Excerpt
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Gang der Untersuchung
2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Controlling
2.1.1. Informationsorientierter Controllingansatz
2.1.2. Koordinationsorientierter Controllingansatz
2.1.3. Rationalitätssichernder Controllingansatz
2.2. Performance-Measurement
2.2.1. Wachsende Bedeutung des Performance-Measurements
2.2.2. Performance-Measurement-Ziele
2.2.3. Performance-Measurement-Aufgaben
2.2.4. Performance-Measurement als Instrument des Controllings
2.3. Supply-Chain-Management
2.3.1. Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Managements
2.3.2. Prinzipien des Supply-Chain-Managements
2.3.3 Ziele und Aufgaben des Supply-Chain-Managements
2.4. Supply-Chain-Controlling
2.4.1 Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Controllings
2.4.2. Informationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.3. Koordinationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.4. Rationalitätssichernder Ansatz des Supply-Chain-Controllings
2.4.5. Instrumente des Supply-Chain-Controllings
3. Darstellung der klassischen Balanced Scorecard
3.1. Grundsätzliches Verständnis der klassischen Balanced Scorecard
3.2. Merkmale der klassischen Balanced Scorecard
3.2.1. Gütekriterien der Messgrößen
3.2.2. Ausgewogenheit der Messgrößen
3.2.2.1. Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen
3.2.2.2. Ergebnisgrößen und Leistungstreiber
3.2.2.3. Quantitative und qualitative Messgrößen
3.2.2.4. Kurzfristig und langfristig orientierte Messgrößen
3.2.2.5. Extern und intern ausgerichtete Messgrößen
3.2.2.6. Wirkungsverbund der Messgrößendimensionen
3.2.3. Fokussierung auf Key-Performance-Indicators
3.2.4. Perspektivenauswahl
3.2.4.1. Darstellung der Finanzperspektive
3.2.4.2. Darstellung der Kundenperspektive
3.2.4.3. Darstellung der internen Geschäftsprozessperspektive
3.2.4.4. Darstellung der Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.4.5. Verwendung weiterer Perspektiven
3.2.5. Perspektivenaufbau
3.2.6. Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2.7. Kaskadierung
3.3. Abschlussbetrachtung der klassische Balanced Scorecard
3.3.1. Klassische Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
3.3.2. Klassische Balanced Scorecard als Performance-Measurement-System
3.3.3. Zusammenfassende Bewertung der klassischen Balanced Scorecard
4. Existierende wissenschaftliche Ansätze für den Einsatz einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.1. Grundsätzliche Eignung der Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.2. Darstellung vorhandener wissenschaftlicher Konzeptionen einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
4.2.1. Das Konzept von Brewer und Speh
4.2.2 Das Konzept von Werner
4.2.3. Das Konzept von Lange, Schaefer und Daldrup
4.2.4. Das Konzept von Erdmann
4.2.5. Das Konzept von Stölzle, Heusler und Karrer
4.2.6. Das Konzept von Weber, Bacher und Groll
4.2.7. Das Konzept von Jehle, Schulze im Hove und Stüllenberg
4.3. Zusammenfassung der vorgestellten wissenschaftlichen Konzepte einer Balanced Scorecard im Supply-Chain-Management
5. Modifikationserfordernisse einer Supply-Chain-Balanced-Scorecard für das Controlling von Supply-Chains
5.1. Inhaltliche Modifikationen
5.1.1. Schwächen traditioneller Messgrößen im Supply-Chain-Controlling
5.1.2. Anforderungskriterien an Messgrößen für das Controlling von Supply-Chains
5.1.2.1. Ausgewogenheit
5.1.2.2. Integrierbarkeit
5.1.2.3. Standardisierbarkeit
5.2. Strukturelle Modifikationen
5.2.1. Modifizierungen und Ergänzungen der klassischen Balanced-Scorecard-Perspektivenstruktur
5.2.1.1. Supply-Chain-Finanzperspektive
5.2.1.2. Supply-Chain-Endkundenperspektive
5.2.1.3. Supply-Chain-Prozessperspektive
5.2.1.4. Supply-Chain-Kooperationsperspektive
5.2.1.5. Supply-Chain-Potentialperspektive
5.2.2. Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.1. Anforderungen an Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.2. Funktionen von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.2.2.1. Sachlich-inhaltliche Dimension
5.2.2.2.2. Institutionale Dimension
5.2.2.2.3. Personale Dimension
5.2.2.3. Kritische Beurteilung von Ursache-Wirkungsbeziehungen im Supply-Chain-Kontext
5.2.3. Aufbau einer Mehrebenenstruktur für das Controlling von Supply-Chains
5.2.3.1. Kaskadierung im Supply-Chain-Kontext
5.2.3.2. Darstellungen der einzelnen Ebenen innerhalb der Mehrebenenstruktur
5.2.3.2.1. Darstellung der Supply-Chain-Ebene
5.2.3.2.2. Darstellung der Beziehungsebene
5.2.3.2.3. Darstellung der Akteursebene
5.2.3.3. Anforderungen an Messgrößen in der Mehrebenenstruktur
5.3. Prozessuale Modifikationen
5.3.1. Schwächen einer ausschließlich Top-down orientierten Supply-Chain-Mehrebenen- struktur
5.3.2. Einsatz des Gegenstromverfahrens zur Synchronisation der Supply-Chain-Mehr-ebenenstruktur
5.3.2.1. Anwendung des Gegenstromverfahrens
5.3.2.2. Vorteile des Gegenstromverfahrens
5.4. Supply-Chain-Balanced-Scorecard-Konzeption als Supply-Chain-Performance-Measurement-System für das Controlling von Supply-Chains
6. Institutionelle Verankerung des Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
6.1. Machtverhältnisse in der Supply-Chain
6.1.1. Hierarchische Machtverhältnisse
6.1.2. Heterarchische Machtverhältnisse
6.1.3. Kombination zentraler und dezentraler Machtstrukturen
6.2. Personenbezogene organisatorische Verankerung des Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
6.2.1. Das Promotoren-Modell
6.2.1.1. Machtpromotoren
6.1.2.2. Fachpromotoren
6.2.1.3. Prozesspromotoren
6.2.1.4. Beziehungspromotoren
6.2.1.5. Wirksamkeit von Promotorenteams
6.2.2. Implikationen der Promotoren-Forschung für Anforderungsprofile an Organisationsträger im Supply-Chain-Management
6.2.2.1. Verknüpfung der Anforderungen an Supply-Chain-Manager mit Promotorenrollen
6.2.2.2. Verknüpfung der Anforderungen an Supply-Chain-Teams mit Promotorenrollen
6.3. Organisatorische Ausgestaltung eines Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems
7. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gang der Untersuchung
Abb. 2: Darstellungen der Flussbeziehungen im Supply-Chain-Management
Abb. 3: Supply-Chain-Netzwerk
Abb. 4: Unternehmensübergreifende Prozessorientierung im Supply-Chain-Management
Abb. 5: Zielpyramide im Supply-Chain-Management
Abb. 6: Instrumente des Supply-Chain-Controllings
Abb. 7: Perspektivenstruktur der klassischen Balanced Scorecard
Abb. 8: Darstellung der Wirkungsweise der klassischen Kundenperspektive
Abb. 9: Darstellung der Wirkungsweise der klassischen internen Prozessperspektive
Abb. 10: Darstellung der Wirkungsweise der klassischen Lern- und Entwicklungsperspektive
Abb. 11: Darstellung von Ursachewirkungs-Beziehungen
Abb. 12: Kaskadierungsprozess in der Balanced Scorecard
Abb. 13: Darstellung des Performance-Ebenenmodells
Abb. 14: Supply-Chain-Balanced Scorecard-Ansatz von Stölzle u.a
Abb. 15: Supply-Chain-Balanced Scorecard-Konzeption von Weber u.a
Abb. 16: Netzwerk-Balanced-Scorecard-Konzeption von Jehle u.a
Abb. 17: Kriterium der Messgrößenausgeglichenheit
Abb. 18: Einordnung der Kooperationsperspektive in SC-Ursache-Wirkungsketten
Abb. 19: Interorganisatorische Ursache-Wirkungsbeziehungen
Abb. 20: Kaskadierungsprozess innerhalb eines Mehrebenenmodells
Abb. 21: Darstellung der Messgrößenverwendung innerhalb einer Mehrebenenkonzeption
Abb. 22: SCBSC als Bezugsrahmen für ein SCPMS
Abb. 23: Hierarchisch strukturiertes SCPMS
Abb. 24: Heterarchisches SCPMS
Abb. 25: Zentral-dezentral organisiertes SCPMS
Abb. 26: Organisatorische Verankerung eines SCPMSs
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Aufgaben des Supply-Chain-Managements
Tab. 2: Messgrößengütekriterien
Tab. 3: Operationalisierung von Strategien
Tab. 4: Kategorisierung von Anpassungserfordernissen innerhalb einer SCBSC-Konzeption
Tab. 5: Darstellung der Funktionen von Supply-Chain-Managern im SCPMS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
In einer immer komplexer und dynamischer werdenden Unternehmensumwelt versuchen betroffene Unternehmen zunehmend, durch partnerschaftliche Konzepte der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit dem gestiegenen Wettbewerbsdruck zu begegnen. Forciert wird die Suche nach Möglichkeiten kooperativer Partnerschaften auch dadurch, dass immer mehr Unternehmen zu der Einsicht gelangen, dass Optimierungen einzelner Funktionseinheiten der unternehmensinternen Wertschöpfung weitgehend ausgeschöpft sind und deshalb nicht mehr als strategische Erfolgspotentiale nutzbar gemacht werden können. Aufgrund dieser Problematiken stellt insbesondere das Konzept des Supply-Chain-Managements (SCM) einen in Theorie und Praxis viel beachteten Ansatz dar.
Grundidee des SCMs ist der Aufbau eines gemeinschaftlich betriebenen Supply-Chain-Netzwerks, innerhalb dessen die Partner eine Optimierung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse verfolgen, welche schließlich in einer Ergebnis- und Wettbewerbsverbesserung jedes einzelnen Teilnehmers münden sollen. Hierbei wird die Unterstellung getroffen, dass alle Partner kooperativ ihre Kompetenzen und Ressourcen zur Erzielung eines Gesamtoptimums der interorganisatorischen Zusammenarbeit einsetzen.
Um diese angesprochene Zielerreichung eines Gesamtoptimums auch in der Realität umsetzen zu können, ist eine umfassende Koordination netzwerkweiter Informations-, Güter-, Finanz- und Rechteflüsse in der Supply-Chain-Partnerschaft notwendig. Grundlage für eine effiziente und effektive Steuerung dieser unternehmensübergreifenden Flussbeziehungen muss ein Performance-Measurement-System (PMS) darstellen, welches es ermöglicht, die Ausprägungen dieser Leistungsaustauschbeziehungen angemessen erfassen, messen und im Anschluss an das SCM berichten zu können.
Insbesondere infolge wachsender Beziehungsverflechtungen durch die gemeinsame Ausführung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsprozesse entwickeln sich erhöhte Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Supply-Chain-Mitgliedern. Aufgrund dieses Umstandes haben, neben dem SCM, auch die jeweils betroffenen Einzelunternehmungen einen starken Informationsbedarf über die Performance ihrer unmittelbaren Partner im Wertschöpfungsprozess.[1]
1.1 Problemstellung
Grundsätzlich lässt sich konstatieren, dass sich bislang weder in der Theorie noch in der Praxis ein adäquates Instrumentarium zur Steuerung von Supply-Chain-Partnerschaften ausgebildet hat. Insbesondere im Hinblick auf die akteursübergreifende Performancemessung hat sich noch kein angemessenes Methodenportfolio ausbilden können. Dies ist insofern kritisch zu bewerten, da gerade die Existenz angemessener Möglichkeiten einer ganzheitlichen Erfassung, Messung und Bewertung unternehmensübergreifender Leistungen für Supply-Partnerschaften essentielle Erfolgsfaktoren darstellen.[2]
Zum einen schaffen erst die Ergebnisse einer ganzheitlichen Leistungsbewertung die notwendigen Grundlagen, um unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten zielgerichtet koordinieren zu können, indem wesentliche Erfolgspotentiale und/oder Schwachstellen in der interorganisatorischen Wertschöpfungskette identifiziert und abgestellt werden können. Zum anderen muss davon ausgegangen werden, dass die Motivation der Einzelunternehmungen bezogen auf den Verbleib in der Supply-Partnerschaft maßgeblich davon abhängt, inwieweit für sie individuelle Erfolgserträge generiert und transparent abgebildet werden können.[3]
Aufgrund dieser Ausführungen lässt sich letztlich feststellen, dass ein Fehlen geeigneter Methoden zur unternehmensübergreifenden Leistungsmessung Unsicherheiten sowohl beim SCM als auch bei seinen Mitgliedern verursacht, was wiederum die Erschließung und Ausnutzung gemeinsamer Erfolgspotentiale entscheidend erschweren wird.[4]
Der betriebswirtschaftlichen Disziplin des Controllings traut man allerdings zu, Instrumentarien bereitzustellen, welche für eine adäquate Leistungsmessung sorgen könnten. Insbesondere durch seine Entscheidungsunterstützungsfunktion des unternehmerischen Managements hat sich das Controlling Kompetenzen im Aufbau von Informationsinstrumenten, Kennzahlen und Messgrößen erworben.
