus der Unternehmensstrategie ist also ersichtlich in welchen Geschäftsfeldern des Unternehmens das höchste Erfolgspotential gesehen wird bzw. welche Geschäftsfelder der gewünschten Unternehmens- entwicklung am zuträglichsten sind.¹

Zusammenfassend sollte also Klarheit über folgende Punkte geschaffen werden:

- Was sind die qualitativen und quantitativen Ziele des Unternehmens?
- Wie werden diese Ziele effektiv und effizient erreicht?
- Was sind die Hauptprobleme die zur Strategieumsetzung bewältigt werden müssen?
- Auf welcher Kundengruppe, welchem Markt oder welchem Geschäftsfeld soll der Schwerpunkt liegen?

2.2. Einordnung der Funktionsbereichsstrategien in die Strategieebenen eines Unternehmens

In einem Unternehmen ist grundsätzlich zwischen drei Strategiearten auf den jeweiligen Unternehmensebenen zu unterscheiden. Es gibt die Unternehmensstrategie auf Unternehmensebene (corporate level), die Geschäftsbereichsstrategien auf Geschäftsbereichsebene (business level) und die Funktionsbereichsstrategien auf Funktionsebene (funtional level).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategieebenen eines Unternehmens

Wie unter 2.1 bereits erwähnt hat die Unternehmensstrategie globalen Charakter und ist somit aus praktischer Sicht die Allgemeinste der drei Strategieebenen, da sie die Entwicklungsrichtung des Unternehmens festlegt, aber keine konkreten Maßnahmen beinhaltet. Man kann sie auch als Gesamtstrategie für ein Unternehmen bezeichnen.²

Auch die Geschäftsbereichsstrategie beinhaltet so gut wie keine operativen Maßnahmen der konkreten Strategieumsetzung in den Funktionsbereichen. Der Unterschied zu Unternehmensstrategie ist, dass das Unternehmen hier nicht als Ganzes betrachtet wird, sondern die einzelnen Geschäftsbereiche separat herausgegriffen werden und für jeden eine eigene Strategie formuliert wird. Weiterhin geht es in diesem Bereich hauptsächlich um das Verhalten am Markt. Man kann also auch von Wettbewerbsstrategien sprechen, die auf dass Erreichen von Wettbewerbsvorteilen abzielen. Die Geschäftsbereichsstrategien gliedern sich in drei Strategiearten, je nach dem, welches Verhalten am Markt bzw. gegenüber der Konkurrenz angestrebt wird. Die Arten sind Kostenführerstrategie, Produktdifferenzierungsstrategie und Nischenstrategie.³

Die Funktionsbereichsstrategie ist die jenige, die die allgemeinen Planungen der Geschäftsbereichsstrategie stark konkretisiert und diese auch bereits in direkte Handlungen umsetzt (operatives Management). Sie gliedern sich in Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanzierungs-, Personal- und Technologiestrategien. Der Funktionsbereichsstrategie ist also das Ergebnis der übergeordneten Strategien die sich hier in konkreten Umsetzungsmaßnahmen niederschlagen.⁴ Dies geschieht in jedem einzelnen betrieblichen Funktionsbereich (ein Funktionsbereich bezeichnet eine Organisationseinheit in der gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst werden).⁵ Die Funktionsbereichstrategie befindet sich auf der untersten Strategieebene des Unternehmens und ist die Schnittstelle zwischen Strategiewahl und Strategieimplementierung.

2.3. Strategien der einzelnen Funktionsbereiche

Unter Punkt drei soll nun auf die Einzelstrategien für jeden der Funktionsbereiche eingegangen werden. Diese Teilung ist notwendig weil sich die Strategien so leichter erfassen und verstehen lassen.

2.3.1. Beschaffungsstrategie

„Beschaffung kennzeichnet das Aufgabenfeld der Versorgung der Unternehmung (der Produktion) mit Einsatzgütern“ (Bea, F. X./Haas, J., 1997, S.523) Die Beschaffungsstrategie eines Unternehmens ist der Logistik zuzurechnen. Sie ist mittelfristig angelegt und legt fest welche Güter und Dienstleistungen von welchen Lieferanten bezogen werden.

