In einer immer komplexer und dynamischer werdenden Unternehmensumwelt versuchen betroffene Unternehmen zunehmend, durch partnerschaftliche Konzepte der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit dem gestiegenen Wettbewerbsdruck zu begegnen. Forciert wird die Suche nach Möglichkeiten kooperativer Partnerschaften auch dadurch, dass immer mehr Unternehmen zu der Einsicht gelangen, dass Optimierungen einzelner Funktionseinheiten der unternehmensinternen Wertschöpfung weitgehend ausgeschöpft sind und deshalb nicht mehr als strategische Erfolgspotentiale nutzbar gemacht werden können. Aufgrund dieser Problematiken stellt insbesondere das Konzept des Supply-Chain-Managements (SCM) einen in Theorie und Praxis viel beachteten Ansatz dar. Grundidee des SCMs ist der Aufbau eines gemeinschaftlich betriebenen Supply-Chain-Netzwerks, innerhalb dessen die Partner eine Optimierung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse verfolgen, welche schließlich in einer Ergebnis- und Wettbewerbsverbesserung jedes einzelnen Teilnehmers münden sollen. Hierbei wird die Unterstellung getroffen, dass alle Partner kooperativ ihre Kompetenzen und Ressourcen zur Erzielung eines Gesamtoptimums der interorganisatorischen Zusammenarbeit einsetzen. Um diese angesprochene Zielerreichung eines Gesamtoptimums auch in der Realität umsetzen zu können, ist eine umfassende Koordination netzwerkweiter Informations-, Güter-, Finanz- und Rechteflüsse in der Supply-Chain-Partnerschaft notwendig. Grundlage für eine effiziente und effektive Steuerung dieser unternehmensübergreifenden Flussbeziehungen muss ein Performance-Measurement-System (PMS) darstellen, welches es ermöglicht, die Ausprägungen dieser Leistungsaustauschbeziehungen angemessen erfassen, messen und im Anschluss an das SCM berichten zu können.
Insbesondere infolge wachsender Beziehungsverflechtungen durch die gemeinsame Ausführung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse entwickeln sich erhöhte Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Supply-Chain-Mitgliedern. Aufgrund dieses Umstandes haben, neben dem SCM, auch die jeweils betroffenen Einzelunternehmungen einen starken Informationsbedarf über die Performance ihrer unmittelbaren Partner im Wertschöpfungsprozess.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung
2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Controlling
2.1.1. Informationsorientierter Controllingansatz
2.1.2. Koordinationsorientierter Controllingansatz
2.1.3. Rationalitätssichernder Controllingansatz
2.2. Performance-Measurement
2.2.1. Wachsende Bedeutung des Performance-Measurements
2.2.2. Performance-Measurement-Ziele
2.2.3. Performance-Measurement-Aufgaben
2.2.4. Performance-Measurement als Instrument des Controllings
2.3. Supply-Chain-Management
2.3.1. Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Managements
2.3.2. Prinzipien des Supply-Chain-Managements
2.3.3 Ziele und Aufgaben des Supply-Chain-Managements
2.4. Supply-Chain-Controlling
2.4.1 Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Controllings
2.4.2. Informationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.3. Koordinationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.4. Rationalitätssichernder Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.5. Instrumente des Supply-Chain-Controllings
3. Darstellung der klassischen Balanced Scorecard
3.1. Grundsätzliches Verständnis der klassischen Balanced Scorecard
3.2. Merkmale der klassischen Balanced Scorecard
3.2.1. Gütekriterien der Messgrößen
3.2.2. Ausgewogenheit der Messgrößen
3.2.2.1. Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen
3.2.2.2. Ergebnisgrößen und Leistungstreiber
3.2.2.3. Quantitative und qualitative Messgrößen
3.2.2.4. Kurzfristig und langfristig orientierte Messgrößen
3.2.2.5. Extern und intern ausgerichtete Messgrößen
3.2.2.6. Wirkungsverbund der Messgrößendimensionen
3.2.3. Fokussierung auf Key-Performance-Indicators
3.2.4. Perspektivenauswahl
3.2.4.1. Darstellung der Finanzperspektive
3.2.4.2. Darstellung der Kundenperspektive
3.2.4.3. Darstellung der internen Geschäftsprozessperspektive
3.2.4.4. Darstellung der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.4.5. Verwendung weiterer Perspektiven
3.2.5. Perspektivenaufbau
3.2.6. Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2.7. Kaskadierung