Einschränkend ist jedoch zu erwähnen, dass der unternehmensübergreifende Fokus von Supply-Chain-Partnerschaften deutlich höhere Anforderungen an die Informationsbereitstellung, Planung und Kontrolle des Controllings stellt als dies auf der Akteursebene der Fall war. In diesem Zusammenhang ist davon auszugehen, dass eine Ausweitung der Perspektive vom einzelnen Unternehmen hin zu einer Betrachtung von Netzwerkpartnerschaften auch eine Modifikation traditionell unternehmensbezogener Controllinginstrumente und -methoden notwendig macht.[5]
1.2 Zielsetzung
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, angemessene Controllinginstrumente zu identifizieren, welche sowohl für die Performancemessung der gesamten Supply-Chain-Partnerschaft als auch bezogen auf die Leistungserfassung einzelner Akteure genutzt werden können.
Konkret wird dieses Vorhaben im Folgenden als der Aufbau und die Gestaltung eines PMSs für das Controlling von Supply Chains (SC) bezeichnet. Angeklungen ist hierbei schon, dass für die Anwendung des Controllings bezüglich akteursübergreifender Partnerschaften neue bzw. zu modifizierende Konzeptionen gefunden werden müssen.
Als entscheidendes Controllinginstrument zur Schließung der ausgemachten Erfolgsmessungslücke innerhalb des SCMs wird die Balanced-Scorecard (BSC) ausgemacht. Die Balanced-Scorecard-Konzeption bietet sich in diesem Zusammenhang vor allem deswegen an, da sie zum einen ein in der Praxis bekanntes Instrumentarium des Performance-Measurements (PM) darstellt. Zum anderen erweist sie sich als vielseitiges, mehrdimensionales und flexibel einsetzbares Instrument, was für die Komplexitätsbeherrschung der Herausforderungen im SC-Kontext noch eine herausragende Rolle spielen wird.
Für die Ausgestaltung eines Supply-Chain-Performance-Measurement-Systems (SCPMS) in Form einer BSC ist diese entsprechend den zu identifizierenden Ansprüchen des SCMs z.T. deutlich weiterzuentwickeln. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, diese Modifikationserfordernisse im Folgenden detailliert und konkret darzustellen.
1.3 Gang der Untersuchung
Im Anschluss an diese Einleitung mit Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Untersuchung werden in Kapitel 2. die grundlegenden Begrifflichkeiten für das Verständnis der weiteren Argumentation dargelegt. Konkret wird der Untersuchungsgegenstand des Controllings, des PMs, des SCMs und des Supply-Chain-Controllings (SCC) erläutert.
In dem sich anschließenden Kapitel 3. findet eine ausführliche Darstellung der klassischen BSC-Konzeption statt, welche deren grundsätzliches Verständnis aufzeigt und ihre spezifischen Merkmale erörtert. Auf Basis dieser Erklärungen kann abschließend im dritten Kapitel begründet dargelegt werden, warum sich die BSC als Controllinginstrument und PMS eignet.
Nach der Identifizierung der Eignung der BSC bezüglich der Ausgangsthemenstellung im unternehmensbezogenen Rahmen stellt Kapitel 4. wissenschaftliche Konzeptionen vor, welche eine Übertragung des BSC-Ansatzes auf den SC-Kontext aufzeigen.
In Kapitel 5. wird schließlich der Aufbau und die Gestaltung einer angemessenen Supply-Chain-Balanced-Scorecard (SCBSC) als PMS für das Controlling von SCs dargestellt. Dabei orientiert sich die Entwicklung der SCBSC auf die in Kapitel 4., anhand einer Auswertung der wissenschaftlichen Konzeptionen, identifizierten Modifizierungserfordernisse.
Das sich anschließende Kapitel 6. fokussiert sich auf die Darstellung institutioneller Verankerungsmöglichkeiten eines SCPMSs innerhalb eines SC-Zusammenschlusses.
Kapitel 7. fasst die wichtigsten Ergebnisse des Untersuchungsgegenstandes zusammen und gibt einen Ausblick über noch zu lösende Problemfelder.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gang der Untersuchung[6]
2. Begriffliche Grundlagen
Zum besseren Verständnis der Ausgangsthemenstellung werden in diesem Kapitel 2. die zentralen Begriffe und inhaltlichen Grundlagen des Untersuchungsgegenstandes dargelegt. Konkret werden die Begrifflichkeiten „Controlling“ (Kapitel 2.1.), „Performance-Measurement“ (Kapitel 2.2.), „Supply-Chain-Management“ (Kapitel 2.3.) und „Supply-Chain-Controlling“ (Kapitel 2.4.) definiert und erklärt.
2.1 Controlling
Inhalt dieses Kapitel ist die Darstellung des dieser Arbeit zugrunde liegenden Controllingverständnisses (Kapitel 2.1.). Im Anschluss an diese Erklärungen werden verschiedenartige Controllingansätze vorgestellt. Im Einzelnen wird in Kapitel 2.1.1. der informationsorientierte Controllingansatz erläutert. In Kapitel 2.1.2. wird der koordinationsorientierte Controllingansatz dargelegt. Der rationalitätssichernde Controllingansatz findet eine Erörterung in Kapitel 2.1.3.
Prinzipiell ist bei dem Versuch, eine einheitliche Abgrenzung des Controllingbegriffs anzugeben, zu konstatieren, dass sich bislang weder in der wissenschaftlichen Diskussion noch in der unternehmerischen Praxis eine einheitliche Controlling-Definition etabliert hat.[7]
Eine gemeinsame Übereinkunft der überwiegenden Mehrheit von Controlling-Konzeptionen besteht aber darin, dass dem Controlling eine Führungsunterstützungsfunktion für das Management der betroffenen Unternehmen zukommt.[8]
Des Weiteren herrscht in der aktuellen Wissenschaft auch weitgehende Einigkeit darüber, dass unter Controlling-Instrumenten im Allgemeinen Methoden, Modelle, Techniken und Verfahren zu verstehen sind, die zum Einsatz kommen, um die Aufgabenerfüllung des Controllings adäquat zu unterstützen und zu bewältigen.[9]
Unter der Prämisse, dass eine exakte Controllingdefinition, und damit verbunden eine eindeutig bestimmte Controlling-Konzeption, in der herrschenden Literatur nicht auszumachen ist, scheint es an dieser Stelle nicht zielführend zu sein, eine einzelne Controlling-Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit isoliert zugrunde zu legen.
Vielmehr sollen im Folgenden die wesentlichsten Konzeptionsansätze des Controllings dargelegt werden, wobei diese nicht überschneidungsfrei zu sehen sind. Die Motivation dieser Darstellung liegt nicht in einer Wertung der verschiedenen Ansätze, vielmehr schafft ihre Darstellung wertvolle Grundlagen für die noch folgenden Erklärungen zum SCC (Kapitel 2.4.).
2.1.1 Informationsorientierter Controllingansatz
Die zentralen Aufgaben des Controllings bestehen, bei Zugrundelegung des informationsorientierten Controllingansatzes darin, Mechanismen zur adäquaten Informationsversorgung zu entwickeln und zur Führungsunterstützung des Managements bereitzustellen. Hierbei liegen die primären Funktionen des Controllings in der Koordination der Informationsbedürfnisse, in der Beschaffung der Informationen, in der Informationsbearbeitung und in der ziel- und empfängergerechten Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen.[10]
Wichtige Informationsquellen für das Controlling sind zum einen monetäre Informationen aus dem betrieblichen Rechnungswesen (z.B. Kosten- und Leistungsgrößen)[11], aber in geringerem Umfang auch qualitative Informationen im Sinne von Zeit- und Mengengrößen oder auch unternehmensexterne Daten (z.B. Marktanalysen).[12]
Reichmann, einer der Hauptvertreter des informationsorientierten Ansatzes[13], versteht unter Controlling die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben durch eine systemgestützte Informationsversorgung zur Planung, Koordination und Kontrolle.[14]
2.1.2 Koordinationsorientierter Controllingansatz
Zentrale Zielsetzung des koordinationsorientierten Controllingansatzes ist die Koordination der unterschiedlichen Teilsysteme der Unternehmensführung. Horváth, der diesen Ansatz entscheidend geprägt hat, unterscheidet innerhalb des Führungssystems einer Unternehmung auf der einen Seite das Planungs- und Kontrollsystem und auf der anderen Seite das Informationssystem.[15]
Küpper erweitert und modifiziert diesen Ansatz, indem er das Führungssystem in weitere Teilsysteme segmentiert: Zielsystem, Planungssystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Personalführungssystem und Organisationssystem.[16]
Die Ausdehnung des Controllings auf die Organisation und Personalführung wird durch die gestiegene Dynamik und Komplexität begründet, deren sich die Unternehmen zunehmend ausgesetzt sehen. Eine isolierte Ermittlung von Wertgrößen ohne die Miteinbeziehung von unterstützenden Organisationsstrukturen erscheint wenig zielführend.[17]
2.1.3 Rationalitätssichernder Controllingansatz
Der rationalitätssichernde Ansatz, welcher maßgeblich von Weber entwickelt wurde, teilt dem Controlling die Aufgabe zu, eine angemessene Rationalität der Führung und Führungsverantwortlichen in Unternehmen zu sichern und zu stärken.[18]
Mögliche Engpässe der Rationalität sind entweder in den begrenzten Fähigkeiten der Verantwortlichen zu sehen oder aber in deren unzureichender Motivierung.[19]
Unzureichende Fähigkeiten des Führungspersonals können beispielsweise ihre Begründung in einer nur mangelhaft stattfindenden Informationsversorgung haben. Dementsprechend muss sich das Controlling in solchen Fällen schwerpunktmäßig der Informationsversorgung annehmen. Besteht ein Rationalitätsengpass in einer fehlerhaften Abstimmung der Unternehmensführungssysteme, muss das Controlling für die Herstellung einer adäquaten Koordination sorgen.[20]
Durch angepassten Instrumenten- und Mitteleinsatz soll das Controlling, abhängig von dem jeweils vorliegenden Rationalitätsengpasskontext, als Korrektiv gegenüber der Intuition der Manager rationalitätssichernd wirken.[21]
2.2 Performance-Measurement
Inhalt dieses Kapitels ist die detaillierte Darstellung des Untersuchungsgegenstandes des Performance-Measurements. Neben der Begriffsbestimmung des Performance-Measurements (Kapitel 2.2.) wird in Kapitel 2.2.1. die wachsende Bedeutung des Performance-Measurements aufgezeigt, um im Anschluss daran die wesentlichsten Aufgaben des Performance-Measurements (Kapitel 2.2.3.) und relevantesten Ziele des Performance-Measurements (Kapitel 2.2.4.) zu erörtern.
