Value-Added-Services-Angebote eines Radiopharmakaanbieters auf dem deutschen Markt

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. KUNDENBINDUNG ALS MARKETINGZIEL
2.1 BEGRIFF DER KUNDENBINDUNG
2.2 URSACHEN DER KUNDENBINDUNG
2.3 AUSWIRKUNGEN
2.4 INSTRUMENTE
2.5 GRENZEN

3. KUNDENBINDUNG DURCH VALUE ADDED SERVICES
3.1 GRÜNDE FÜR DAS ANGEBOT VON VALUE ADDED SERVICES
3.2 VALUE ADDED SERVICES ALS UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
3.2.1 Begriffsklärung
3.2.2 Systematisierung von Value Added Services
3.3 AUSGESTALTUNG VON VALUE ADDED SERVICES
3.4 RISIKEN
3.5 GENERIERUNG VON VALUE ADDED SERVICES

4. VALUE ADDED SERVICES IN DER PHARMABRANCHE
4.1 VORGEHENSWEISE
4.2 BEISPIELE FÜR VALUE ADDED SERVICES IN DER DEUTSCHEN PHARMABRANCHE
4.2.1 Ärztefortbildung
4.2.2 Hilfsmaterialien
4.2.3 Praxishilfen
4.2.4 Internet
4.2.5 Sonstige Value Added Services

5. RADIOPHARMAKABRANCHE
5.1 NUKLEARMEDIZIN
5.2üBERBLICKüBER DEN RADIOPHARMAKAMARKT
5.2.1 Marktgröße, Marktentwicklung und Zielgruppe
5.2.2 Konkurrenzsituation
5.3 SCHERINGS PRODUKTANGEBOT IM BEREICH RADIOPHARMAKA
5.4 NOTWENDIGKEIT DES ANGEBOTS NEUER VALUE ADDED SERVICES

6. ANALYSE DER KUNDENBEDÜRFNISSE IM RADIOPHARMAKA-SEGMENT
6.1 VORGEHENSWEISE
6.2 ERGEBNISSE
6.2.1 Spezielle Herausforderungen für Nuklearmediziner
6.2.2 Entscheidungsfaktoren für den Einsatz von Radiopharmaka und Wahrnehmung von Schering
6.2.3 Derzeit angebotene, vermisste und innovative Serviceleistungen

7. MÖGLICHER EINSATZ VON VALUE ADDED SERVICES ZUR KUNDENBINDUNG IM RADIOPHARMAKA-MARKT
7.1 AUSGANGSPUNKT
7.2 INHALTLICHE GESTALTUNG MÖGLICHER VALUE ADDED SERVICES-ANGEBOTE
7.2.1 Fortbildung der Ärzte und deren Mitarbeiter
7.2.2 Hilfsmaterialien
7.2.3 Praxishilfen
7.2.4 Internet
7.2.5 Sonstige Service-Angebote
7.3 BEIM ANGEBOT VON VALUE ADDED SERVICES ZU BERÜCKSICHTIGENDE PUNKTE

8. WEITERES VORGEHEN

9. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETVERZEICHNIS

Anhang I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: "LEISTUNGSLÜCKE" BEI SEKUNDÄRDIENSTLEISTUNGEN

ABBILDUNG 2: PROFILIERUNGSFELDER IM SEKUNDÄRDIENSTLEISTUNGSBEREICH

ABBILDUNG 3: VERFAHREN ZUR GENERIERUNG VON VALUE ADDED SERVICES

ABBILDUNG 4: ANWENDUNGSBEREICHE NUKLEARMEDIZINISCHER VERFAHREN

ABBILDUNG 5: DIAGNOSTISCHE UNTERSUCHUNGEN IN DEUTSCHLAND 2000

ABBILDUNG 6: RADIOPHARMAKAANGEBOT DER SCHERING DEUTSCHLAND GMBH

ABBILDUNG 7: VERFAHREN ZUR BEWERTUNG VON VALUE ADDED SERVICES

1. Einleitung

In vielen Unternehmensbereichen findet eine stetige Erhöhung der Wettbewerbsintensität statt. Es gibt nur noch wenige Bereiche, in denen ein Anbieter kontinuierlich Innovationen absetzen kann. Selbst im Falle eines Produktes für einen ganz neuen Markt wird es auch in diesem Bereich bald Nachahmer geben. Der Erstanbieter wird aufgrund von höheren Stückzahlen in der Lage sein, sich in der Produktion Kostenvorteile zu erarbeiten, die er durch Preissenkungen im Markt als Wettbewerbsvorteil nutzen kann. Auch hier kann ihm die Konkurrenz in der Regel bald folgen. Daüber die Preise kein Vorteil mehr erzielt werden kann, achten die Verbraucher verstärkt auf die Qualität. Diese wird sich ebenfalls mit der Zeit bei allen Anbietern angleichen. Im Endeffekt zählt oft nur noch der um das Produkt angebotene Service, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