3.3. Abschlussbetrachtung der klassische Balanced Scorecard
3.3.1. Klassische Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
3.3.2. Klassische Balanced Scorecard als Performance-Measurement-System
3.3.3. Zusammenfassende Bewertung der klassischen Balanced Scorecard
4. Existierende wissenschaftliche Ansätze für den Einsatz einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.1. Grundsätzliche Eignung der Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.2. Darstellung vorhandener wissenschaftlicher Konzeptionen einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.2.1. Das Konzept von Brewer und Speh
4.2.2 Das Konzept von Werner
4.2.3. Das Konzept von Lange, Schaefer und Daldrup
4.2.4. Das Konzept von Erdmann
4.2.5. Das Konzept von Stölzle, Heusler und Karrer
4.2.6. Das Konzept von Weber, Bacher und Groll
4.2.7. Das Konzept von Jehle, Schulze im Hove und Stüllenberg
4.3. Zusammenfassung der vorgestellten wissenschaftlichen Konzepte einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
5. Modifikationserfordernisse einer Supply-Chain-Balanced-Scorecard für das Controlling von Supply-Chains
5.1. Inhaltliche Modifikationen
5.1.1. Schwächen traditioneller Messgrößen im Supply-Chain-Controlling
5.1.2. Anforderungskriterien an Messgrößen für das Controlling von Supply-Chains
5.1.2.1. Ausgewogenheit
5.1.2.2. Integrierbarkeit
5.1.2.3. Standardisierbarkeit
5.2. Strukturelle Modifikationen
5.2.1. Modifizierungen und Ergänzungen der klassischen Balanced-Scorecard-Perspektivenstruktur
5.2.1.1. Supply-Chain-Finanzperspektive
5.2.1.2. Supply-Chain-Endkundenperspektive
5.2.1.3. Supply-Chain-Prozessperspektive
5.2.1.4. Supply-Chain-Kooperationsperspektive
5.2.1.5. Supply-Chain-Potentialperspektive
5.2.2. Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.1. Anforderungen an Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.2. Funktionen von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.2.1. Sachlich-inhaltliche Dimension
5.2.2.2.2. Institutionale Dimension
5.2.2.2.3. Personale Dimension
5.2.2.3. Kritische Beurteilung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.3. Aufbau einer Mehrebenenstruktur für das Controlling von Supply-Chains
5.2.3.1. Kaskadierung im Supply-Chain-Kontext
5.2.3.2. Darstellungen der einzelnen Ebenen innerhalb der Mehrebenenstruktur
5.2.3.2.1. Darstellung der Supply-Chain-Ebene
5.2.3.2.2. Darstellung der Beziehungsebene
5.2.3.2.3. Darstellung der Akteursebene
5.2.3.3. Anforderungen an Messgrößen in der Mehrebenenstruktur
5.3. Prozessuale Modifikationen
5.3.1. Schwächen einer ausschließlich Top-down orientierten Supply-Chain-Mehrebenenstruktur
5.3.2. Einsatz des Gegenstromverfahrens zur Synchronisation der Supply-Chain-Mehrebenenstruktur
5.3.2.1. Anwendung des Gegenstromverfahrens
5.3.2.2. Vorteile des Gegenstromverfahrens
5.4. Supply-Chain-Balanced-Scorecard-Konzeption als Supply-Chain-Performance-Measurement-System für das Controlling von Supply-Chains
6. Institutionelle Verankerung des Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
6.1. Machtverhältnisse in der Supply-Chain
6.1.1. Hierarchische Machtverhältnisse
6.1.2. Heterarchische Machtverhältnisse
6.1.3. Kombination zentraler und dezentraler Machtstrukturen
6.2. Personenbezogene organisatorische Verankerung des Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
6.2.1. Das Promotoren-Modell
6.2.1.1. Machtpromotoren
6.1.2.2. Fachpromotoren
6.2.1.3. Prozesspromotoren
6.2.1.4. Beziehungspromotoren
6.2.1.5. Wirksamkeit von Promotorenteams
6.2.2. Implikationen der Promotoren-Forschung für Anforderungsprofile an Organisationsträger im Supply-Chain-Management
6.2.2.1. Verknüpfung der Anforderungen an Supply-Chain-Manager mit Promotorenrollen
6.2.2.2. Verknüpfung der Anforderungen an Supply-Chain-Teams mit Promotorenrollen
6.3. Organisatorische Ausgestaltung eines Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
7. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht den Aufbau und die Gestaltung eines Performance-Measurement-Systems (PMS) für das Controlling von Supply Chains unter Verwendung einer modifizierten Balanced Scorecard. Ziel ist es, ein Instrumentarium zu identifizieren, das sowohl die Gesamtperformance einer Supply-Chain-Partnerschaft misst als auch die Leistung einzelner Akteure transparent macht und steuerbar gestaltet.