Auch bezüglich der Begriffsbestimmung des Performance-Measurements (PMs) besteht sowohl in deutsch- als auch in englischsprachiger Literatur keine geschlossene, eindeutig anerkannte Definition.[22] In der deutschensprachigen Literatur finden sich Begrifflichkeiten wie „Leistungsmessung“, „Erfolgsmessung“ und „Erfolgsbeurteilung“ an Stelle des PM-Begriffs.[23]
Trotz der Vielzahl an Begriffsvariationen zur Bestimmung des PM-Begriffs wird im weiteren Verlauf der Arbeit die nachfolgende Definition Verwendung finden. In Anlehnung an Gleich ist unter PM der Aufbau und Einsatz mehrerer Performance-Measures zur Beurteilung und Bewertung der Performance unterschiedlicher konkreter Objekte zu verstehen, wobei hierbei Effektivität und Effizienz die Beurteilungs- und Bewertungsdimensionen darstellen.[24]
Performance ist in diesem Zusammenhang als der Zielerreichungsbeitrag einer Organisation zu sehen, welcher von unterschiedlichen Organisationseinheiten und Verantwortungsträgern erbracht werden kann.[25]
Hierbei setzt sich die Performance aus den Dimensionen der strategischen Effektivität und der operativen Effizienz zusammen. Unter strategischer Effektivität ist an dieser Stelle gemeint, dass sich die veranschlagten Effizienzgrößen auf eine konkrete Zielsetzung und deren jeweiligen Output beziehen und somit letztlich die Erreichung langfristiger Ziele beschreiben („Tun wir die richtigen Dinge?“). Die operative Effizienz beschäftigt sich hingegen mit der Erfassung der Relation zwischen dem wertmäßigen Output und dem wertmäßigen Input der zielführenden Handlungen („Tun wir die Dinge richtig?“).[26]
Auch der Begriff „Performance-Measure“ wird in der deutschsprachigen Literatur durch eine Vielzahl von Begrifflichkeiten ersetzt, wie beispielsweise „Leistungsmaßstab“, „Leistungsmaßgröße“, „Leistungsindikator“ und „Leistungskennzahl“.[27] In Anlehnung an die Begriffsbestimmung des PMs sind im weiteren Verlauf der Arbeit Performance-Measures als Maßgrößen unterschiedlicher Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit und Qualität) aufzufassen, die die Performanceausprägungen der untersuchten Objekte angemessen abbilden können.
Abschließend ist noch der Begriff des Performance-Measurement-Systems (PMSs) konkret zu erörtern. Ähnlich wie bei allen Begriffsbestimmungen zuvor, lassen sich auch hier substituierende Begrifflichkeiten in der deutschen Literatur ausmachen: „Leistungsmessungssystem“, „Leistungsbeurteilungssystem“ und „Messgrößensystem“.[28]
Ein PMS stellt in den nachfolgenden Ausführungen dieser Arbeit ein System von mehreren verschiedenartigen, in Beziehung zueinander gesetzten Performance-Measures dar, welches die Aufgabe hat, die Performance der Untersuchungsobjekte quantitativ zu erfassen.[29]
2.2.1 Wachsende Bedeutung des Performance-Measurements
Grundsätzlich zeigen sich zwei Gründe maßgeblich dafür verantwortlich, dass die Bedeutung des PMs in Wissenschaft und unternehmerischer Praxis zugenommen hat. Zum einen ist hier der steigende Bedarf nach angemessener und realitätsgetreuer Leistungsmessung und Leistungsbewertung zu nennen.[30] Zum anderen führen Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme (KZS) und damit die verzerrte Leistungserfassung zu einer Bedeutungszunahme des PMs.[31]
Der forcierte Aufbau angemessener Leistungsmessungssysteme ergibt sich vor allem aus den folgenden Entwicklungen: zunehmende Prozessorientierung, wachsende Anforderungen des Kapitalmarkts, zunehmende Bedeutung der Ressource „Wissen“, verschärftes Qualitätsmanagement, zunehmende Kundenfokussierung und Aufbau leistungsmotivierender Anreizsysteme.
Im Zuge der immer weiter fortschreitenden unternehmerischen Umorientierung von der Funktions- zur Prozessorientierung gewinnt letztere entsprechend an Bedeutung.[32] Um jedoch die Optimierung von Geschäftsprozessen überhaupt einleiten zu können, muss eine Organisation in einem vorherigen Schritt erst einmal eine Prozessanalyse und – quantifizierung vornehmen, um im Anschluss daran die generierten Größen in einer zu entwickelnden prozessfokussierten Leistungsmesskonzeption verarbeiten zu können.[33]
Gestiegene Kapitalmarktanforderungen ergeben sich in Zeiten eines immer schärferen Wettbewerbs aus den vermehrten Informationsbedürfnissen (potentieller) Investoren und Kreditgeber, sowohl bezogen auf die Informationsquantität als auch auf die Informationsqualität. Vor allem die Darlegung zukunftsgerichteter nicht-monetärer Informationen und Indikatoren gewinnt gegenüber vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen massiv an Bedeutung, da erstere ein deutlich größeres Potential für die Erstellung von zukünftigen Prognosen bezüglich der betroffenen Unternehmensentwicklung bereitstellen.[34]
Die zunehmende Bedeutung der Ressource „Wissen“ und in diesem Zusammenhang das Management der immateriellen Wissensressourcen eines Unternehmens erfordert die Entwicklung neuer PMS, welche ebenfalls schwerpunktmäßig auf die sinnvolle Integration nicht-finanzieller Leistungs- und Ergebnisgrößen abzielen.[35]
In Zeiten des sich weltweit intensivierenden Wettbewerbs müssen sich Unternehmen in der Regel durch eine „Null-Fehler“-Qualität ihrer Leistungserstellung auszeichnen. Dem unternehmerischen Qualitätsmanagement kommt bei dieser Zielsetzung dementsprechend eine herausragende Stellung zu. Zielsetzung des Qualitätsmanagements ist die wesentliche Verbesserung bzw. Sicherung von Produkt- und Prozessqualität, welche nur durch die Auswahl und Einbeziehung nicht-monetärer, qualitativer Faktoren angemessen gelingen kann.[36]
Ferner stellt die Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten eine Begründung für die Neuausrichtung bestehender Leistungsmesskonzeptionen dar. Die notwendige Fokussierung der Unternehmen auf die Wünsche und Ansprüche ihrer Kunden hat zur Konsequenz, diese Kundenbedürfnisse auch quantitativ möglichst realitätsgetreu zu erfassen. Beispielsweise lässt sich das Kriterium „Kundenzufriedenheit“ durch die ausschließliche Nutzung finanzieller Kennzahlen kaum geeignet operationalisieren. Dementsprechend sind nicht-finanzielle Indikatoren zu generieren, welche kundenorientierte Aspekte angemessener abbilden können.[37]
Darüber hinaus kommen Unternehmen immer öfter zur der Schlussfolgerung, dass ihr Personal einen entscheidenden Erfolgsfaktor und damit Wettbewerbsfaktor darstellt. Letztendlich wird der Erfolg jeglicher Unternehmensinitiativen immer auch von dem durchführenden Personal geprägt und beeinflusst. Aufgrund dessen sind im Zuge von Human-Ressources-Management-Überlegungen neue Leistungsbeurteilungskonzepte zu entwickeln, die die Erfassung von Anreiz- und Motivationswirkungen sowie das Schließen von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern ermöglichen. Auch hier scheint der Einsatz nicht-monetärer, mehrdimensionaler, zukunftsgerichteter Kenngrößen sehr sinnvoll.[38]
Wie schon zu Beginn des Kapitels geschildert wurde, weisen traditionell konzipierte KZS erhebliche Schwächen bei der Erfüllung heutiger Anforderungen an ein modernes zukunftsgerichtetes Leistungsbewertungssystem auf. Diese Feststellung soll anhand der folgenden Darstellung wesentlicher Mängel traditioneller KZS unterstrichen werden.
Traditionelle KZS sind überwiegend vergangenheitsorientiert konstruiert, bezogen auf die Integration der zeitlichen Dimension. Die ableitbare Konsequenz aus diesem Umstand ist, dass solche Leistungserfassungssysteme kaum in der Lage sein werden, zukunftsgerichtete Informationen bereitstellen zu können.[39]
Ferner versorgen traditionelle KZS oftmals nur interne Anspruchsgruppen bzw. die Anteilseigner (Shareholder) mit Informationen. Daraus erfolgt zwangsläufig eine Vernachlässigung der Interessen und Bedürfnisse externer Stakeholder, welche in heutiger Zeit eine nicht minder wichtige Rolle für die Unternehmen spielen.[40]
Auch bezogen auf den Aggregationsgrad der generierten Informationen weisen traditionelle KZS erhebliche Schwächen auf. So ist ihre Informationsbereitstellung aufgrund der Verwendung sehr stark aggregierter Kennzahlen im Wesentlichen auf die höchsten Unternehmensebenen zugeschnitten. Im Gegenzug werden untere Leistungsebenen wie Prozesse oder Mitarbeiter vernachlässigt oder völlig außer Acht gelassen.[41]
Des Weiteren sind traditionelle KZS sehr bilanzorientiert konstruiert, was eine Dominanz monetärer Größen zur Folge hat. Die schon skizzierten Entwicklungen und Bedürfnisse konzeptioneller Neuerungen von Leistungsbeurteilungssystemen machen aber vor allem die Integration nicht-finanzieller Informationen notwendig, welche oftmals ursächlich für die monetären Ergebnisgrößen sind.[42]
Darüber hinaus dominieren in traditionellen KZS deutlich quantitative Kenngrößen gegenüber qualitativen Indikatoren. Folglich können notwendige Frühwarnsysteme in Form der Erfassung „schwacher Signale“, die sich in überwiegendem Maße zuerst in qualitativen Berichtsgrößen zeigen, nicht entwickelt werden.[43]
Der unzureichend vorhandene Planungsbezug ist ein weiterer Kritikpunkt an traditionellen KZS, da sie durch die Vernachlässigung nicht-finanzieller Leistungsgrößen, wie beispielsweise Zeit und Qualität, nur einen mangelhaften Bezug zur Unternehmensstrategie aufweisen können.[44]
Letztendlich ist traditionellen KZS eine nur mangelhafte Steuerungsfähigkeit aufgrund der zuvor beschriebenen Kritikpunkte vorzuwerfen. Hierdurch besteht die Gefahr, dass an Stelle einer langfristigen Erfolgsstrategie die Verfolgung lokaler isolierter suboptimaler Bereichsegoismen gefördert wird.
2.2.2 Performance-Measurement-Ziele
Im Folgenden werden in komprimierter Form die wesentlichen Ziele des PMs dargelegt.
Ein wesentliches Ziel des PMs ist in der Verbesserung sowohl der Operationalisierung als auch der Quantifizierung der ausgegebenen Strategie zu sehen. Erreicht werden soll dieses Ziel durch die Generierung und Erfassung geeigneter strategischer Leistungstreiber bzw. Performance-Measures bezüglich der Erschließung angestrebter Erfolgspotentiale, die aus den festgelegten strategischen Zielen und Planungen abzuleiten sind.[45]
Eine weitere entscheidende Zielsetzung des PMs besteht in der anspruchsgruppen- und leistungsebenengerechten Ausrichtung des PMSs. Dieses Ziel wird dadurch verfolgt, dass das PM versucht, Kenngrößen und Indikatoren entsprechend den untersuchten Gruppierungen bzw. Ebenen herzuleiten, um diese in aufbereiteter Form und unter Beachtung der spezifischen Anforderungen der Ebenenverantwortlichkeiten den Berichtsempfängern zur Verfügung zu stellen. Die grundlegende Idee hierbei ist, eine Organisation sukzessive in differenzierte Leistungsebenen (z.B. Ebene der Gesamtunternehmung, Ebene einer Geschäftseinheit, Prozessebene, Teamebene, Mitarbeiterebene) herunterzubrechen, sodass ausgehend von den globalen Zielsetzungen der Gesamtunternehmung auch lokal auf den jeweiligen Ebenen eine Transformation der übergeordneten Zielsetzungen in transparente Größen vorgenommen werden kann, welche zudem von den jeweils betroffenen Ebenenmitgliedern beeinflussbar sind. In einem zweiten Schritt hat das PM dann für die konsistente Verknüpfung der entsprechenden Leistungsgrößen über alle Ebenen zu sorgen.[46]
Als ein drittes wesentliches Ziel verfolgt das PM die Steigerung von Leistungstransparenz und Anreizverträglichkeit. Eine klare Zuordnung von quantifizierbaren Performance-Measures zu eindeutig identifizierten Verantwortungsbereichen unter Einbindung von abgestimmten Anreizsystemen kann die Erreichung möglichst zielkonformer Abläufe und Verhaltensweisen fördern.[47]
Mit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch optimierte Planungs- und Steuerungsvorgänge ist eine weitere entscheidende Zielsetzung des PMs angesprochen. Durch die Integration nicht-monetärer, qualitativer und zukunftsgerichteter Leistungsindikatoren kann eine effektivere und effizientere Prognosefähigkeit in Planung und Steuerung durch das frühzeitige Erkennen von Trends erreicht werden.[48]
Abschließend zu erwähnen ist die Zielsetzung der Erzeugung kontinuierlicher Lernzuwächse. Durch die permanente Messung, Kontrolle und Bewertung der aufgestellten Performance-Measures ist die Initiierung und Aktivierung fortwährender Verbesserungsprozesse innerhalb der Organisation möglich.[49]
2.2.3 Performance-Measurement-Aufgaben
Der Inhalt dieses Kapitels ist die knappe Vorstellung der wichtigsten Aufgaben des PMs.