Die Beschaffung verfolgt drei miteinander abzustimmende Hauptziele: Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Materialien und Dienstleistungen, Minimierung der Kosten, die die erste Aufgabe mit sich bringt und der Schutz der ökologischen Umwelt. Mit der Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit den benötigten Materialien soll in erster Linie eine reibungslose Produktion ohne Störungen gewährleistet werden, die aus dem Mangel an Materialien/Rohstoffen/Bauteilen resultieren. Wird dieses Ziel verfehlt kann dies vor allem Folgen für den Absatz haben. Weiterhin können zusätzliche Kosten auf das Unternehmen zukommen, etwa durch Konventionalstrafen bei Lieferverzögerungen. Unter die Kosten, die beim zweiten Ziel minimiert werden sollen, fallen Bestellkosten, Transportkosten, Zins- und Lagerkosten, Kosten der Abfallwirtschaft und der Qualitätssicherung und Fehlmengenkosten.⁶ Dem Ziel kommt besondere Bedeutung bei, da sich die entstehenden Kosten direkt auf den Gewinn und somit auf den Unternehmenserfolg auswirken. Weiterhin nehmen die Beschaffungskosten einen hohen Anteil an den Herstellkosten ein. Mit der Minimierung kann also erheblich dazu beigetragen werden, die Kostensituation zu verbessern. Das Ziel des Schutzes der ökologischen Umwelt ist erst seit dem gestiegenem öffentlichen Interesse am Naturschutz von Bedeutung, das Unternehmen heute dazu zwingt ökologisch verantwortlich zu handeln und den Naturschutz bei jeder Entscheidung und Aktion zu berücksichtigen. Zwei Gesichtspunkte sind zu unterscheiden: die Entsorgung von Materialien und Abfallstoffen (vorzugsweise durch Recycling) und die Beschaffungssicht, d.h. Materialien bereits unter Umweltgesichtspunkten auswählen (z.B. Nutzung von biologisch abbaubaren Verpackungsmaterialen statt Kunststoff).

Einen erheblichen Einfluss auf die Beschaffungsstrategie hat die gewählte Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, d.h. ob das Unternehmen am Markt als Kostenführer auftritt oder eine Differenzierungs- bzw. Diversifikationsstrategie verfolgt.⁷

Es werden bei der Kostenführerschaft meist relativ einfache Produkte in hoher Stückzahl mit möglichst geringen Kosten gefertigt, mit dem Ziel einen kostenbasierten Wettbewerbsvorteil zu erringen. Bei dieser Strategie und der damit verbundenen massenhaften Fertigung von Gütern spielt der Kostengesichtspunkt die entscheidende Rolle. Zur Erreichung das Zieles der preisgünstigste Anbieter zu sein ist es notwendig, die Lieferanten (von denen pro Teil relativ viele unterschiedliche vorhanden sind, Multible Sourcing) konstant zu bewerten um so in Hinblick auf Preis und Konditionen stets den günstigsten wählen zu können. Kriterien wie Image und Lieferqualität spielen eine untergeordnete Rolle. Ein weiters Verfahren, das bei dieser Strategie verstärkt zur Anwendung kommt, ist Just-In-Time zur Senkung der Lagerkosten. Es empfiehlt sich, da die bei der Kostenführerschaft meist vorliegende Massenproduktion einen hohen Grad an Vorhersagbarkeit des Materialbestandes aufweist. Außerdem kann es sich je nach Art des zu beschaffenden Materials und der Preissituation auf den nationalen und internationalen Märkten anbieten, auf das Global Sourcing zurückzugreifen, um so Preisvorteile die aus geringeren Materialpreisen im Ausland (z.B. aufgrund geringerer Steuern oder Produktionskosten) nutzen zu können.⁸

Bea/Haas beschreiben die Differenzierungsstrategie von einem eher operativen Blickpunkt. Demnach ist sie: „Produktion und Absatz qualitativ hochwertiger Produkte in begrenzter Stückzahl“. (Bea, F. X./Haas, J., 1997, S.525] Im Gegensatz zur Strategie der Kostenführerschaft ist die hier Qualität (gleich bleibende hohe Qualität des gelieferten Materials), wie bereits aus der Definition nach Bea/Haas ersichtlich, von hoher Bedeutung die Vorrang vor dem Ansatz der Kostenminimierung hat. Auch liegt hier eher eine Tendenz zum Single Sourcing vor, da hier meist nur wenige oder gar nur ein Anbieter pro Bezugsmaterial vorhanden sind. Dieser Umstand erfordert eine hohe Lieferantentreue und eine enge Lieferanten-Abnehmer- Beziehung.⁹ Weiterhin ist ein hoher Lieferbereitschaftsgrad der Lieferanten erforderlich, da bei Lieferausfällen nicht auf beliebig viele andere Lieferanten zurückgegriffen werden kann.