Natürlich läuft dieser Prozess in der Praxis nicht so linear ab und es zählen noch verschiedene andere Kriterien. Aber Studien haben belegt, dass sich Märkte fast immer mehr oder weniger nach diesem Schema entwickeln. In der Evolution der meisten Märkte scheint sich der Wettbewerb von den Produktmerkmalenüber die Kosten zur Qualität und schließlich zum Service zu entwickeln.¹ Hinzu kommt, dass diese Entwicklung in immer kürzerer Zeit vonstatten geht. Hatten neue Produkte früher einen gewissen zeitlichen Vorsprung, so sind heute Nachahmer immer schneller zur Stelle. Produktlebenszyklen verkürzen sich und Produkte werden immer ähnlicher und austauschbarer. Kunden wechseln schneller zur Konkurrenz und werden zu „Schnäppchenjägern“. Da zählt es, die Kunden effektiv an das eigene Unternehmen zu binden. Stammkunden bringen mehr Umsatz als Neukunden und es ist in der Regel weniger kostenintensiv, diese zu halten, als neue Kunden zu akquirieren. Da viele Produkte immer homogener werden, ist eines der wichtigsten Instrumente, um Kunden zu binden, der zusätzliche Service, den ein Unternehmen anbietet.

Beim Service reicht es aber nicht mehr aus, denüblichen Kundendienst und eine technische Unterstützung anzubieten. Vielmehr müssen Service-Angebote dem Kunden einen echten Zusatz- nutzen neben dem eigentlichen Produkt bringen. Value Added Services sollen dies bewirken. Diese werden neben dem Produkt angeboten und sollen durch einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden die Kundenbindung erhöhen. Die Zahl der heutzutage angebotenen Value Added Services ist nahezu unermesslich und in ihrer Ausgestaltung sind der Phantasie kaum Grenzen gesetzt. Sie sind in allen erdenklichen Bereichen zu finden.

Auch die Pharmabranche kann von solchen Value Added Services profitieren. Arzneimittel sind bei gleicher Indikation oft sehr homogene Produkte und mit der immer größer werdenden Zahl von Generika-Anbietern steigt auch die Anzahl der Konkurrenten auf dem Arzneimittelmarkt. Es wird immer schwieriger, sich im Markt durch Produktinnovationen angesichts der langen Entwicklungszei- ten neuer Arzneimittel zu profilieren. Um sich hier von der Konkurrenz abzugrenzen, scheinen Value Added Services ein hilfreiches Instrument zu sein. Der Vorteil, den ein Pharmahersteller dabei hat, ist, zumindest bei ethischen (also verschreibungspflichtigen) Arzneimitteln, dass er seine Kunden, die Ärzte, gut kennt. Diese Zielgruppe ist im Vergleich zu denen von Consumer Goods sehr einheitlich. Es kann dadurch leichter auf deren Bedürfnisse eingegangen werden.

Die vorliegende Arbeit will für den Geschäftsbereich Radiopharmaka der Schering Deutschland GmbH Ideen für Value Added Services aufzeigen. Die Generierung solcher Ideen ist der erste Teil des Innovationsprozesses, der geeignete Value Added Services für die angestrebten Ziele in der jeweiligen Zielgruppe hervorbringt. Hierbei ist es das Ziel, die Kunden an das Unternehmen zu binden. Die Kunden des Geschäftsbereiches Radiopharmaka der Schering Deutschland GmbH sind die deutschen Nuklearmediziner. Die Schering Deutschland GmbH ist eine 100-prozentige Tochter der Schering AG und ist für den Vertrieb der Schering-Produkte in Deutschland zuständig.

Folgende Schritte werden für die Generierung durchgeführt. Zuerst wird das Ziel, das mit dem Angebot von Value Added Services verfolgt werden soll, betrachtet. Dieses Ziel ist die Verstärkung der Kundenbindung (der Zielgruppe Nuklearmediziner). Dafür wird der Begriff der Kundenbindung als Marketingziel mit ihren Ursachen, Auswirkungen, Instrumenten und Grenzen herausgearbeitet (Kapitel 2). Im dritten Abschnitt soll dann näher auf das Kundenbindungsinstrument Value Added Services im Allgemeinen eingegangen werden.

Anschließend wird im vierten Kapitel, als erster Schritt zur Generierung von Ideen für mögliche Value Added Services, eine exemplarischeübersichtüber die angebotenen Value Added Services in der Pharmabranche anhand von Interviews mit Vertretern deutscher Pharmaunternehmen zusammengestellt.

Da Value Added Services immer nur vor dem konkreten Branchenhintergrund betrachtet werden können, gibt Abschnitt fünf einenüberblicküber den deutschen Radiopharmakamarkt mit seinen Besonderheiten.

Darauf folgend werden die Kundenbedürfnisse im Radiopharmaka-Segment analysiert.

Schließlich werden im siebten Kapitel mögliche Value Added Services für den Radiopharmakamarkt diskutiert. Diese sind das Ergebnis aus derübertragung der Beispiele aus der Pharmabranche und aus der Analyse der Kundenbedürfnisse.

Da hier nur der erste Teil des Innovationsprozesses durchgeführt wird, gibt Abschnitt acht einen Ausblick auf die Schritte, die anschließend an die Generierung durchgeführt werden müssen.

2. Kundenbindung als Marketingziel

Bevor sich die Arbeit dem eigentlichen Gegenstand, den Value Added Services, widmet, soll deren Ziel näher betrachtet werden. Dieses Ziel ist die Profilierung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb durch die Kundenbindung. Im folgenden Abschnitt soll geklärt werden, was unter Kundenbindung verstanden werden kann, welche Ursachen und Auswirkungen sie hat und mit welchen Instrumenten Kundenbindung erreicht werden kann. Aber auch ihre Grenzen sollen beleuchtet werden.