Eine essentielle Aufgabe des PMs besteht in der Auswahl und Definition der zur Anwendung kommenden Performance-Measures.[50] Hierbei ist vor allem auf die Erfüllung des entscheidenden Kriteriums der Mehrdimensionalität moderner PMS, im Gegensatz zu traditionellen KZS, ein Schwerpunkt zu legen. Ein mehrdimensionaler Aufbau eines PMSs liegt dann vor, wenn zur Messung und Bewertung von Effektivität und Effizienz des Untersuchungsobjektes Ergebnis- und Leistungsgrößen unterschiedlicher Dimensionen Verwendung finden.[51] Beispielhaft könnten die Dimensionen Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität und Produktivität bei der Messung und Bewertung einer Industriegüterproduktion zum Einsatz kommen. Abgestimmte, auszuwählende und angemessene Performance-Measures könnten in diesem Fall sein:
- Herstellkosten pro Stück (Kosten-Dimension)
- Ausschussrate je Auftragsserie (Qualitäts-Dimension)
- durchschnittliche Durchlaufzeit eines Auftrags (Zeit-Dimension)
- Umrüstzeit pro Auftrag (Flexibilitäts-Dimension)
- Ausbringungsmenge pro Tag (Produktivitäts-Dimension).
Es ist jedoch an dieser Stelle der Hinweis zu geben, dass die Auswahl der Dimensionen und darauf aufbauend der Performance-Measures immer individuell an den jeweiligen Unternehmenskontext anzupassen sind.
Eine sich logischerweise anschließende Aufgabe des PMs liegt in der Erfassung und Bewertung der Performance-Measure-Ausprägungen. Hierbei gliedert sich der Vorgang der Erfassung der Messgrößenausprägungen vor allem in technische Verfahren (Beispiel: Vorgehensweise der Datenerhebung) und zeitliche Abläufe (Beispiel: Bestimmung von Messzyklen).[52] Die folgende Bewertung beruht im Wesentlichen auf dem Vergleich zwischen den gemessenen realisierten Ergebnissen (Ist-Werten) der Performance-Measures und deren geplanten vorgegebenen Sollvorgaben. Die aus diesem Vergleich gegebenenfalls resultierende positive wie auch negative Abweichung bietet die Grundlage für die Bewertung der untersuchten Performance-Measures.[53]
Darüber hinaus hat das PM für eine permanente Pflege der Performance-Measures Sorge zu tragen. Neben der fortwährenden Erfassung und Bewertung der Performance-Measures muss ein PMS auch die inhaltliche und strukturelle Flexibilität aufweisen, angemessene Modifikationen vornehmen zu können, falls neuartige interne und/oder externe Anforderungen an das Unternehmen dies notwendig erscheinen lassen.[54]
Letztlich liegt es auch im Verantwortungsbereich des PMs, die generierten Messergebnisse und Auswertungen in Form eines Reportings den verantwortlichen Stellen in entscheidungsrelevanter und empfängerorientierter Art und Weise zu berichten.[55]
2.2.4 Performance-Measurement als Instrument des Controllings
Grundsätzlich weisen die Ansätze des PM enge Beziehungen zu den allgemeingültigen Aufgabengebieten des Controllings auf. Beide verfolgen die Zielsetzung, das Verhalten von Organisationsmitgliedern zu steuern und zu lenken, sodass eine möglichst hohe Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung gewährleistet wird.[56]
Weiterhin befindet sich das PM wie das Controlling in der Schnittstelle von Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystem.[57] Ferner verfolgt auch das PM ebenso wie das Controlling das Ziel der empfängerorientierten Informationsbereitstellung in dem Sinne, dass die Informationsversorgung angepasst an die spezifischen Bedürfnissen der Adressaten erfolgt.[58] Ähnlichkeiten des PMs zum Controlling werden auch dadurch ersichtlich, dass auch das PM Kennzahlen und KZS zur Generierung, Aufbereitung, Analyse und Bewertung von Leistungsinformationen verwendet.[59]
Daher scheint es angemessen, dass PM im Folgenden als ein Instrument des Controllings zu betrachten. Darüber hinaus lassen sich auch noch zwei weitere Argumente anführen, die diese Annahme unterstützen. Erstens besitzt gerade das Controlling Kernkompetenzen in der klassischen Informationsversorgung. Zum anderen entstammt auch die grundlegende Idee des Vergleichs von Soll-Ist-Zuständen im PM aus dem angestammten Methoden-Reservoir des Controllings.
Feststellen lässt sich in jedem Fall, dass das PM das Controlling um zeitliche, adressatenbezogene und inhaltliche Dimensionen, mittels der Integration zukunftsgerichteter, leistungsebenenbezogener, qualitativer Informationen und nicht-finanzieller Kennzahlen, erweitert.[60]
2.3 Supply-Chain-Management
Zielsetzung dieses Kapitels ist die grundsätzliche Darstellung des Supply-Chain-Management-Ansatzes (Kapitel 2.3.). Dessen zunehmende Beliebtheit wird in Kapitel 2.3.1. durch die Erörterung der wachsenden Bedeutung des Supply-Chain-Management-Konzeptes in der unternehmerischen Praxis begründet. Grundlegende Prinzipien der Supply-Chain-Management-Philosophie werden in Kapitel 2.3.2. ausgeführt. Schließlich stellt Kapitel 2.3.3. die wesentlichsten Ziele und Aufgaben des Supply-Chain-Managements dar.
Grundsätzlich ist das Konzept des Supply-Chain-Managements (SCMs) als junges Konzept zu bezeichnen, zudem sich bisher weder in der Praxis noch in der Wissenschaft eine einheitliche Definition durchgesetzt hat. Der Grund für die Vielzahl von z.T. sehr abweichenden Begriffsbestimmungen ist zum einen in der interdisziplinären wissenschaftlichen (Weiter-)Entwicklung des SCM-Konzeptes zu sehen.[61] Zum anderen handelt es sich bei dem SCM-Konzept um einen maßgeblich durch die Praxis angetriebenen Ansatz.[62] In der deutschsprachigen Literatur tauchen anstelle des SCM-Begriffs auch Bezeichnungen wie „Versorgungskettenmanagement“ und „Lieferkettenmanagement“ auf.[63]
Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird in Anlehnung an Pfohl, Hahn und Buscher die nachfolgende SCM-Begriffsbestimmung zugrunde gelegt. Den Ausführungen dieser Autoren folgend umfasst das SCM sowohl die strategische als auch die operative Planung, Steuerung und Kontrolle des Güter-, Informations-, Rechts- und Finanzflusses innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen, d.h. von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden, an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Gütern und/oder Dienstleistungen auf partnerschaftliche Weise zusammenarbeiten, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erzielen.[64]
Abbildung 2 veranschaulicht nun die zuvor beschriebenen unternehmensübergreifenden Flussbeziehungen zwischen den einzelnen SC-Mitgliedern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Darstellungen der Flussbeziehungen im Supply-Chain-Management[65]
Untersuchungsschwerpunkt des SCMs ist dementsprechend die gemeinsam aufgebaute und bewirtschaftete Supply-Chain (SC) der in einem SC-Netzwerk zusammengeschlossenen Unternehmen. Unter einer Supply-Chain soll in diesem Zusammenhang die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse verstanden werden, die zur Erfüllung der Nachfragebefriedigung nach Gütern und/oder Dienstleistungen notwendig sind, wobei ihr Ursprung beim Rohstoffbedarf beginnt und erst mit der Befriedigung der Endverbraucher durch entsprechende Lieferungen endet.[66] In der deutschen Literatur wird der Begriff der SC oftmals gleichgesetzt mit Begriffen wie „Wertschöpfungskette“, „Versorgungskette“, „logistische Kette“ und „Absatzpartnerschaft“.[67]
Ergänzend muss zu dem Begriff „Supply-Chain“ erwähnt werden, dass die damit verbundene Assoziation einer linear angeordneten Kette mit sequentiell aneinander gereihten Gliedern nicht der Struktur einer SC in der Realität entspricht. In Wirklichkeit gleicht die Struktur einer SC, wie in vorherigen Ausführungen schon angeklungen, vielmehr dem Charakter netzwerkartiger Gebilde[68], was in Abbildung 3 deutlich wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Supply-Chain-Netzwerk[69]
Da der Begriff des Netzwerks ein essentielles Charakteristikum einer SC, respektive des SCMs, darstellt, soll auch zu diesem eine kurze Erläuterung gegeben werden. Im Folgenden wird unter einem Netzwerk der Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Akteure verstanden, deren Bestreben es ist, gemeinsam ein skizziertes Ziel zu realisieren, wobei die dafür notwendigen Leistungserstellungsprozesse unternehmensübergreifend ablaufen.[70] Die rechtliche Autonomie der beteiligten Akteure spiegelt sich in deren Entscheidungsfreiheit wieder, Kooperationsverträge eigenverantwortlich abschließen aber auch kündigen zu können. Eingeschränkt wird die Autonomie der beteiligten Netzwerkakteure jedoch durch deren interdependente Beziehungsverflechtungen zueinander. Konkret bedeutet dies, dass Netzwerke als kooperative Systeme aufzufassen sind, in denen es gilt, eine gemeinsame Zielfestlegung im Interesse aller Beteiligten zu koordinieren. Die daraus entstehende Konsequenz ist, dass die kooperierenden Netzwerkakteure ihre Handlungen nicht nur an ihren individuellen Interessen ausrichten können, sondern auch die Zielsetzungen ihrer Netzwerkpartner zu beachten haben.[71]
2.3.1 Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Managements
Das Konzept des SCMs erfreut sich immer größerer, teilweise euphorischer, Beliebtheit in der deutsch- und englischsprachigen Literatur.[72] Ausdruck hat diese SCM-Begeisterung schließlich in der sogenannten „Supply-Chain-Hypothese“ gefunden, welche New 1996 aufgestellt hat. Diese Hypothese besagt, dass Investitionen in SCM-Programme schon auf mittelfristige Sicht betrachtet einen positiven Return on Investment erbringen würden.[73]
Ob solche sehr optimistischen Bewertungen in der Praxis auch mehrheitlich und dauerhaft zu bestätigen sein werden, bleibt abzuwarten. Sicher ist jedoch, dass wesentliche Entwicklungen zu beobachten sind, welche tatsächlich für eine Bedeutungszunahme des SCMs, auch in der Praxis, sprechen. Diese Entwicklungen werden nun im Anschluss kurz skizziert.
