Begriff und Konzeption des Performance Measurements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitende Bemerkung

2 Performance Measurement
2.1 Impulsgeber für neue Konzepte
2.2 Der Begriff Performance Measurement
2.3 Umsetzung von Performance Measurement
2.3.1 Aufbau
2.3.2 Ableiten der Messobjekte
2.3.3 Prozess des Measurements
2.3.4 Nutzung und Visualisierung der Messergebnisse

3 Performance Measurement Konzepte
3.1 Überblick
3.2 Verbreitung und Einsatz

4. Balanced Scorecard
4.1 Grundlagen der Balanced Scorecard
4.2 Die Perspektiven
4.3 Verknüpfung der Perspektiven
4.4 Festlegung der Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen
4.5 Ausgewähltes Beispiel
4.6 Zusammenfassung

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leistungsebenen im Unternehmen

Abbildung 2: Schichtung der Unternehmens-Zielvorstellungen

Abbildung 3: Überblick über PM Konzepte

Abbildung 4: Einsatz von PM

Abbildung 5: Gründe für den Nichteinsatz von PM Systemen

Abbildung 6: BSC

Abbildung 7: Beispiel einer BSC

1. Einleitende Bemerkung

Traditionelle Steuerungskonzepte, wie bspw. das Du-Pont- oder das ZVEI-Kennzahlensystem, die hauptsächlich auf bilanz- und rechnungswesenorien-tierten Zahlen und Daten aufbauen, geraten immer mehr in die Kritik.^[1] Gründe für diese Ablehnung sind vor allem in der Nichtberücksichtigung von nicht-monetären Kennzahlen zu sehen. Weitere Kritikpunkte an den traditionellen Konzepten sind u.a. die starke Vergangenheitsorientierung und Kurzfristigkeit, die geringe Anbindung an die strategische Planung sowie die fehlende Kunden-orientierung und falsche Anreizbezugspunkte.^[2] Zudem führt die sich stark veränderte Wettbewerbsstruktur dazu, dass neue Erfolgsfaktoren, die bisher kaum oder überhaupt nicht beachtet wurden, immer mehr an Bedeutung gewinnen.^[3] Aufgrund dieser Entwicklungen und der Kritik an den traditionellen Kennzahlensystemen ist in den 90er Jahren ein neuer Ansatz entstanden, der Performance Measurement Ansatz.^[4]

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit diesem Ansatz des Performance Measurements. Zunächst werden im ersten Kapitel die wesentlichen Impulsgeber für diesen neuen Ansatz kurz umrissen. Danach folgt im zweiten Kapitel die Erklärung des Begriffes des Performance Measurements (PM) sowie wesentlicher Begriffe, die in diesem Zusammenhang bedeutend sind. Auf Anreizsysteme, die häufig in Verbindung mit PM auftauchen, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Im Anschluss an die begrifflichen Erläuterungen erfolgt die Darstellung der Umsetzung von PM Systemen. Im dritten Kapitel dieser Arbeit wird ein Überblick über einige Konzepte des PM sowie über deren Einsatz und Verbreitung gegeben. Anschließend erfolgt im vierten Kapitel die Vorstellung eines der bekanntesten Konzepte des PM, der Balanced Scorecard. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbemerkung.

2 Performance Measurement

2.1 Impulsgeber für neue Konzepte

Eine der zentralen Aufgaben des Managements ist die Bewertung verschiedener wirtschaftlicher Sachverhalte. Um diese Bewertung überhaupt zu ermöglichen, werden geeignete Kriterien benötigt. Die klassische Betriebs-wirtschaftslehre verwendet hierzu in erster Linie Kriterien, wie bspw. Produktivität, Wirtschaftlichkeit oder Effizienz.^[5]

Diese Kriterien beinhalten jedoch eine Reihe von Nachteilen. So werden u.a. kritische Entwicklungen nur verzögert oder überhaupt nicht sichtbar. Durch die verspätete Bereitstellung von Daten werden frühzeitige Korrekturen von Fehlentwicklungen verhindert. Zudem sind die Informationen nur unzureichend für die Steuerung und Entscheidungsfindung geeignet, da es sich um rein monetäre Messgrößen handelt. Monetäre Kriterien sind zwar unumstritten essentielle Größen zur Beurteilung und Feststellung von wirtschaftlichen Leistungen, allerdings bilden sie nur einen kleinen Ausschnitt hinsichtlich der zu beurteilenden und steuernden Entwicklungen ab. Aussagen über zentrale Determinanten, wie bspw. Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit oder Innovationsfähigkeit, können mit rein monetären Indikatoren nicht getroffen werden.^[6]