2.1 Begriff der Kundenbindung

Der Begriff der Kundenbindung wird in der Literatur recht unterschiedlich angewendet.überwiegend aber wird Kundenbindung als ein Phänomen angesehen, das die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden betrifft. Die Art des Gutes spielt dabei in erster Linie keine Rolle, genauso wenig wie die Art der Geschäftsbeziehung. Es ist unabhängig davon, ob zwischen dem Anbieter und dem Kunden ein persönlicher Kontakt besteht, oder ob das Produkt auf einem anonymen Markt abgesetzt wird.

Geschäftsbeziehungen sind dabei alle direkten und auf mehrmalige Transaktionsprozesse ausgerich- tete Interaktionen zwischen einem Güteranbieter und -nachfrager. Auf der Anbieterseite sind diese Interaktionen von ökonomischen Zielen geleitet. Das heißt, eine Betrachtung der Kundenbindung ist nur sinnvoll, wenn es sich um Prozesse handelt, bei denen Güter oder Dienstleistungen ausgetauscht werden, sich der Abnehmerüber den Anbieter im Klaren ist (direkt), der Verkäufer mit dem Produkt Gewinne erzielen will und es möglich ist, dass der Kunde das Produkt wiederholt oder andere Produkte des gleichen Herstellers kauft. So muss sich eine Privatperson, die einmalig ihr Haus verkaufen will, keine Gedankenüber Kundenbindung machen, da es in der Regel zu keinen Folgetransaktionen mit dem selben Käufer kommt. Der Verkauf von radiopharmazeutischen Produkten hingegen erfüllt die Bedingungen einer Geschäftsbeziehung. Ein Arzt kennt den Anbieter seiner Medikamente und kauft diese immer wieder. Das pharmazeutische Unternehmen möchte als Anbieter mit dem Verkauf seiner Produkte Gewinne erzielen.²

Ebenso muss hier eine Abgrenzung zur Markenbindung erfolgen, da dort meistens keine interaktiven Geschäftsbeziehungen zugrunde liegen. Kundenbindung bezieht sich auf Beziehungen zwischen Personen und/oder Institutionen und nicht zu Sachen.³

Es sind zwei Sichtweisen der Kundenbindung möglich: die anbieterbezogene Perspektive, bei der die Kundenbindung einen instrumentellen Charakter hat, und die nachfragerbezogene Perspektive, bei der verhaltensorientierte Interpretationen vorherrschen.

Bei Bezugnahme auf den Anbieter meint Kundenbindung alle Aktivitäten, welche auf die Herstellung oder Intensivierung der Bindung von Kunden gerichtet ist. Diese Aktivitäten müssen also geeignet sein, die Geschäftsbeziehung zum Kunden enger zu gestalten.

Aus nachfragebezogener Perspektive ist die Bindung eines Kunden mit dessen Treue gleichzusetzen. Ein Kunde ist also gebunden, wenn er dem jeweiligen Anbieter gegenüber loyal ist. Loyalität bezieht sich dabei sowohl auf das bisherige als auch auf das zukünftige Verhalten.⁴

Zusammenfassend soll folgende Definition in Anlehnung an Manfred Kraft für das Konstrukt Kundenbindung gelten: Als Kundenbindung wird die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung bezeichnet, die durch eine nicht zufällige Folge von Marktransaktionen zwischen Lieferant und Kunde gekennzeichnet ist. Dabei ist aus Anbietersicht die Bindung von Kunden mittels verschiedener Marketing-Maßnahmen von zentraler Wichtigkeit, während aus Nachfragersicht die Einstellung (Bindung) zum Lieferanten besonders bedeutsam ist.⁵ Konkretisiert wird die Kundenbindung im bisherigen, gegenwärtigen und zukünftigen Kauf- oder Bestellverhalten.

2.2 Ursachen der Kundenbindung

Die Ursachen und Gründe der Bindung an einen Anbieter sind vielfältig. Die wichtigste Ursache und gleichzeitig Voraussetzung für die Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit. Die Frage ist also, wie kann das Unternehmen eine Zufriedenheit seiner Kunden generieren, um sie an sich zu binden. Für die Kundenzufriedenheit gibt es in der Marketingliteratur keine einheitliche Konzeption.⁶ Ein Erklärungsansatz ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma. Der Ausgangspunkt dieses Paradigmas ist der Vergleich der tatsächlichen Erfahrungen des Kunden bei der Produktnutzung (Ist- Leistung) mit seinen eigenen Erwartungen (Soll-Leistung). Entspricht die Ist-Leistung der Soll- Leistung, wird das als Bestätigung (Confirmation) bezeichnet, was zur Zufriedenheit beim Kunden führt. Es wird ebenfalls Zufriedenheit erzeugt, wenn die Ist-Leistung die Soll-Leistungübersteigt (positive Disconfirmation). Wohingegen eine Unterschreitung der Soll-Leistung zur Unzufriedenheit führt (negative Disconfirmation). Dieser Erklärungsansatz muss um die emotionale Komponente erweitert werden, so dass Zufriedenheit aus Kognition und Affekt resultiert.⁷