- Grundlagen des Controllings und des Supply-Chain-Managements
- Konzeptionelle Darstellung der klassischen Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
- Analyse bestehender wissenschaftlicher Ansätze zur Übertragung der Balanced Scorecard auf den Supply-Chain-Kontext
- Identifikation inhaltlicher, struktureller und prozessualer Modifikationserfordernisse für eine Supply-Chain-Balanced-Scorecard
- Institutionelle und organisatorische Verankerung des Performance-Measurement-Systems mittels Promotoren-Modellen
Auszug aus dem Buch
2.4.1 Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Controllings
Gerade das SCM sieht sich der Herausforderung gegenüber, mit sehr dynamischen, komplexen und interdependenten Entwicklungen innerhalb von SC-Zusammenschlüssen umgehen zu müssen. Die Komplexität erwächst aus der Vielzahl von horizontalen, vertikalen und lateralen Beziehungen von unterschiedlichen Akteuren in der SC. Dynamisch sind SC-Partnerschaften, da die Netzwerkstrukturen i.d.R. nicht statisch verharren, sondern aufgrund von Ausweitungen und Neuorientierungen stets ihre Flexibilität unter Beweis stellen müssen. Ferner führen die meisten Handlungen der SC-Akteure zu interdependenten Einflüssen auf die Zielerreichungsgrade sowohl ihrer Partner als auch des gesamten SC-Netzwerks.
Letztlich wirft das Zusammenwirken von Komplexität, Dynamik und Interdependenz deutliche Informations- und Koordinationsprobleme auf und führt deshalb zu einem verstärkten Bedarf im Hinblick auf eine sinnvolle Ausgestaltung des SCCs. Auch Winkler bemerkt, dass der erfolgreiche Aufbau eines adäquaten SCMs zwingend die Unterstützung eines leistungsfähigen SCCs benötigt. Otto geht sogar noch einen Schritt weiter und engt die in Kapitel 2.3.1. dargestellte Supply-Chain-Management-Hypothese insofern ein, dass ein SCM nur dann mittelfristig eine Amortisation des investierten Kapitals in SCM-Systeme erbringen kann, wenn es zuvor durch ein (SC-) Controlling adäquat unterstützt wurde.
Die zuvor dargelegten theoretischen Begründungen für eine Bedeutungszunahme des SCCs wurden auch in einer praxisorientierten Unternehmensbefragung untermauert. Eine vom Marburger Logistikvisionsteam 2002 durchgeführte Studie zeigt auf, dass die Unternehmenspraxis in hohem Maße ein SCC benötigt. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen schätzt die Bedeutung zukünftiger unternehmensübergreifender Partnerschaften als groß bzw. sehr groß ein, woraus schon der grundsätzliche Bedarf nach angemessenen SCM- und SCC-Systemen abgeleitet werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die zunehmende Bedeutung kooperativer Supply-Chain-Partnerschaften und begründet die Notwendigkeit eines spezialisierten Controllings zur Steuerung dieser Netzwerke.
2. Begriffliche Grundlagen: Dieses Kapitel definiert die zentralen Begriffe Controlling, Performance-Measurement, Supply-Chain-Management und Supply-Chain-Controlling als Fundament für die weiteren Ausführungen.