Bei der Diversifikationsstrategie handelt es sich um den Eintritt des Unternehmens in neue Geschäftsbereiche, die zum Beispiel durch die Übernahme anderer Firmen oder die Einführung neuer Produktlinien umgesetzt wird. Hauptziel ist es neue Absatzmärkte zu erschließen.¹⁰ Es können hier je nach Produktart, die neu hinzu kommt oder nach der angestrebten Produktionsstückzahl Merkmale der beiden vorangegangen Strategien auftreten. Der Haupteffekt der hier bei der Beschaffung auftritt ist, dass neue Materialien bzw. alte in höherer Stückzahl zu beschaffen sind. Das bedeutet neue Herausforderungen im Sinne davon, dass das der Beschaffungsaufwand erhöht wird und neue oder andere Bereitstellungs- oder Sourcing-Prinzipien auf die Beschaffungsabteilungen zukommen können.

2.3.2. Produktionsstrategie

„Unter (industrieller) Produktion versteht man die Erzeugung von Ausbringungsgütern (Produkten) aus materiellen und nichtmateriellen Einsatzgütern (Produktionsfaktoren) nach bestimmten technischen Verfahrensweisen.“ (Günther, H.-O./Tempelmeier, H., 2004, S.6) Die Ziele der Produktion können in wirtschaftliche, technische, soziale und ökologische Ziele unterteilt werden. Das wirtschaftliche Ziel der Produktion ist die Minimierung der Produktionskosten, zu denen unter anderem die Materialkosten, Rüstkosten und Lohnkosten zählen. Am Beispiel der Materialkosten wird deutlich, dass es bei den Einzelstrategien der Funktionsbereiche auch zur Überlappung der Ziele bzw. Strategien von Funktionsbereichen kommen kann. Die technischen Ziele liegen in erster Linie im Bereich der Produktqualität, der Termineinhaltung und der Produktionsmenge. Es müssen somit Zielentscheidungen für jedes dieser Felder getroffen werden, die hier teilweise bereits (bei Aufbau einer neuen Produktionslinie) zum Zeitpunkt der Planung über Art und technische Ausstattung der Produktion feststehen sollten bzw. sich auf die Entscheidungen über die technische Umrüstung im Produktionsbereich niederschlagen. Soziale Ziele in der Produktion betreffen die Beschäftigen und deren Arbeitsbedingungen. So sind hier Maßnahmen zur Humanisierung der Arbeit (z.B. job enrichment, job enlargement) bei sehr einseitigen Arbeitstätigkeiten zu treffen oder Regelungen über besondere Pausen- und Erholungszeiten bei Schichtarbeit oder außergewöhnlich langen Arbeitszeiten (etwa 12-Stunden-Schichten) zu vereinbaren. Ökologische Ziele der Fertigung liegen im Bereich eines maximalen Wiederverwertungsgrades von Restmaterialien bzw. der Möglichkeit zu deren Rückumwandlung Dieser in erneut nutzbare Ressourcen. Außerdem soll bereits bei der Materialnutzung darauf geachtet werden, dass es nicht zu einem verschwenderischen Materialverbrauch im Produktionsprozess kommt und nur eine minimale Materialmenge pro Produktionsgut benötigt wird.¹¹

Die Definitionen für den Begriff Produktionsstrategie sind vielfältig und setzen zum Teil sehr verschiedene Schwerpunkte. Im Rahmen dieses Beleges soll sie folgendermaßen aufgefasst werden: Mit Hilfe der Produktionsstrategie soll der Produktionsbereich des Unternehmens so ausgerichtet werden, dass er die Unternehmensziele und die gewählte Unternehmensstrategie unterstützt. So unterschiedlich wie die Definitionen sind auch die Inhalte, die von verschiedenen Autoren zur Produktionsstrategie hinzugerechnet werden, so dass mit der folgenden Aufstellung versucht wird, die Schwerpunkte dieser herauszufiltern. Inhalte der Produktionsstrategie sind:

- Standort (Wo und an wie vielen Standorten wird in welcher Menge gefertigt?)
- Fertigungstiefe (Welcher Anteil der Eigenfertigung an der gesamten Wertschöpfung wird angestrebt?)
- Technologie
- Fertigungsaufgabe (Art und Menge des produzierten Gutes)
- Qualität
- Produktionsplanung und -steuerung (z.B. Losgrößen oder Terminplanung, Lenkungsentscheidungen)
- Produktionsstruktur (Fertigungsorganisation (z.B. Werkstatt- oder