Allerdings gibt es auch bei der erweiterten Betrachtungsweise des Confirmation/Disconfirmation- Paradigmas Probleme, zumal nur wenige Arbeiten einen direkten Einfluss des wahrgenommen Leistungsniveaus auf die Zufriedenheit nachgewiesen haben. Der Nachteil des Paradigmas ist die Einordnung der Kundenzufriedenheit als ein Urteil, das sich stets auf eine bestimmte Kauf- und Nutzungserfahrung bezieht. Im Hinblick auf die Auswirkung der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung ist es viel mehr wahrscheinlich, dass die Auswirkung eines Zufriedenheitsurteils, welches auf wiederholter Erfahrungen basiert und sich somit beim Kunden stabilisiert hat, auf die Kundentreue größer ist als die Zufriedenheit mit einer einzelnen Kauferfahrung. In vielen Bereichen haben einzelne Transaktionen nachrangige Bedeutung. Hier tritt die Geschäftsbeziehung im Ganzen als Beurteilungsobjekt in den Vordergrund. Grundvoraussetzung für eine lange Geschäftsbeziehung ist daher eine stabile Kundenzufriedenheit.⁸ Es ist festzuhalten, dass Kundenzufriedenheit eine „kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten“⁹ ist. Kundenzufriedenheit ist demnach immer subjektiv.

Für die Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit die Grundvoraussetzung. Ohne Zufriedenheit des Kunden mit der Leistung des Anbieters kann es selbst bei Vorhandensein anderer Bindungsursachen keine langfristige Kundenbindung geben. Aber auch wenn die Kundenzufriedenheit notwendige Bedingung für die Bindung des Kunden ist, eine Garantie ist sie nicht.¹⁰

Neben der Kundenzufriedenheit gibt es noch weitere Ursachen für die Bindung eines Kunden an einen bestimmten Anbieter. Eine zweite Ursache wäre zum Beispiel ein auf Dauer deutlicher Mehrwert bzw. Zusatznutzen eines Leistungsangebots gegenüber Alternativangeboten. Bietet ein Unternehmen seinen Kunden mehr Nutzen als seine Wettbewerber, so werden ihm die Kunden treu bleiben. Ein anderer Grund für Kundenbindung sind (persönliche) Beziehungen zwischen Kunde und Anbieter. Besonders sind hier die Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitern des Anbieters zu nennen. Hat zum Beispiel ein Arzt ein sehr gutes Verhältnis zum Außendienstmitarbeiter eines Pharmaunternehmens, wird er eher bei diesem Unternehmen kaufen.

Als weitere Ursachen für die Kundenbindung seien hier wirtschaftliche Vorteile, wie Rabatte oder Boni, und Wechselbarrieren, wie Verträge oder Kompatibilitätsprobleme, genannt.¹¹ Die einzelnen Ursachen können nicht isoliert betrachtet werden, da zwischen ihnen eine Vielzahl von Wechselwirkungen bestehen und die Grenzen zwischen den einzelnen Begrifflichkeiten eher fließend verlaufen.

2.3 Auswirkungen

Eine erfolgreiche Kundenbindung hat eine wesentliche Auswirkung auf den Erfolg des Unternehmens. Dabei sind zwei Aspekte zu unterscheiden. Auf der einen Seite führt eine gute Bindung der Kunden zum Beziehungserfolg, das heißt, die Kunden vertrauen dem Anbieter und verhalten sich ihm gegenüber loyal. Fehler werden im gewissen Umfang toleriert und gebundene Kunden kommunizieren offener mit dem Anbieter, womit sie zu einer wichtigen Informationsquelle werden. Auf der anderen Seite führt eine brauchbare Kundenbindung zum wirtschaftlichen Erfolg. Dieser zeigt sich meist in einem erhöhten Absatz und Umsatz durch zahlreiche Wirkungen wie Cross Buying (Kunde kauft auch andere Produkte des Unternehmens) oder Kostensenkungen.¹² Welche Wirkungseffekte eine effektive Kundenbindung im Einzelnen haben kann, zeigt Tabelle 1. Die Tabelle zeigt auch, dass eine zu starke Kundenbindung ebenso zu negativen Folgen führen kann.

Bei allenüberlegungen zur Kundenbindung ist immer zu bedenken, dass Kundenbindung nie dem Selbstzweck dient. Im Endeffekt soll damit immer ein wirtschaftlicher Erfolg generiert werden. Je weiter rechts die Spalte in der Tabelle, desto weniger ist zwar ein direkter Zusammenhang zwischen der Kundenbindung und der Wirkung zu sehen. Das sind jedoch die eigentlichen Ziele, die erreicht werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wirkungseffekte der Kundenbindung Quelle: Diller, Herrmann (1996), S. 82.