In allererster Linie ist die Globalisierung als Motor der SCM-Bestrebungen zu nennen. Die immer weiter fortschreitende Liberalisierung des Handels, einhergehend mit der permanenten Zunahme von weltwirtschaftlichen Verflechtungen, öffnet den Zugang zu immer mehr Märkten weltweit. Die Entwicklung der Globalisierung bietet auf der einen Seite große Chancen für die Unternehmen, auf der anderen Seite beinhaltet sie aber auch beträchtliche Risiken. Chancen eröffnen sich für die Unternehmen insofern, indem sie auf der Suche nach optimalen Standortfaktoren für ihre unternehmerischen Tätigkeiten weltweit agieren können. Beispielsweise können sie eine weltweite Beschaffung, im Sinne eines „global sourcing“ betreiben. Des Weiteren können sie ihre Güter und Dienstleistungen auf immer größer werdenden Absatzmärkten vertreiben. Gefahren durch die Globalisierung entstehen für die Unternehmen durch eine deutliche Verschärfung des Wettbewerbs im Sinne eines merklichen Anstiegs der ausländischen Konkurrenz auf den Heimatmärkten. Schließlich führt die Notwendigkeit der Koordination weltweiter Informations-, Material-, Finanz- und Rechteflüsse global agierender Unternehmen zu einem maßgeblichen Anstieg der Komplexität bezogen auf die unternehmerische Planung, Steuerung und Kontrolle, was wiederum die Notwendigkeit der Entwicklung angemessener SCM-Systeme bedingt.[74]
Eine zweite relevante Entwicklung für den Bedeutungszuwachs des SCMs bildet die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. In einem sich immer weiter verschärfenden Wettbewerb fokussieren sich die Unternehmen zusehends auf ihre wettbewerbsentscheidenden Kernkompetenzen, um eine zu große Leistungstiefe zu vermeiden, welche zuviel Kapital, Know-how und Managementkapazitäten binden würde. Gerade Hersteller kontrollieren infolge dieser Entwicklung immer weniger Segmente ihrer Wertschöpfungskette. Die Konzentration auf strategische Kernkompetenzen bedingt aber zugleich, dass diese um Komplementärkompetenzen zu ergänzen sind, welche wiederum von anderen Unternehmen zugekauft werden müssen. Dementsprechend müssen auf den verschiedensten Wertschöpfungsstufen Güter und/oder Dienstleistungen von externen Spezialisten integriert werden. Letztendlich führt diese Entwicklung zu dem Aufbau von Wertschöpfungspartnerschaften, wo vor allem dann solche Unternehmen strategische Erfolgspotentiale generieren können, welche mit sehr leistungsfähigen Lieferanten und zufriedenen Kunden zusammenarbeiten.[75]
Auch die Machtposition der Kunden hat sich deutlich verstärkt. Bedingt durch die zunehmende Konkurrenz auf den Märkten können Kunden aus einer Vielzahl von Produkten und Dienstleistungen wählen. Hierdurch wächst der Druck für die Unternehmen, maßgeschneiderte kundenindividuelle Produkte und/oder Dienstleistungen anbieten zu müssen.[76] Das Eingehen von Kooperationen kann auch hier ein möglicher Weg sein, die bedarfsgerechte und kundenspezifische Nachfrage bedienen zu können.[77]
Erhöhte Kundenanforderungen, die Verschärfung des Wettbewerbs sowie der technische Fortschritt haben zur Folge, dass sich die Lebenszyklen der Produkte immer schneller verkürzen. Die daraus ableitbare Konsequenz für die beteiligten Unternehmen ist, dass sie ihre Produkte immer schneller auf den Markt bringen müssen (time-to-market), da ihnen immer weniger Zeit verbleibt, Umsätze und Gewinne abzuschöpfen. Entwicklungspartnerschaften, gemeinsame Anlaufproduktionen sowie kooperierende Logistikeinheiten könnten dabei helfen, die erhöhten Anforderungen an die Produktentwicklung zu bewältigen.[78]
Schließlich ermöglichen auch die heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien eine intensivere integrative Zusammenarbeit innerhalb von Wertschöpfungsbeziehungen. Beispielsweise können Daten bezogen auf Kundenbedürfnisse, Lagerbestände sowie Produktions- und Transportkapazitäten mit enormer Geschwindigkeit transparent per Internet in einem SC-Netzwerk transferiert werden.[79] Darüber hinaus kann heute auch eine Vielzahl von Rohstoffen, Zubehörteilen, Produkten und Dienstleistungen über elektronische Marktplätze geordert, verhandelt und bezahlt werden.[80]
2.3.2 Prinzipien des Supply-Chain-Managements
Ziel dieses Kapitels ist es, die wesentlichen Prinzipien des SCMs vorzustellen. Konkret werden nachfolgend betrachtet: die Prozessorientierung, das Kooperationsprinzip, das Integrationsprinzip, die Endkundenorientierung und das Informationsprinzip.
Das Prinzip der organisatorischen Prozessorientierung ist aus der Kritik an der lange Zeit dominierenden Funktionsorientierung entstanden, welche sich auf die funktionale Spezialisierung und Optimierung einzelner Organisationsstellen fokussierte. Dagegen basiert die Prozessorientierung auf der Annahme, dass sich Leistungserstellungsprozesse in aller Regel stellenübergreifend vollziehen. Deswegen stellt die Prozessorientierung die organisatorisch zusammenhängenden Abläufe in den Vordergrund, welche als Ganzes zu optimieren sind.[81] Grundsätzlich sind die Vorteile der prozessorientierten Organisationsgestaltung schon lange vor SCM-Überlegungen bekannt gewesen. Allerdings weitet das SCM die Prozessorientierung über die Grenzen der einzelnen Unternehmung aus. Nur eine unternehmensübergreifende Prozessorientierung kann zur Verbesserung des Schnittstellenmanagements an Unternehmensgrenzen, zur Vermeidung redundanter Prozessschritte und zur Schaffung von Transparenz im Leistungserstellungsprozess führen.[82] Ferner bewirkt eine unternehmensübergreifende Prozessorientierung im SCM, dass ganzheitliche Optimierungsbestrebungen forciert werden können, da isolierte unternehmensinterne funktionale Verantwortungsbereiche aufgelöst werden.[83] Diese Fokussierung auf SC-weite, und damit akteursübergreifende, Prozesse visualisiert Abbildung 4.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Unternehmensübergreifende Prozessorientierung im Supply-Chain-Management[84]
Das Kooperationsprinzip stellt eine wesentliche Grundvoraussetzung für den Erfolg gemeinsamer SCM-Bemühungen in den Vordergrund, nämlich die partnerschaftliche gemeinsame Zusammenarbeit aller beteiligten SC-Akteure.[85] Erst durch eine kooperative unternehmensübergreifende Partnerschaft kann die Stabilität der zusammenarbeitenden unternehmerischen Schnittstellen erhöht werden. Ferner kann kooperatives Verhalten zu einer Ausdehnung der zeitlichen Zusammenarbeit führen, was die Voraussetzung für Investitionen in gemeinsame SCM-Projekte darstellt.[86] Besonderes Augenmerk sollte im Rahmen der Kooperationsgestaltung dem sukzessiven Aufbau von Vertrauen gewidmet werden, da der Faktor „Vertrauen“ als einer der entscheidenden erfolgskritischen Engpässe in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit gilt.[87]
Grundüberlegung des Integrationsprinzips ist die Betrachtung der SC als eine Einheit, in welche alle beteiligten Unternehmen als Partner zu integrieren sind.[88] Ziel hierbei ist es, den Integrationsgrad zwischen den SC-Akteuren schrittweise zu erhöhen, um so die Ausbildung von überbrückenden Nahtstellen zwischen den interagierenden Schnittstellen zu fördern.[89] Des Weiteren bewirkt ein hoher Integrationsgrad auch den Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen der Partnerunternehmen sowie eine Verbesserung gemeinsamer Planungs- und Steuerungssysteme. Letztendlich basiert das Integrationsprinzip auf der Annahme, dass die Realisierung eines Gesamtoptimums in der SC in der Konsequenz mehr Nutzen für alle Beteiligten stiften wird, als dieses voneinander unabhängige Teiloptimierungen der einzelnen SC-Partner ermöglichen könnten.[90]
Erklärungen zur Notwendigkeit der strikten Endkundenorientierung wurden schon in Kapitel 2.3.1. gegeben. Unternehmen sollten dementsprechend ihre Produktionsabläufe bzw. ihre Liefersysteme an der jeweils aktuell am Markt vorherrschenden Kundennachfrage ausrichten, was wiederum den Aufbau flexibler Leistungserstellungs- und Vertriebssysteme bedingt. Diese Systeme sollten in der Lage sein, nur solche Produkte und/oder Dienstleistungen bereitzustellen, welche auch tatsächlich vom Kunden nachgefragt werden.[91] Bestenfalls steuern die Kundenbedürfnisse die Leistungserstellungsprozesse innerhalb der SC.[92]
Die Bedeutung des Informationsprinzips ist ebenfalls in Kapitel 2.3.1. angeklungen. Bei diesem Prinzip steht die Sicherung des SC-weiten Informationsflusses im Vordergrund, was wiederum die Entwicklung eines kompatiblen und durchgängigen Informationssystems innerhalb der SC notwendig macht. Die Informationsversorgung aller SC-Partner bildet eine entscheidende Unterstützungsfunktion bei der Implementierung gemeinsamer Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme.[93] Aufgrund dessen wird auch in der zeitnahen quantitativen und qualitativen Informationsbereitstellung sowie dem Aufbau einer SC-umspannenden Informationsbasis ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Gelingen von SC-Zusammenschlüssen gesehen.[94]
2.3.3 Ziele und Aufgaben des Supply-Chain-Managements
Eine Umsetzung der im vorherigen Kapitel genannten Prinzipien erfolgt durch die Formulierung von Zielen sowie deren Aufgliederung in Aufgaben des SCMs.
Zunächst wird im Folgenden ein allgemeines Zielsystem für das SCM vorgestellt, welches eine Zieldifferenzierung in Formalziele und hierarchisch untergeordnete Sachziele vornimmt. Das Zielsystem ist derart strukturiert, dass die unteren Ziele sowohl einen Ergebnisbeitrag für die Erreichung der höheren Ziele beisteuern als auch deren Operationalisierung bewirken.
Die nachfolgende Abbildung 5 stellt nun diese beschriebene Zielhierarchisierung dar, wobei sich ihre Konzeption an die Ergebnisse einer umfassenden Literaturrecherche von Heusler, bezogen auf Zielkategorien im SCM, anlehnt.[95]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Zielpyramide im Supply-Chain-Management[96]
Im Anschluss an die Aufstellung eines Zielsystems für den betroffenen SC-Zusammenschluss ist es die Aufgabe des SCMs mittels der Einleitung geeigneter Maßnahmen eine größtmögliche Realisierung der Zielplanungen zu erwirken.
Bei der Beschreibung der Aufgaben des SCMs werden in vielen Veröffentlichungen ebenfalls etliche Unterscheidungen vorgenommen. Unter Bezugnahme auf Winkler wird an dieser Stelle einer Differenzierung in Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben gefolgt, wobei erstere strategischen Charakter aufweisen und letztere eher dem operativen Tagesgeschäft zuzuordnen sind.[97]
Die grundsätzliche strategische Gestaltungsaufgabe des SCM setzt sich aus dem Aufbau und der Entwicklung wettbewerbsfähiger erfolgsorientierter SC-Strukturen zusammen. Dementsprechend sind solche strategische Maßnahmen zu ergreifen, welche die Etablierung günstiger Rahmenbedingungen für eine langfristig erfolgreiche SC-Partnerschaft schaffen.
Operative Lenkungsaufgaben des SCMs bestehen vor allem darin, einen effizienten Mitteleinsatz in der SC zu gewährleisten und die unternehmensübergreifende operative Interaktion bei den Leistungserstellungsprozessen zwischen den SC-Akteuren zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
Tabelle 1 hebt noch einmal zusammenfassend die dargelegte Differenzierung zwischen strategischen Gestaltungsaufgaben und operativen Lenkungsaufgaben hervor, in dem beiden Aufgabenkategorien konkrete Aktivitäten zugeordnet werden.[98]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Aufgaben des Supply-Chain-Managements[99]
2.4 Supply-Chain-Controlling
Zweck dieses Kapitels (Kapitel 2.4.) ist es, das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis, bezogen auf den Untersuchungsgegenstand des SCCs, zu erörtern. Im Anschluss an diese Darstellungen werden in Kapitel 2.4.1. Begründungen für die zunehmende Bedeutung des SCCs erläutert. In den Kapiteln 2.4.2. – 2.4.3. findet eine Konkretisierung des SCCs insofern statt, dass, in Anlehnung an die bewährte Unterscheidung der Controllingansätze der Kapitel 2.1.1 − 2.1.3, eine Differenzierung der Zielsetzungen und Aufgabenfelder des SCCs erfolgt. Abschließend zeigt Kapitel 2.4.5. Instrumentarien des SCCs auf.