Fließfertigung), Prozesstyp (z.B. Einzel- oder Massenfertigung))^{12 13} Zur Umsetzung der Produktionsstrategie steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die sich teilweise auch den Beschaffungsbereich aufgrund der engen Verkettung von Beschaffung und Produktion mit eingliedern. Diese Instrumente sollen hier zunächst nur aufgezählt werden, um anschließend die wichtigsten noch einmal zu erläutern. Instrumente der Produktionsstrategie sind Lean Production, Just- In-Time, Kanban, Kaizen, Total Quality Management, Simultaneous Engineering, Gruppenarbeit, World Class Manufacturing, Computer Integrated Manufacturing, Web-based Manufacturing, Fertigungssegmentierung und die Fraktale Fabrik.

Lean Production ist ein von Toyota entwickeltes System von Konzepten und Instrumenten, welches durch eine besonders „schlanke“ Produktion die Wettbewerbsfähigkeit von dieser und des gesamten Unternehmens erhöhen soll. Hauptziele von Lean Production sind die Reduzierung von Kosten und Zeitaufwand sowie die Erhöhung der Produktqualität und der Produktivität insgesamt. Das System setzt stark auf kontinuierliche Verbesserungs und ist Null-Puffer- und Null-Fehler-orientiert. Weiterhin spiel Kooperation, Identifikation der Belegschaft mit den Unternehmenszielen und Konsensorientierung eine wichtige Rolle.¹⁴

Ebenfalls von Toyota entwickelt wurde Kanban. Es handelt sich dabei um eine Methode der Produktionsablaufsteuerung auf Grundlage des Pull- Prinzips. Die dem System zugrunde liegende Philosophie ist, dass ein Teil erst dann Produziert wird, wenn der Bestand dieses Teils unter einen bestimmten, vorher definierten Wert fällt. Der Bestand wird also durch den Verbrauch gesteuert. Die Ziele von Kanban sind eine Senkung der Kapitalbindung in der Produktion, Erhöhung der Flexibilität in der Reaktion auf Bedarfsschwankungen und möglichst minimale Lagerbestände. Das System ist jedoch nicht für alle Fertigungsbetriebe geeignet, da es einige Vorraussetzungen, wie etwa eine Fließfertigung oder den Verzicht auf Losgrößenoptimierung erfordert und sich in besonderem Masse für Produkte mit einem wertmäßig hohen Anteil an der Gesamtproduktion (A- Güter), einem geringem Grad an kundenspezifischen Änderungswünschen, hoher mengenmäßiger Vorhersagbarkeit und geringen Nachfrageschwankungen eignet.¹⁵

Der Begriff Computer Integrated Manufacturing (CIM) bezeichnet die „…integrierte Informationsverarbeitung für betriebs- wirtschaftliche und technische Aufgaben eines Industriebetriebes.“ (Akca, N./Ilas, A., 2005, S.18) Es handelt sich hier nicht um ein einzelnes System sonder um eine Vielzahl von Informationstechnisch zusammenwirkenden, computergestützten, Bausteinen die gemeinsam das Gesamtkonzept des CIM bilden (keine Insellösungen). Die einzelnen Systeme decken ein weites Feld der Teildisziplinen der Produktion ab. Die Bereiche sind:

- CAD (Computer Aided Design)
- CAP (Computer Aided Process Planning)
- CAQ (Computer Aided Quality assurance)
- CAP (Computer Aided Manufacturing)
- PPS (Produktionsplanung- und Steuerung)
- BDE (Betriebsdatenerfassung)

Ziel des CIM ist es die Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens möglichst vollständig zu integrieren um so Synergieeffekte wie z.B. die Vermeidung von Doppelarbeiten zu erzielen. Weiterhin soll CIM den Kundennutzen durch eine schnellere Verfügbarkeit von Angeboten und.

[...]

¹ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.158

² vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.158

³ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.168

⁴ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.171

⁵ vgl. Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003) S.476

⁶ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.523 ff.

⁷ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.168

⁸ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.525

⁹ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.525 ff.

¹⁰ vgl. Müller-Stevens, G./Lechner, C. (2003) S.280

¹¹ vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.530

¹² vgl. Bea, F. X./Haas, J. (1997) S.531

¹³ vgl. Akca, N./Ilas, A. (2005) S. 5

¹⁴ vgl. Akca, N./Ilas, A. (2005) S. 10 ff.

¹⁵ vgl. Akca, N./Ilas, A. (2005) S. 12 ff.