2.4 Instrumente

Da es vielfältige Formen gibt, wie Kunden an das Unternehmen gebunden werden können, ist es entscheidend, wie kreativ die Verantwortlichen bei der Ausgestaltung der Instrumente sind. Darüber hinaus müssen die Instrumente im Sinne eines Bindungsmixes optimal gemischt sein.¹³ Kundenbindungsinstrumente lassen sich dabei in folgende Kategorien unterteilen:

- Instrumente zur Schaffung bzw. Sicherung der Kundenzufriedenheit (z.B.: hohe Produkt- /Servicequalität, Beschwerdenmanagement),
- Instrumente zum Aufbau bzw. zur Festigung von (persönlichen) Beziehungen (z.B.: persönlicher Kontakt, Key Account Management, Virtual Communities, Kundenforen),
- Instrumente zur Schaffung von (ökonomischen und sozialen) Vorteilen für treue Kunden (z.B.: Rabatte/Boni, Geschenke, Status, Einladungen zu Events),
- Instrumente zum Aufbau von Wechselbarrieren (z.B.: Verträge, technische Standards/Inkompati- bilität) und
- Value Added Services (z.B.: Kundenzeitschriften/-clubs, 24-Stunden-Service/-Hotlines, Garan- tien).¹⁴

In dieser Arbeit soll das Instrument Value Added Services Gegenstand der Untersuchung sein.

Kundenbindungsmaßnahmen müssen immer differenziert sein, also für verschiedene Kundengruppen werden unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Darüber hinaus müssen solche Maßnahmen fokussiert auf den Wert des Kunden für das Unternehmen ausgerichtet sein. Das wichtigste Prinzip ist die ökonomische Orientierung. Alle Maßnahmen müssen hinsichtlich des Kosten-Nutzen-Verhältnisses kritisch hinterfragt werden.¹⁵

2.5 Grenzen

Wie schon die negativen Auswirkungen in Tabelle 1 gezeigt haben, sollte ein Unternehmen Kundenbindung nicht um jeden Preis und in jeder Hinsicht verfolgen. Firmen, die dies praktizieren, verschenken nicht nur Gewinne, sondern Kundenzufriedenheit um jeden Preis kann im schlimmsten Falle auch in den Konkurs führen.¹⁶

Selbst wenn alle Prinzipien für Kundenbindungsmaßnahmen angewendet wurden und ein optimaler Instrumenten-Mix generiert ist, stößt Kundenbindung schnell an ihre Grenzen, wenn den Kunden der Anreiz fehlt, sich an ein Unternehmen zu binden. Das geschieht zum Beispiel in Low-Involvement- Produktfeldern, bei denen die Konsumenten grundsätzlich wenig Interesse und Engagement entwickeln. Ebenfalls hat ein Unternehmen es schwer, seine Kunden an sich zu binden, wenn deren Erwartungen bei früheren Gelegenheiten enttäuscht oder unzureichend erfüllt wurden. Häufig kann es bei Kunden auch zu Reaktanzeffekten kommen, wenn diese auf Versuche der „Kundenfesselung“ mit bewusster Wanderung zur Konkurrenz reagieren. Der in der Praxis bereits voll einsetzende „Bindungswettbewerb“, bei denen sich die Unternehmen durch Innovation und Imitation relativ schnell vorhandene Bindungen streitig machen, begrenzt einzelne Kundenbindungsmaßnahmen zunehmend. Kundenbindungsstrategien sind immer mit Investitionen verbunden, auf deren Amortisation strengstens zu achten ist. Was nützt es einem Unternehmen, wenn es nur treue Kunden hat, aber die Mittel, die es dafür aufwendet, den bei diesem Kunden erzielten wirtschaftlichen Erfolg übersteigt? Da der Erfolg von Maßnahmen zur Kundenbindung oft nur schwer zu messen ist, muss hier vorsichtig und bewusst investiert werden.¹⁷

3. Kundenbindung durch Value Added Services

Im Geschäftsbereich Radiopharmaka der Schering Deutschland GmbH wird Kundenbindungüber viele der Instrumente, die im vorangegangenen Kapitel vorgestellt wurden, geschaffen, zum Beispielüber die hohe Produktqualität. Ziel dieser Arbeit ist es, inhaltliche Gestaltungsmöglichkeiten für das Instrument Value Added Services zu finden. Im folgendem Abschnitt wird zu diesem Instrument die Theorie beleuchtet.

3.1 Gründe für das Angebot von Value Added Services

Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits beschrieben, ist die zentrale Rahmenbedingung, die auf fast allen Märkten heutzutage vorzufinden ist, die ständig steigende Wettbewerbsintensität.¹⁸ Neben der Wettbewerbsintensität steigen auch die Anforderungen der Kunden. Dies führt dazu, dass eine reine Fokussierung auf das Kerngeschäft, die eigentlichen Produkte, oft nicht mehr ausreicht.¹⁹ Ebenfalls ist zu beobachten, dass sich die Produkte aller Wettbewerber in einem Bereich in ihrer funktionalen Qualität anpassen und es zu einer Austauschbarkeit der Produkte kommt. Technologische Vorsprünge sind dann meist nur noch durch enorme Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen zu erreichen.²⁰ Das ist besonders in der Pharmabranche fatal, da dort die Entwicklung eines neuen Arzneimittels bis zur Marktreife im Durchschnitt ca. 10 Jahre dauern und 500 bis 800 Millionen Euro kosten kann.²¹

Die Herausforderung ist, langfristig wirksame Instrumente zur Differenzierung und Profilierung im Wettbewerb zu finden. Der zentrale Ansatzpunkt, sich dabei für das Angebot von Value Added Services zu entscheiden, ist die gestiegene Serviceorientierung der Kunden.²²

Das Potential für den Absatz innovativer Dienstleistungen, auch in Form von Value Added Services, ist vorhanden. Dienstleistungen sind der Bereich, durch den sich ein Unternehmen von der Konkurrenz abheben kann, bei dem die Lücke zwischen Kundenerwartung und Leistung der Unternehmen am größten ist, wie Abbildung 1 auf der nächsten Seite zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: "Leistungslücke" bei Sekundärdienstleistungen Quelle: Laakmann, Kai (1995), S. 4.