Aber gerade diese nicht-monetären Indikatoren sind heutzutage sehr wichtig, da ein allgemeiner Wandel von traditionellen Zielen, wie der Gewinnmaxi-mierung, hin zur Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder-Value-Ansatz) und der Leistung zu beobachten ist.^[7] Auf Grundlage dieser sich ver-ändernden Gegebenheiten ist auch eine Weiterentwicklung des traditionellen Berichtswesens von Nöten.

Seit den 90er Jahren wird immer mehr nach alternativen Kriterien zur Bewertung gesucht. In diesem Zusammenhang hat sich der angelsächsische Begriff Performance Measurement durchgesetzt.^[8] Dieser wird im nächsten Kapitel näher erläutert.

2.2 Der Begriff Performance Measurement

Wörtlich übersetzt bedeutet der Begriff Performance Measurement Leistungsmessung. Doch PM bedeutet viel mehr als die reine Messung einer Leistung.

Im Allgemeinen versteht man unter diesen Systemen den Aufbau und Einsatz von verschiedenen Kennzahlen, die mehrdimensional ausgerichtet sein sollen. Mehrdimensional ausgerichtet sind Kennzahlen immer dann, wenn neben der Berücksichtigung von Kosten und Zeit auch nicht-monetäre Größen wie Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit betrachtet werden.^[9] Erst durch die Aufnahme dieser moderneren Indikatoren können Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen richtig beurteilt werden.^[10]

Effektivität („doing the right things“) bedeutet, dass die Ziele, unter Mit-berücksichtigung der Wettbewerbsfähigkeit, so festgelegt werden, dass das Unternehmen langfristig gute Gewinne erzielt und somit nachhaltig am Markt bestehen kann. Demgegenüber versteht man unter dem Begriff der Effizienz („doing the things right“) den Versuch, einen angestrebten Output mit dem geringsten Mitteleinsatz umzusetzen.^[11] Hier geht es folglich um die Erfassung von Input-Output-Relationen.^[12]

Zu den wichtigsten Aufgaben im Rahmen des PM zählen die Auswahl von geeigneten Leistungsparametern und Messgrößen, um die Leistungen und Prozesse erfassen bzw. messen zu können, sowie deren Visualisierung.^[13]

Bei der Auswahl der relevanten Größen sollen alle Objekte, d.h. die verschiedenen bestehenden Leistungsebenen, wie bspw. Mitarbeiter, Prozesse und Organisationseinheiten miteinbezogen werden.^[14]

Folgendes Schaubild zeigt ein Beispiel, wie die verschiedenen Leistungs-ebenen in einem Unternehmen aussehen könnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leistungsebenen im Unternehmen^[15]

Mit der Betrachtung aller Leistungsebenen wird eine höhere Leistungs-transparenz angestrebt, die effektivere Planungs- und Steuerungsabläufe zur Verbesserung der Leistungen ermöglicht. Zudem sollen durch die Mitein-beziehung aller Ebenen eine übergreifende Kommunikation und eine erhöhte Mitarbeitermotivation angeregt sowie zusätzliche Lerneffekte erzeugt werden.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Hahn, Andreas und Zwerger, Gerald, (2002), S.97.

^[2] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.51.

^[3] Vgl. Günther, Thomas und Grüning, Michael, (2002), S.5.

^[4] Vgl. Schrank, Randolf, (2002), S.1.

^[5] Vgl. Schrank, Randolf, (2002), S.8.

^[6] Vgl. Klingebiel, Norbert, (1999), S.2.

^[7] Vgl. Klingebiel, Norbert, (1999), S.6.

^[8] Vgl. Schrank, Randolf, (2002), S.8.

^[9] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.51.

^[10] Vgl. Schmelzer, Hermann und Sesselmann, Wolfgang, (2002), S.31.

^[11] Vgl. Gladen, Werner, (2002), S.6.

^[12] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.51.

^[13] Vgl. Schmelzer, Hermann und Sesselmann, Wolfgang, (2002), S.31.

^[14] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.51.

^[15] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.52.

^[16] Vgl. Gleich, Ronald, (2002), S.51-52.