3. Darstellung der klassischen Balanced Scorecard: Hier wird die klassische Balanced-Scorecard-Konzeption detailliert vorgestellt und hinsichtlich ihrer Eignung als Controlling-Instrument und Performance-Measurement-System bewertet.
4. Existierende wissenschaftliche Ansätze für den Einsatz einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management: Das Kapitel präsentiert bestehende wissenschaftliche Konzepte zur Übertragung des Balanced-Scorecard-Ansatzes auf den Supply-Chain-Kontext.
5. Modifikationserfordernisse einer Supply-Chain-Balanced-Scorecard für das Controlling von Supply-Chains: Basierend auf der Auswertung bestehender Ansätze werden notwendige inhaltliche, strukturelle und prozessuale Anpassungen abgeleitet.
6. Institutionelle Verankerung des Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems: Dieses Kapitel erörtert organisatorische Möglichkeiten zur institutionellen Verankerung eines Performance-Measurement-Systems unter Berücksichtigung von Machtverhältnissen und Promotoren-Modellen.
7. Zusammenfassung und Ausblick: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der Ergebnisse und einem Ausblick auf zukünftige Forschungsfelder im Bereich des Supply-Chain-Controllings.
Schlüsselwörter
Supply-Chain-Management, Supply-Chain-Controlling, Balanced Scorecard, Performance-Measurement, Strategisches Controlling, Kooperationsmanagement, Prozessorientierung, Netzwerkmanagement, Ursache-Wirkungsbeziehungen, Kennzahlensysteme, Promotoren-Modell, Prozesssteuerung, Unternehmensnetzwerk, Ressourcenmanagement, Zielkaskadierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung und Gestaltung eines Performance-Measurement-Systems für das Controlling von Supply-Chain-Netzwerken, basierend auf einer modifizierten Balanced Scorecard.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen umfassen Controlling-Theorie, Performance-Measurement, Supply-Chain-Management sowie die Anpassung der Balanced-Scorecard-Konzeption an die spezifischen Anforderungen unternehmensübergreifender Kooperationen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die Identifikation von Anforderungen und Modifikationen, die notwendig sind, um eine klassische Balanced Scorecard in ein wirksames Supply-Chain-Performance-Measurement-System für das Controlling von Supply-Chains zu transformieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine fundierte Literaturanalyse sowie eine systematisierte Herleitung von Modifikationserfordernissen (inhaltlich, strukturell, prozessual), ergänzt durch die Analyse institutioneller Verankerungsmöglichkeiten mittels Promotoren-Modellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die klassische Balanced Scorecard, evaluiert bestehende wissenschaftliche Ansätze für den Supply-Chain-Kontext, entwickelt Anpassungskriterien für eine Supply-Chain-Balanced-Scorecard und entwirft organisatorische Rahmenbedingungen für deren Implementierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich geprägt durch Begriffe wie Supply-Chain-Controlling, Balanced Scorecard, Kooperationsmanagement, Ursache-Wirkungsbeziehungen und Prozessorientierung.
Wie unterscheidet sich das Supply-Chain-Controlling vom klassischen Controlling?
Während klassisches Controlling primär unternehmensintern agiert, weitet das Supply-Chain-Controlling die Sichtweise auf unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten und die Koordination von Netzwerkpartnern aus.
Warum ist die Implementierung einer modifizierten Balanced Scorecard notwendig?
Da klassische Balanced Scorecards auf einzelne Unternehmen zugeschnitten sind, erfordern die Komplexität, Dynamik und Interdependenz von Supply-Chain-Netzwerken inhaltliche und strukturelle Anpassungen, wie etwa die Einführung einer expliziten Kooperationsperspektive.
Welche Rolle spielt das Gegenstromverfahren in dieser Arbeit?
Das Gegenstromverfahren wird als prozessuale Modifikation vorgeschlagen, um die Synchronisation zwischen strategischen Vorgaben (Top-down) und operativen Gegebenheiten der Akteursebene (Bottom-up) zu verbessern und so die Motivation und Akzeptanz der Supply-Chain-Partner zu steigern.
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann Jörg Bosshardt (Author), 2006, Aufbau und Gestaltung eines Performance-Measurement-Systems für das Controlling von Supply Chains unter Einsatz einer modifizierten Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66149