3.2 Value Added Services als Untersuchungsgegenstand

3.2.1 Begriffsklärung

Der Begriff „Value Added Services“ kommt ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum und beschrieb dort vorwiegend Mehrwertleistungen im Telekommunikationsbereich. Auch wenn bisher noch keine einheitliche Definition des Begriffes vorherrscht, kann ausgehend von den drei einzelnen Worten eine passende Definition hergeleitet werden.²³ In das Deutscheübersetzt würde Value Added Services soviel wie Mehrwertdienstleistungen bedeuten. Dass heißt also Dienstleistungen (Services), die einen zusätzlichen (Added) Wert oder Nutzen (Value) für den Kunden bringen. Diese Dienstleistungen sind dabei Sekundärleistungen des Anbieters. Sie ergänzen das eigentliche Produkt des Herstellers, egal ob es sich dabei um Sachgüter oder Dienstleistungen handelt. Für den weiteren Verlauf soll folgende Definition gelten: „Value Added Services sind Sekundärdienst- leistungen, die in Kombination mit einer Primärleistung (dem eigentlichen Produkt) ein Leistungsbündel ergeben, welches zumindest einzelnen Konsumentengruppen einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Leistungsbündeln mit gleicher Primärleistung verspricht und damit der anbietenden Unternehmung eine Differenzierung gegenüber diesen Leistungsbündeln ermöglicht.“²⁴ Dazu ist zu ergänzen, dass eine Kombination der Sekundärdienstleistung mit der Primärleistung nicht zwingend die Produkte der Anbieter meint. Unter diesem Teil der Definition ist auch zu verstehen, dass Value Added Services angeboten werden können, die in keinerlei direkter Beziehung zu den Produkten des Unternehmens stehen. Sondern,über eine Bindung der Kunden an das Unternehmen selbst hat der Service eine indirekte Wirkung auf den Umsatz der Produkte.

In dieser Arbeit werden die Begriffe Sekundärdienstleistungen und Services synonym für Value Added Services verwendet.

3.2.2 Systematisierung von Value Added Services

Value Added Services sind in vielen Ausgestaltungen denkbar. Daher ist es notwendig, das große Spektrum zu systematisieren. Aus den vorangegangenenüberlegungen lässt sich bereits eine Unterscheidung von Value Added Services nach den dazu gehörigen Primärleistungen durchführen. Handelt es sich um Sachgüter, wären mögliche Sekundärdienstleistungen Garantien, Versicherung der Primärleistung oder der klassische Kundendienst. Die zweite Möglichkeit wäre eine Primärleistung mit Dienstleistungscharakter. Hier sind denkbare Service-Angebote nicht mehr so allgemein zu beschreiben. Diese Services wären abhängig von der konkreten Primärleistung. Das wären zum Beispiel Telefonbanking, Zugrestaurants oder Sportangebote bei Urlaubsreisen.²⁵

Über diese Abgrenzung nach der Primärleistung hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten der Systematisierung von Value Added Services. Eingeteilt nach dem Abnehmer der Leistung gibt es den Bereich der konsumtiven Sekundärdienstleistung, also vorwiegend im business-to-costumer-Geschäft, und den Bereich der investiven Sekundärdienstleistung.²⁶

Eine der wichtigsten Einteilungen hat die Erwartungshaltung der Kunden als Grundlage. Danach werden Sekundärdienstleistungen in Muss-, Soll- und Kann-Dienstleistungen unterteilt. Muss- Dienstleistungen müssen aus Sicht des Kunden zwingend im Leistungsbündel enthalten sein. Solche Leistungen ermöglichen vielfach erst den Gebrauch der Primärleistung.²⁷ Value Added Services können per Definition keine Muss-Dienstleistungen sein, weil letztere obligatorisch sind und keinen Zusatznutzen darstellen.²⁸ Soll-Dienstleistungen können dahingegen Value Added Services sein, da sie nicht zwingend vorausgesetzt werden. Diese Leistungen werden aber bereits von einem Großteil der Wettbewerber angeboten und lassen die Abhebung eines Einzelnen nur bedingt zu, wenn sich die Qualität der Leistung prägnant von der anderer Anbieter abhebt. Zur Profilierung lassen sich am besten solche Dienstleistungen nutzen, die in den Bereich der Kann-Dienstleistungen gehören. Diese werden vom Kunden nicht erwartet und sind besonders zur Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz geeignet, weil sie von keinen oder nur von wenigen anderen Unternehmen angeboten werden. Die Erwartungshaltung der Kunden im Bezug auf Muss-, Soll- und Kann-Dienstleistungen wird durch die Anzahl der Anbieter der Leistung determiniert. Aber umgekehrt wird die Anzahl der Anbieter auch von der Erwartungshaltung der Kunden bestimmt. Wird eine bestimmte Leistung von den Kunden als eine Muss-Leistung angesehen, wird sie natürlich von allen Herstellern angeboten, wenn diese sich im Markt halten wollen. Im Gegensatz zu anderen Kriterien zur Einteilung der Sekundärdienstleistungen ist die Erwartungshaltung dynamisch. Eine Service-Leistung, die heute als Kann-Leistung angesehen wird, entwickelt sich im Zeitablauf zu einer Muss-Leistung. Ist eine Kann-Leistung erfolgreich, ahmen immer mehr Konkurrenten diese Leistung nach und irgendwann ist sie für die Kunden obligatorisch. Es ist daher wichtig, immer wieder innovative Value Added Services zu finden, um sich von der Konkurrenz abzuheben.²⁹