Das Supply-Chain-Controlling stellt eine noch sehr junge Teildisziplin des Controllings dar. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass Konzeptionen, Zielsetzungen und Aufgabengebiete des SCCs in Wissenschaft und Praxis noch nicht klar umrissen worden sind.[100]
Einigkeit besteht in der Literatur in jedem Fall darüber, dass das SCC die unternehmensinterne Sichtweise des traditionellen Controllings auf die unternehmensübergreifende Sichtweise von SC-Partnerschaften ausweitet.[101]
Ähnlich der Aufgabe des traditionellen Controllings, die Entscheidungsfindungen des Managements zu unterstützen (siehe Kapitel 2.1.), besteht ein genereller Konsens darüber, dass das SCC dementsprechend eine Unterstützungsfunktion bei der Entscheidungsfindung des SCMs bezüglich Planung, Steuerung und Kontrolle der SC-Zusammenschlüsse leisten sollte.[102]
2.4.1 Wachsende Bedeutung des Supply-Chain-Controllings
Gerade das SCM sieht sich der Herausforderung gegenüber, mit sehr dynamischen, komplexen und interdependenten Entwicklungen innerhalb von SC-Zusammenschlüssen umgehen zu müssen. Die Komplexität erwächst aus der Vielzahl von horizontalen, vertikalen und lateralen Beziehungen von unterschiedlichen Akteuren in der SC. Dynamisch sind SC-Partnerschaften, da die Netzwerkstrukturen i.d.R. nicht statisch verharren, sondern aufgrund von Ausweitungen und Neuorientierungen stets ihre Flexibilität unter Beweis stellen müssen. Ferner führen die meisten Handlungen der SC-Akteure zu interdependenten Einflüssen auf die Zielerreichungsgrade sowohl ihrer Partner als auch des gesamten SC-Netzwerks. Letztlich wirft das Zusammenwirken von Komplexität, Dynamik und Interdependenz deutliche Informations- und Koordinationsprobleme auf und führt deshalb zu einem verstärkten Bedarf im Hinblick auf eine sinnvolle Ausgestaltung des SCCs.[103]
Auch Winkler bemerkt, dass der erfolgreiche Aufbau eines adäquaten SCMs zwingend die Unterstützung eines leistungsfähigen SCCs benötigt.[104] Otto geht sogar noch einen Schritt weiter und engt die in Kapitel 2.3.1. dargestellte Supply-Chain-Management-Hypothese insofern ein, dass ein SCM nur dann mittelfristig eine Amortisation des investierten Kapitals in SCM-Systeme erbringen kann, wenn es zuvor durch ein (SC-) Controlling adäquat unterstützt wurde.[105]
Die zuvor dargelegten theoretischen Begründungen für eine Bedeutungszunahme des SCCs wurden auch in einer praxisorientierten Unternehmensbefragung untermauert. Eine vom Marburger Logistikvisionsteam 2002 durchgeführte Studie zeigt auf, dass die Unternehmenspraxis in hohem Maße ein SCC benötigt. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen schätzt die Bedeutung zukünftiger unternehmensübergreifender Partnerschaften als groß bzw. sehr groß ein, woraus schon der grundsätzliche Bedarf nach angemessenen SCM- und SCC-Systemen abgeleitet werden kann. Weiterhin bestätigt ein Großteil der Unternehmen, dass die bislang eingesetzten Controlling-Instrumente einer Weiterentwicklung bedürfen, um sich für den unternehmensübergreifenden Einsatz zu eignen. Erstaunlich ist dieses Ergebnis insofern, dass 76 % der Unternehmen gleichzeitig angaben, dass sie noch nicht einmal ansatzweise den Funktionsbereich des SCCs in ihrem Unternehmen umrissen haben. Die Hälfte der Unternehmen gab zudem zu, mit ihrem Controllingsystem nicht über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu agieren.[106]
Schlussfolgerung dieser Studie ist abschließend, dass die unternehmerische Praxis zwar theoretisch die wachsende Bedeutung des SCCs erkannt hat, aber bei der praktischen Umsetzung oftmals erst in den Anfängen steckt.
2.4.2 Informationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
Der Schwerpunkt des informationsorientierten Ansatzes des SCCs liegt in der Informationsversorgung des SCMs durch das SCC. Die Sicherung und Förderung der bedarfsgerechten Informationsbereitstellung steht hierbei im Vordergrund.[107]
Die Hauptfunktion des informationsorientierten Ansatzes des SCCs liegt in der Analyse des SC-weiten Informationsbedarfs sowie des in der SC-Partnerschaft vorherrschenden Informationsangebots. Prinzipiell kann in diesem Zusammenhang davon ausgegangen werden, dass vielfach benötigte Informationen zwar auf der Ebene der SC-Akteure vorliegen, deren Informationsgehalt aber ohne Vernetzungen mit Partnerinformationen für die unternehmensübergreifende Koordination der SC nicht ausreichen.[108]
Die Aufgabe des SCCs liegt in diesem Fall in dem Abbau der vorhandenen Informationsasymmetrien durch die Schaffung einer SC-weiten Transparenz bezogen auf unternehmensübergreifend verwendete Begrifflichkeiten, Messgrößendefinitionen, Messgrößenerhebungen und Prozessbeschreibungen.[109] Ansatzpunkt für die Erreichung dieser Aufgabe ist der Aufbau eines einheitlichen, konsistenten und über die Unternehmensgrenzen hinausgehenden Informationssystems.[110]
Eine weitere Schlüsselfunktion eines auf dem informationsorientierten Ansatz basierenden SCCs liegt in der Informationsgenerierung. Diese sollte sowohl zeitgerecht als auch kostengünstig konstruiert sein.[111] In diesem Zusammenhang muss sich die Informationsgenerierung auf die Entwicklung ausschließlich führungs- und entscheidungsrelevanter qualitativer und quantitativer Informationen beschränken.[112] Unter Führungsinformationen sind in diesem Fall vor allem Informationen bezüglich der Erfolgszielausrichtung der SC-Partnerschaft in dem Sinne zu verstehen, dass das SCC auf der einen Seite Informationen über den Wertbeitrag der gesamten SC liefert aber auf der anderen Seite auch eine Reflektion über die Wert- und Erfolgsbeiträge der einzelnen SC-Mitglieder wiedergeben kann.[113]
Grundannahme dieser Erfolgszielausrichtung ist hierbei, dass sich SC-Zusammenschlüsse nur dann zielorientiert steuern lassen, wenn die dafür benötigten Informationen auch beschaffbar, quantifizierbar und auswertbar sind.[114]
In Verbindung mit diesen Anforderungen an die Informationsbereitstellung muss das SCC die Entwicklung transparenter Messkonzepte sicherstellen um SC-weite Erfolgs- und Leistungspotentiale erfassbar und bewertbar machen zu können.[115]
Letztlich muss das SCC auch ein angemessenes Reporting (Aufbereitung, Analyse und Dokumentation der Daten) in dem Sinne gewährleisten, dass eine ebenen- und anwenderspezifische Informationsweitergabe vollzogen werden kann.[116]
2.4.3 Koordinationsorientierter Ansatz des Supply-Chain-Controllings
Der koordinationsorientierte Ansatz des SCCs rückt die Abstimmung und Harmonisierung der unterschiedlichen im Einsatz befindlichen Führungssysteme innerhalb eines SC-Zusammenschlusses in den Vordergrund. Gerade die Zusammenarbeit in einer SC ist gekennzeichnet durch teilweise divergierende Interessen, ausgeprägte Spezialisierungen und dynamische Arbeitsteilungen. Diese Entwicklungen lösen wiederum einen erheblichen Koordinationsbedarf aus, welchem das SCM mit der Unterstützung des SCCs angemessen entgegenwirken kann.[117]
Diesem dargelegten erhöhten Koordinationsbedarf muss das SCC dadurch begegnen, dass es eine sinnvolle Festlegung von Koordinationsobjekten, Koordinationsintensitäten und Koordinationszyklen trifft.[118]
Koordinationsobjekte sind neben den schon angesprochenen Führungssystemen (Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll-, Personal- und Organisationssystem) vor allem auch die Flussbeziehungen im SCM (Informations-, Finanz-, Güter- und Rechteflüsse).[119]
Bezogen auf die Koordination der Führungssysteme muss das SCC innerhalb des Planungssystems dafür sorgen, dass eine partnerschaftliche unternehmensübergreifende Planung sichergestellt wird, welche die unterschiedlichen Interessen und Zielsetzungen der einzelnen SC-Mitglieder erfasst und mittels eines gemeinsamen SC-weiten Zielsystems aufeinander abstimmt.[120] Innerhalb des Kontrollsystems besteht die Aufgabe des SCCs darin, eine Sicherstellung der Verfolgung von SC-weiten Zielsetzungen und Plänen durch Kontrollsysteme in Form von Soll-Ist-Vergleichen zu überprüfen.[121] Unterstützungsfunktionen im Personalsystem kann das SCC durch den Aufbau SC-weiter Anreizsysteme erbringen, welche die einzelnen Handlungsträger der SC-Partnerschaft auf die Erreichung der übergeordneten SC-Ziele ausrichten soll.[122] Bezogen auf das Organisationssystem obliegt es dem SCC, hilfreiche Informationen zur organisatorischen Ausgestaltung der Schnittstellenbeziehungen zwischen den einzelnen Akteuren zu generieren.[123] Eine Darstellung der Aufgaben des SCCs innerhalb des Informationssystems wurde bereits in Kapitel 2.4.2 gegeben.
Im Hinblick auf die unternehmensübergreifende Koordination der Flussbeziehungen innerhalb der SC hat das SCC, bezogen auf den Finanzfluss, Informationen für eine angemessene Verteilung von Kosten, Erlösen und Risiken bereitzustellen. Eine adäquate Koordination des Güterflusses kann das SCC durch die Entwicklung und Auswertung von Informationen über eine möglichst effiziente und effektive SC-weite Auftrags-, Kapazitäts- und Ressourcenplanung unterstützen.[124]
2.4.4 Rationalitätssichernder Ansatz des Supply-Chain-Controllings
Im Mittelpunkt des rationalitätssichernden SCC-Ansatzes steht die Gewährleistung einer angemessenen Rationalität der Führungsentscheidungen im SCM. Hierbei geht dieser Ansatz von der Prämisse aus, dass sich Supply-Chain-Manager bei ihrer Entscheidungsfindung in nicht unbeträchtlichem Maße von persönlichen Motiven und Emotionen leiten lassen, was durchaus negative Auswirkungen auf die langfristige SC-Entwicklung (beispielsweise rückläufige Wertsteigerungen) haben kann.[125]
Konkret muss das SCC innerhalb des rationalitätssichernden Ansatzes dafür Sorge tragen, dass der Prozess der Entscheidungsfindungen im SCM nach rationalen Gesichtspunkten, und nicht aufgrund intuitiver „Bauchentscheidungen“, getroffen und auch realisiert wird. Zwingende Voraussetzung, um dieser Aufgabe durch das SCC gerecht zu werden, ist es, dass das SCC in der Lage ist, Defizite in der Rationalitätssicherung innerhalb der SC-weiten Entscheidungsprozesse aufdecken zu können.[126]
Hauptfokus der Rationalitätssicherung ist das Erfolgsziel der gesamten SC. Das bedeutet im Folgenden, dass das SCC dafür Sorge tragen muss, dass Entscheidungen im Interesse der Erzielung eines Gesamtoptimums der SC getroffen werden und nicht durch lokale Zielsetzungen einzelner SC-Mitglieder manipuliert werden können.[127]
In unmittelbarem Zusammenhang mit der Identifikation von Rationalitätsengpässen muss das SCC sein eigenes Instrumentenreservoir einer Prüfung hinsichtlich einer rationalen Informationsbereitstellung unterziehen.[128]
Hierbei stellt sich die Frage, ob das ausschließliche Abbilden des Beziehungserfolges mittels finanzieller und nicht-finanzieller quantitativer Messgrößen ausreicht, um eine angemessene Rationalitätssicherung im Entscheidungsverhalten aller SC-Mitglieder zu erreichen. Aufgrund der schon angesprochenen intuitiven und emotionalen Komponenten in der Entscheidungsfindung der betroffenen Führungskräfte erscheint es sinnvoll, die Darstellung des quantitativen Beziehungserfolgs um eine Abbildung der qualitativen Beziehungsgerechtigkeit zu ergänzen.[129]
In diesem Zusammenhang kommt dem SCC innerhalb des rationalitätssichernden Ansatzes die Aufgabe zu, geeignete Kriterien, Messgrößen und Kennzahlen bereitzustellen, welche in der Lage sind, weiche Beziehungsfaktoren wie Vertrauen, Commitment und das Empfinden von Beziehungsgerechtigkeit erfassen, bewerten und abbilden zu können. Hierdurch bietet das SCC dem SCM die Möglichkeit, emotionale Bedürfnisse bzw. Defizite der SC-Partner frühzeitig identifizieren zu können, um anschließend angemessene, korrigierend wirkende Maßnahmen einzuleiten.[130]
2.4.5 Instrumente des Supply-Chain-Controllings
Traditionelle Controllinginstrumente sind nur bedingt in der Lage, die in unternehmensübergreifenden SC-Zusammenschlüssen vorherrschenden komplexen, dynamischen und interdependenten Wirkungsgeflechte zufriedenstellend und ganzheitlich zu erfassen.[131]
Dementsprechend kann der Einsatz traditioneller Controllinginstrumente im SCC immer nur zu einer suboptimalen Entscheidungsunterstützung für das SCM führen. Die Konsequenz aus dieser Feststellung ist, dass eine Erweiterung und Anpassung des bisherigen Controlling-Instrumentariums für den Einsatz im SC-Kontext absolut geboten ist.[132]
Bei einer Sichtung der aktuellen Literatur zu diesem Themenkomplex ist jedoch festzustellen, dass man bislang weit davon entfernt ist, ein vollständiges und schlüssiges Set an Methoden und Instrumenten für den Einsatz im SCC entworfen zu haben.[133]
Exemplarisch werden nachfolgend in Abbildung 6 von Weber und Kummer vorgeschlagene SCC-Instrumentensets dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Instrumente des Supply-Chain-Controllings[134]
Gemeinsamkeiten weisen beide Ansätze insofern auf, als dass die Autoren Instrumente zur Analyse und Modellierung der SC als Ausgangsbasis für die Identifikation von Optimierungsmöglichkeiten und Steuerungsbedürfnissen sehen. Ferner erachten beide Autoren den Einsatz von modifizierten Kennzahlen bzw. KZS im SCC als förderlich, um beispielsweise identifizierte Leistungsbeiträge, Leistungslücken, Schnittstellenprobleme und Planabweichungen operationalisierbar und damit messbar zu machen.