Eine weitere Systematisierungsmöglichkeit ist die Affinität der Sekundärdienstleistung zur Primärleistung. Das heißt, inwiefern die beiden Leistungen in einem inhaltlichen Zusammenhang stehen. Eine hohe Affinität liegt vor, wenn die durch Value Added Services abgedeckte Leistung ein zwingender Bestandteil des Ge- und Verbrauchsprozesses der Primärleistung ist. Ist die Leistung ein optimaler Bestandteil des Ge- und Verbrauchsprozesses, liegt eine mittlere Affinität vor. Besteht kein erkennbarer Ge- und Verbrauchszusammenhang zwischen Primär- und Sekundärleistung, liegt eine geringe Affinität vor.³⁰ Bei einer hohen Affinität wird der Kunde seine Zufriedenheit mit dem Zusatzservice in der Regel auf die Primärleistungübertragen. Durch diesen direkten Zufriedenheitstransfer wird letztlich die gewünschte Profilierung und Differenzierung der Primärleistung erreicht. Eine hohe Affinität führt darüber hinaus dazu, dass der angebotene Dienst auch wirklich vom Kunden in Anspruch genommen wird. Demgegenüber besteht bei geringem Affinitätsgrad die Gefahr, dass die Kunden dem Unternehmen die Kompetenz zur Erstellung des Services absprechen und diesen nicht nutzen. Selbst im Falle der Inanspruchnahme und Zufriedenheit mit der Zusatzleistung besteht weiterhin die Gefahr, dass der Service getrennt von der Primärleistung wahrgenommen wird und kein Zufriedenheitstransfer stattfindet. Daher ist zur Profilierung einer bestimmten Primärleistung durch Value Added Services darauf zu achten, dass diese inhaltlich im Zusammenhang mit der Primärleistung stehen.³¹

Die Systematisierungskriterien Kundenerwartung und Affinität zur Primärleistung stehen in einem engen Zusammenhang in Bezug auf die Wirkung des Service auf die Kundenbindung. Diesen Zusammenhang verdeutlicht Abbildung 2 auf der nächsten Seite. Beispielhaft sind in der Abbildung Sekundärdienst-leistungen eines Automobilherstellers dargestellt.

Im Profilierungsfeld I wird eine Profilierung durch das Angebot bisher im Branchenumfeld wenigüblicher Leistungen mit geringer Affinität erreicht. Eineübererfüllung der Erwartungen auf Konsumentenseite kann bereits durch das Angebot der Leistung selbst erreicht werden. Allerdings besteht die Gefahr, einer isolierten Bewertung der angebo- tenen Leistung mit fehlen- derübertragung von Image- und Zufriedenheits- effekten auf die Primär- leistung. Demgegenüber erfolgt eine anders gela- gerte Profilierung durch das Angebot der dem Profilierungsfeld II zuge-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Profilierungsfelder im Sekundärdienstleistungsbereich Quelle: Meffert, Heribert (2000), S. 445.

hörigen Sekundärdienstleistungen. Hier reicht das Angebot selbst zur Profilierung nicht aus. Vielmehr müssen Qualitäts- und/oder Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Solche Vorteile können zum Beispiel durch die Verknüpfung mit Value Added Services aus den anderen Profilierungsfeldern herbeigeführt werden. Im Profilierungsfeld III schließlich ist eine Mischform vorzufinden. Eine Profilierung kann hier nur begrenztüber das reine Angebot der Sekundärdienst- leistung erfolgen. Qualitätsaspekte bzw. preisliche Vorteile müssen hier zumindest flankierend angestrebt werden.³²

Ergänzend sollen noch zwei weitere Systematisierungskriterien genannt werden. Value Added Services können noch nach ihrem Grad der Eigenständigkeit gegenüber der Primärleistung eingeteilt werden oder nach der Entgeltlichkeit. Das heißt, soll mit dem Service ein eigener Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden, soll er rein zur Profilierung dienen oder soll eine Mischung aus beidem erfolgen.³³

Wie ein bestimmtes Service-Angebot systematisiert werden kann, bestimmt seine konkrete Ausgestal- tung.