Schlussendlich stimmen auch beide Autoren darin überein, eine (modifizierte) Balanced Scorecard auf höchster Ebene als Instrument des SCCs nutzbar zu machen, um diese als Steuerungsinstrument für die Erfassung, Verknüpfung und Auswertung der entwickelten Messgrößen einzusetzen.[135]
Aufgrund dieser identifizierten Wichtigkeit des Konzeptes der Balanced Scorecard wird dieser Ansatz, in seiner klassischen Konzeption, detailliert in Kapitel 3. vorgestellt.
3. Darstellung der klassischen Balanced Scorecard
In Kapitel 2.4.5. wurde die BSC als mögliches Instrument im Rahmen des SCCs ausgemacht, aufgrund dessen besteht die Zielsetzung dieses Kapitels 3. zunächst einmal in der Darstellung des grundsätzlichen Verständnisses der klassischen BSC-Konzeption (Kapitel 3.1.). Im Anschluss an diese Erklärungen verdeutlich Kapitel 3.2. wesentliche Merkmale der klassischen BSC. Eine abschließende Betrachtung der Eignung der klassischen BSC-Konzeption findet dann in Kapitel 3.3. statt.
3.1 Grundsätzliches Verständnis der klassischen Balanced Scorecard
Grundsätzlich wird unter einer BSC ein Berichtsbogen verstanden, in welchem die strategischen Zielsetzungen eines Unternehmens eindeutig definiert und mit quantifizierbaren Messgrößen zu einem transparenten Zielsystem operationalisiert werden.[136] Deshalb lauten in der deutschsprachigen Literatur verwendete Übersetzungen der BSC auch „ausgewogener Berichtsbogen“, „ausgewogene Ergebnistafel“, „gewichtete Zielkarte“ sowie „multikriterieller Berichtsbogen“.[137]
Ausgangspunkt für die Entstehung der von Kaplan und Norton 1992 publizierten BSC war die weit verbreitete Kritik an den vorhandenen traditionellen KZS[138], welche nach herrschender Meinung für eine Erfolg versprechende Unternehmenssteuerung zu eindimensional konzipiert waren.[139] Vielmehr wünschten sich vor allem verantwortliche Führungskräfte mehrdimensional konstruierte Berichtswesen[140], um mit aussagekräftigeren Informationen eine angemessene Antwort auf die zukünftig immer weiter wachsende Bedeutung des PM geben zu können.[141]
Aufgrund dessen wurde die BSC-Konzeption so angelegt, dass eine möglichst große Ausgewogenheit und Balance des Berichtwesens sichergestellt werden sollte. Es wird versucht, diese angesprochene Ausgewogenheit und Balance dadurch zu realisieren, dass neben finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen auch kurz- und langfristig orientierte Messgrößen, Ergebnisgrößen und Leistungstreiber, qualitative und quantitative Messgrößen sowie interne und externe Leistungsperspektiven Eingang in die BSC finden.[142]
Die BSC stellt aber keine lose Ansammlung isoliert voneinander ausgewählter Messgrößen und Kennzahlen dar. Vielmehr sind die ausgewählten Messgrößen und Kennzahlen an der vorliegenden Unternehmensvision und den festgelegten Unternehmensstrategien auszurichten. Hierfür werden konkrete Ziele aus der Strategie abgeleitet, welchen im Anschluss adäquate Messgrößen und Indikatoren zuzuordnen sind.[143]
Einen ganz entscheidenden Punkt der Funktionsfähigkeit der BSC stellt dementsprechend die Existenz einer formulierten unternehmerischen Vision und daraus abgeleiteter Strategien dar.
Gerade im Kontext der dieser Arbeit zugrunde liegenden Themenstellung wird sich die Betrachtung der BSC auf deren Leistungsfähigkeit als PMS fokussieren und dabei deren unzweifelhaft vorhandenen Kompetenzen als strategisches Managementsystem[144] weitgehend ausblenden.
Die wesentliche Funktion der BSC besteht also im Folgenden nicht in der Formulierung von Strategien; diese sind vielmehr in einem der BSC vorangeschalteten Prozess durch Instrumentarien der strategischen Planung des strategischen Managements zu leisten.[145] Die wesentliche Aufgabe der BSC besteht nachfolgend schwerpunktmäßig darin, eine sinnvolle Quantifizierung, Operationalisierung, Verbindung und Kommunikation bereits formulierter Strategien durchzuführen[146], um auf dieser Basis ein möglichst transparent strukturiertes PMS aufbauen und gestalten zu können.[147]
3.2 Merkmale der klassischen Balanced Scorecard
Inhalt dieses Kapitels ist die Darstellung der wesentlichen Merkmale und charakteristischen Strukturen der klassischen BSC. In Kapitel 3.2.1. werden dazu zunächst Gütekriterien für die Auswahl von Performance-Measures innerhalb eines BSC-Konzeptes erläutert. Kapitel 3.2.2 erörtert das für eine BSC-Konzeption charakteristische Prinzip der Ausgeglichenheit. Die Beschränkung auf selektive auszuwählende Leistungsmaße in einer BSC erklärt Kapitel 3.2.3. Eine Darstellung der spezifischen Perspektivenstruktur der klassischen BSC wird in Kapitel 3.2.4 vorgenommen. Im Anschluss konkretisiert Kapitel 3.2.5. die Wirkungsweise der allgemeinen Konstruktion einer BSC-Perspektive. Kapitel 3.2.6. beleuchtet die Aufstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen infolge der BSC-Konzeption. Schließlich stellt Kapitel 3.2.7. den Kaskadierungsprozess innerhalb des Konzeptes der klassischen BSC dar.
[...]
[1] Vgl. Karrer, Michael: Supply Chain Performance Management – Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption, Wiesbaden 2006, S. 139.
[2] Vgl. Darkow, Inga-Lena; Richter, Markus: Supply Chain Controlling, in: Baumgarten, Helmut; Darkow, Inga-Lena; Zadeck, Hartmut (Hrsg.): Supply Chain Steuerung und Services, Berlin 2004, S. 120.
[3] Vgl. Otto, Andreas: Supply Chain Controlling, in: Supply Chain Management, 2. Jg. (2002), Heft 4, S. 59.
[4] Vgl. Zimmermann, Klaus: Supply Chain Balanced Scorecard – Unternehmensübergreifendes Management von Wertschöpfungsketten, Wiesbaden 2003, S. 2.
[5] Vgl. Richert, Jürgen: Performance Measurement in Supply Chains – Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken, Wiesbaden 2006, S. 77.
[6] Quelle: Eigene Darstellung.
[7] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S. 3-6.
[8] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, S. 34.
[9] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, 9. Auflage, München 2003, S. 211.
[10] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006, S. 6-13.
[11] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 11.
[12] Vgl. Pietsch, Gotthard; Scherm, Ewald: Die Präzisierung des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion, in: Die Unternehmung 54. Jg. (2000), Heft 5, S. 397.
[13] Vgl. Horváth, Péter: Controlling, S. 75.
[14] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 13.
[15] Vgl. Horváth, Péter.: Controlling, S. 114 f.
[16] Vgl. Küpper, Hans-Ulrich.: Controlling, S. 30.
[17] Vgl. Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, 5. Auflage, Stuttgart 2002, S. 6.
[18] Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 10. Auflage, Stuttgart 2004, S. 45-49.
[19] Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, S. 55-61.
[20] Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz: Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling ?, in: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg. (1999), Heft 6, S. 740-742.
[21] Vgl. Weber, Jürgen; Schäffer, Utz; Bauer, Michael: Controller & Manager im Team – Neue empirische Erkenntnisse, Advanced Controlling, Band 14, Vallendar 2000, S. 22.
[22] Vgl. Klingebiel, Norbert: Leistungsrechnung / Performance Measurement als bedeutsamer Bestandteil des internen Rechnungswesens, in: Kostenrechnungspraxis, 40. Jg. (1996), Heft 2, S. 77-84.
[23] Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management – Systeme und Implementierungsansätze, 2. Auflage, Bern 2000, S. 7 f.
[24] Vgl. Gleich, Ronald: Performance Measurement, in: Die Betriebswirtschaft, 57. Jg. (1997), Heft 1, S. 115.
[25] Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management, S. 8.
[26] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement – Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand, München 2001, S. 12.
[27] Vgl. Fickert, Reiner: Management Accounting – quo vadis ?, in: Die Unternehmung, 47. Jg. (1993), Heft 3, S. 207; Klingebiel, Norbert: Performance Measurement – Grundlagen, Ansätze, Fallstudien, Wiesbaden 1999, S. 20.
[28] Vgl. Kaplan, Robert, S.; Norton, David, P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 8; Brown, Mark G.: Kennzahlen: Harte und weiche Faktoren erkennen, Wien 1997, S. 28.
[29] Vgl. Gleich, Ronald: Balanced Scorecard, in: Die Betriebswirtschaft, 57. Jg. (1997), Heft 3, S. 432.
[30] Vgl. Klingebiel, Norbert: Impulsgeber des Performance Measurement, in: Klingebiel, Norbert (Hrsg.): Performance Measurement & Balanced Scorecard, München 2001, S. 5 f.
[31] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 7-10.
[32] Vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management – Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette, Berlin 2002, S. 11.
[33] Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement, S. 7.
[34] Vgl. Klingebiel, Norbert: Impulsgeber des Performance Measurement, S. 7.
[35] Vgl. Schnabel, Ulrich: Wertorientiertes Management von Intangible Assets, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 36. Jg. (2002), Nr. 227, S. 36 f.
[36] Vgl. Müller-Stewens, Günter: Performance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes, in: Reinecke, Sven; Tomczak,Torsten; Dittrich, Sven (Hrsg.): Marketingcontrolling, St. Gallen 1998, S. 35.
[37] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 468 f.
[38] Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement, S. 8.
[39] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 8.
[40] Vgl. Müller-Stewens, Günter: Performance Measurement im Lichte eines Stakeholderansatzes, S. 37.
[41] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 8.
[42] Vgl. Gleich, Ronald: Performance Measurement, S. 115.
[43] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 6.
[44] Vgl. Horváth, Péter: Wissensmanagement mit der Balanced Scorecard, in: Bürgel, Hans D. (Hrsg.): Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen, Berlin 1998, S. 155.
[45] Vgl. Gladen, Werner: Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 36. Jg. (2002), Nr. 227, S. 8.
[46] Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement, S. 20.
[47] Vgl. Gladen, Werner: Kennzahlen- und Berichtssysteme – Grundlagen zum Performance Measurement, 2. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 11.
[48] Vgl. Klingebiel, Norbert: Entwicklungslinien und Aussageerwartungen an Performance Measurement-Systeme, in: Klingebiel, Norbert (Hrsg.): Performance Measurement & Balanced Scorecard, S. 50.
[49] Vgl. Gleich, Ronald; Kitzelmann, Volker: Performance Measurement in einem produzierenden Unternehmen, in: HMD- Praxis der Wirtschaftsinformatik, 36. Jg. (2002), Nr. 227, S. 89.
[50] Vgl. Hoffmann, Olaf: Performance Management, S. 35.
[51] Vgl. Gleich, Ronald: Performance Measurement – Grundlagen, Konzepte und empirische Erkenntnisse, in: Controlling, 14. Jg. (2002), Heft 8/9, S. 447.
[52] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 25 f.
[53] Vgl. Riedl, Jens: Unternehmenswertorientiertes Performance Measurement – Konzeption eines Performance-Measure-Systems zur Implementierung einer wertorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden 2000, S. 37.
[54] Vgl. Klingebiel, Norbert: Integriertes Performance Measurement, Wiesbaden 2000, S. 31.
[55] Vgl. Gleich, Ronald; Kitzelmann, Volker: Performance Measurement in einem produzierenden Unternehmen, S. 91.
[56] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 30.
[57] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 31.
[58] Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement, S. 17.
[59] Vgl . Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 23.
[60] Vgl. Gleich, Ronald: Das System des Performance Measurement, S. 31.
[61] Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management: Konzept, Trends, Strategien, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Supply Chain Management: Logistik plus ?, Berlin 2000, S. 6.
[62] Vgl. Cooper Martha C.; Lambert Douglas M.; Pagh, Janus, D.: Supply chain management: More than a new name for logistics, in: The International Journal of Logistics Management, 8. Jg. (1997), Heft 1, S. 1 f.
[63] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling – Am Beispiel einer Virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), Wiesbaden 2005, S. 10 f.
[64] Vgl. Hahn, Dietger: Problemfelder des Supply Chain Management, in: Wildemann, Horst (Hrsg.): Supply Chain Management, München 2000, S. 12; Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management: Konzept, Trends, Strategien, S. 7; Buscher, Udo: ZP-Stichwort: Supply Chain Management, in: Zeitschrift für Planung, 10. Jg. (1999), Heft 4, S. 449.
[65] Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management: Konzept, Trends, Strategien, S. 6.
[66] Vgl. Lingenfelder, Michael; Kreipl, Claudia: Efficient Consumer Response, in: Albers, Sönke; Herrmann, Andreas (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement: Strategieentwicklung – Produktplanung – Organisation – Kontrolle, Wiesbaden 2000, S. 840.
[67] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling, S. 11.
[68] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling – Eine Plattform für die Controlling- und die Logistikforschung ?, in: Weber, Jürgen; Hirsch, Bernhard (Hrsg.): Controlling als akademische Disziplin - Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden 2002, S. 284.
[69] Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm: Integriertes Supply Chain Management – ein koordinationsorientierter Überblick, in: Axel Busch; Dangelmaier Wilhelm (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, Wiesbaden 2002, S. 5.
[70] Vgl . Messner, Dirk: Die Netzwerkgesellschaft – Wirtschaftliche Entwicklung und internationale Wettbewerbsfähigkeit als Probleme gesellschaftlicher Steuerung, Köln 1995, S. 170.
[71] Vgl. Meyer M argit: Ökonomische Organisation der Industrie – Netzwerkarrangements zwischen Markt und Unternehmung, Wiesbaden 1995, S. 143.
[72] Vgl. Otto, Andreas: Management und Controlling von Supply Chains – Ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie, Wiesbaden 2002, S. 1.
[73] Vgl. New, Stephen J.: A framework for analyzing supply chain improvement, in: International Journal of Operations and Production Management, 16. Jg. (1996), Heft 4, S. 19-24.
[74] Vgl. Arndt, Holger: Supply Chain Management – Optimierung logistischer Prozesse, 2. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 8-11.
[75] Vgl. Corsten, Daniel; Gabriel, Christoph: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen – Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, 2. Auflage, Berlin 2004, S. 22-24.
[76] Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management, S.22.
[77] Vgl. Corsten, Daniel; Gabriel, Christoph: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, S. 24.
[78] Vgl. Arndt, Holger: Supply Chain Management, S. 22 f.
[79] Vgl. Corsten, Daniel; Gabriel, Christoph: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, S. 28.
[80] Vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management, S. 2.
[81] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 3. Auflage, München 2002, S. 45 f.
[82] Vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management, S. 58.
[83] Vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management, S. 11.
[84] Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management: Konzept, Trends, Strategien, S. 10.
[85] Vgl. Bund, Martina; Granthien, Marc: Ganzheitliches Beziehungsmanagement in der Supply Chain, in: Walther, Johannes; Bund, Martina (Hrsg.): Supply Chain Management – Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurt 2001, S. 137.
[86] Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistikmanagement, München 1998, S. 103 f.
[87] Vgl. Wertz, Boris: Management von Lieferanten-Produzenten-Beziehungen, Wiesbaden 2000, S. 158.
[88] Vgl. Beckmann, Holger: Management von Netzwerkorganisationen, in: Industrie Management, 14. Jg. (1998), Heft 6, S. 9.
[89] Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Supply Chain Management, S.20.
[90] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling, S. 14.
[91] Vgl. Kuhn, Axel; Hellingrath, Bernd: Supply Chain Management, S. 3 f.
[92] Vgl. Kotzab, Herbert: Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintergrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption, in: Wildemann, Horst (Hrsg.): Supply Chain Management, München 2000, S. 35.
[93] Vgl. v on Stengel, Rüdiger: Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken, Wiesbaden 1999, S. 221.
[94] Vgl. Götze, Uwe: Konzeptionen und Instrumente des Supply Chain Controlling, in: Der Betriebswirt, 44. Jg. (2003), Heft 4, S. 10.
[95] Vgl. Heusler, Klaus F.: Implementierung von Supply Chain Management – Kompetenzorientierte Analyse aus der Perspektive eines Netzwerkakteurs, Wiesbaden 2004, S. 16-20.
[96] Quelle: Eigene Darstellung.
[97] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling, S. 15-18.
[98] Vgl. Corsten, Hans; Gössinger, Ralf: Einführung in das Supply Chain Management, München 2001, S. 97-102; Göpfert, Ingrid: Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, in: Busch, Axel; Dangelmaier, Wilhelm (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management, S. 42 f.
[99] Quelle: Eigene Darstellung.
[100] Vgl. Froschmayer, Andreas; Göpfert, Ingrid: Logistik-Bilanz – Erfolgsmessung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen, Wiesbaden 2004., S. 17.
[101] Vgl. Richert, Jürgen: Performance Measurement in Supply Chains, S. 39.
[102] Vgl. Jehle, Egon; Stüllenberg, Frank; Schulze im Hove, Anne: Netzwerk Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controllings, in: Supply Chain Management, 2. Jg. (2002), Heft 4, S. 20.
[103] Vgl. Stüllenberg, Frank; Schulze im Hove, Anne: Die Netzwerk-Balanced Scorecard als Instrument des Netzwerk-Controlling Controlling, Technical Report 03002 des Sonderforschungsbereichs 559 „Modellierung großer Netze in der Logistik“ an der Universität Dortmund, 2003, S. 5.
[104] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling, S.10.
[105] Vgl. Otto, Andreas: Management und Controlling von Supply Chains – Ein Modell auf Basis der Netzwerktheorie, Wiesbaden 2002, S. 1.
[106] Vgl. Göpfert, Ingrid; Neher, Axel: Supply Chain Controlling – Wissenschaftliche Konzeptionen und praktische Umsetzungen, in: Logistik Management, 4. Jg. (2002), Heft 3, S. 38 f.
[107] Vgl. Froschmayer, Andreas: Göpfert, Ingrid: Logistik-Bilanz, S. 20.
[108] Vgl. Bacher, Andreas: Instrumente des Supply Chain Controlling – Theoretische Herleitung und Überprüfung der Anwendbarkeit in der Unternehmenspraxis, Wiesbaden 2004, S. 61.
[109] Vgl. Boldt, Oliver; Frunzke, Heiko: Erfolgsmessung von Beziehungen in Supply Chains – Supply Chain Controlling als Herausforderung der Netzkompetenz, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Netzkompetenz in Supply Chains – Grundlagen und Umsetzung, Wiesbaden 2004, S. 324.
[110] Vgl. Bacher, Andreas: Instrumente des Supply Chain Controlling, S. 62.
[111] Vgl. Kaufmann, Lutz; Germer, Thomas: Controlling internationaler Supply Chains, in: Arnold Ulli; Mayer Reinhold; Urban, Georg (Hrsg.): Supply Chain Management – Unternehmensübergreifende Prozesse – Kollaboration – IT Standards, Bonn 2001, S. 181.
[112] Vgl. Otto, Andreas: Management und Controlling von Supply Chains, S. 13.
[113] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management – Konzeptionelle Herausforderungen für das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg. (2002), Heft 3, S. 12.
[114] Vgl. Winkler, Herwig: Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Supply Chain Controlling, S. 37.
[115] Vgl. Arnold, Ulli u.a.: Thesen zum Entwicklungsstand einer dynamischen Disziplin, in: Controlling, 17. Jg. (2005), Heft 1, S. 47.
[116] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management, S. 12.
[117] Vgl. Froschmayer, Andreas: Göpfert, Ingrid: Logistik-Bilanz, S. 20.
[118] Vgl. Arnold, Ulli u.a.: Thesen zum Entwicklungsstand einer dynamischen Disziplin, S. 47.
[119] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management, S. 13.
[120] Vgl. Bacher, Andreas: Instrumente des Supply Chain Controlling, S. 62.
[121] Vgl. Weber, Jürgen; Bacher, Andreas; Groll, Markus: Steuerung der Supply Chain – Aber mit welchen Instrumenten?, Advanced Controlling, Band 32, Vallendar 2003, S. 16 f.
[122] Vgl. Arnold, Ulli u.a.: Thesen zum Entwicklungsstand einer dynamischen Disziplin, S. 47.
[123] Vgl. Otto, Andreas: Management und Controlling von Supply Chains, S. 6.
[124] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management, S. 13.
[125] Vgl. Froschmayer, Andreas: Göpfert, Ingrid: Logistik-Bilanz, S. 20 f.
[126] Vgl. Arnold, Ulli u.a.: Thesen zum Entwicklungsstand einer dynamischen Disziplin, S. 47.
[127] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management, S. 13.
[128] Vgl. Karrer, Michael: Supply Chain Performance Management, S. 204.
[129] Vgl. Bacher, Andreas: Instrumente des Supply Chain Controlling, S. 63.
[130] Vgl. Weber, Jürgen; Bacher, Andreas; Groll, Markus: Beziehungscontrolling – Stimmt es in der Partnerschaft noch ?, in: Logistik Heute, 24. Jg. (2002), Heft 6, S. 44 f.
[131] Vgl. Stüllenberg, Frank; Schulze im Hove, Anne: Die Netzwerk-Balanced Scorecard als Instrument des Netzwerk-Controlling, S. 6.
[132] Vgl. Kummer, Sebastian: Supply Chain Controlling, in: krp – Kostenrechnungspraxis, 45. Jg. (2001), Heft 2, S. 81.
[133] Vgl. Stölzle, Wolfgang: Supply Chain Controlling und Performance Management, S. 12.
[134] Quelle: Eigene Darstellung, modifiziert nach Richert, Jürgen: Performance Measurement in Supply Chains, S. 41.
[135] Vgl. Kummer, Sebastian: Supply Chain Controlling, S. 81; Weber, Jürgen: Logistik- und Supply Chain Controlling, S. 220-230.
[136] Vgl. Bischof, Jürgen: Die Balanced Scorecard als Instrument einer modernen Controlling-Konzeption – Beurteilung und Gestaltungsempfehlungen auf Basis des Stakeholder-Ansatzes, Wiesbaden 2002, S. 95.
[137] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 601.
[138] Vgl. Kaplan, Robert, S.; Norton, David P.: In Search of Excellence, in: Harvard Manager, 14. Jg. (1992), Heft 4, S. 37-46.
[139] Vgl. Kapitel 2.2.1.
[140] Vgl. Kaplan, Robert, S.; Norton, David P.: In Search of Excellence, S. 37.
[141] Vgl. Kapitel 2.2.1.
[142] Vgl. Bischof, Jürgen: Die Balanced Scorecard als Instrument einer modernen Controlling-Konzeption, S. 96.
[143] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 607 f.
[144] Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard, S. 8-17; Hoffmann, Olaf: Performance Management, S. 57-60.
[145] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 609.
[146] Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Balanced Scorecard, S. 10.
[147] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, S. 607.
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann Jörg Bosshardt (Author), 2006, Aufbau und Gestaltung eines Performance-Measurement-Systems für das Controlling von Supply Chains unter Einsatz einer modifizierten Balanced Scorecard, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/66149
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