3.3 Ausgestaltung von Value Added Services

Bei der Ausgestaltung von Value Added Services in einem Unternehmen steht eine zentrale Frage im Vordergrund: Welche Value Added Services sollen welchen Konsumentengruppen zu welchem Preis angeboten werden?³⁴

Bevor diese Frage beantwortet werden kann, muss die Zielsetzung der Service-Angebote definiert werden. Diese Ziele können auf verschiedene Dimensionen ausgerichtet sein. Die Ziele können leistungsprogramm-, kunden-, wettbewerbsbezogen oder ökonomischer Natur sein. Die Tabelle 2 zeigt welche Ziele das im einzelnen sein können.

Dabei ist zu beachten, dass zwischen den einzelnen Zielenüberschneidungen und Wechselwirkungen bestehen.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zielsetzungen von Value Added Services

In Anlehnung an: Jansen, Rolf et al. (2002), S. 22, Homburg, Christian et al. (2001), S. 279f, Laakmann, Kai (1995), S. 40f.

Nach der Zielsetzung kann die oben genannte Frage beantwortet werden. Das heißt, der Bezugskreis (an wen) muss geklärt werden. Hier kann zwischen aktuellen und potenziellen Kunden der Primärleistung unterschieden werden. Das heißt, Kundenbindung oder Neukundenakquisition. Darüber hinaus muss die Leistung konkretisiert werden (welcher Service). Dazu gehört nicht nur die Festlegung der einzelnen Leistungsmerkmale, sondern auch die Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationsparameter für den angebotenen Service.³⁶

Natürlich müssen dabei situative Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Eine Festlegung von Value Added Services-Angeboten kann nur vor dem konkreten Branchenhintergrund stattfinden. Dabei gibt es Anzeichen, wann die Intensität von Service-Angeboten gesteigert werden soll. Value Added Services sollten intensiver angeboten werden, wenn die Primärleistung homogen ist, schon lange auf dem Markt ist, einen relativ hohen Preis hat, das Preis-/Leistungsverhältnis schlecht ist oder wenn die Primärleistung komplex und erklärungsbedürftig ist. Steigert sich die Intensität des Wettbewerbs auf dem jeweiligen Markt oder ist das Unternehmen durch den Markteintritt anderer Unternehmen gefährdet, geht hiermit oft auch ein gesteigertes Angebot von Value Added Services einher. Ebenfalls für ein gesteigertes Angebot von Value Added Services sprechen eine lange Kundenbeziehung und eine einfache Implementierungsmöglichkeit der Services.³⁷

3.4 Risiken

Natürlich darf bei der Ausgestaltung von Value Added Services nicht nur ihr Nutzen (siehe Tabelle 2) betrachtet werden, sondern auch die Risiken, die mit dem Angebot in Verbindung stehen. Das Risiko, das vom Kunden ausgeht, kann eine mangelnde Nutzenrealisierung bei der Dienstleistung sein. Nach einiger Zeit kann ein nachlassendes Interesse an der Mehrwertdienstleistung entstehen. Einem Angebot von Value Added Services fehlt darüber hinaus die Effizienz, wenn die Kunden keine Bereitschaft zeigen, zum Anbieter dieses Services zu wechseln. Ahmen die Wettbewerber einen neuen Service nach, wird der ehemals durch das Service-Angebot erzielte Wettbewerbsvorteil reduziert. Auch im eigenen Unternehmen lauern Gefahren durch das Angebot von Value Added Services. Es ist zu bedenken, dass solche Services meistens mit Investitionen und laufenden Kosten verbunden sind. Diese müssen immer im Verhältnis zum Erfolg des Angebots stehen. Eine entsprechende Bewertung wird erschwert durch die schlechte Messbarkeit des Return on Investment bei solchen Marketingmaß- nahmen. Ebenfalls muss ein Unternehmen darauf achten, beim Angebot von Value Added Services seine Kernkompetenzen nicht zu vernachlässigen.³⁸

Ein ausuferndes Dienstleistungsspektrum stellt eine Kostenfalle dar. Es sollte also kein sogenanntes „Pampering“ der Kunden stattfinden. Niemand braucht zum Beispiel ein Krankenhaus, das mit Frühstück mit Sekt und Orangensaft, Weckzeit nach Wunsch, Klinikradio und Patientendisco eher an ein Nobelhotel erinnert.³⁹

Bevor Sekundärdienstleistungen beim Kunden Nutzen bringen, müssen sie nachhaltig in der Unternehmenskultur verankert werden. Die Mitarbeiter, die dem Kunden die Value Added Services anbieten, müssen davonüberzeugt sein. Nicht zuletzt benötigen auch Sekundärdienstleistungen, wie die Primärleistung selbst, ein effektives Qualitätsmanagement.⁴⁰

Aus diesen Risiken ergeben sich einige Regeln für das Management von Value Added Services:

- Es sollte eine systematische Definition des Dienstleistungsportfolios stattfinden (keine unkon- trollierte Ausweitung der Dienstleistungen, systematisches Vorgehen, wie bei Produktentscheid- ungen).
- Die Vermarktung muss aktiv vonstatten gehen (wirkungsvolle Dienstleistungs-Kommunikation gegenüber Kunden, Darstellung in Katalogen und Prospekten).
- Die Kunden sollten dahin „erzogen“ werden, dass Service-Angebote auch Geld kosten können, das heißt, eine Quantifizierung des Nutzen für den Kunden. Wenn er für die Value Added Services nicht bezahlt, muss ihm gezeigt werden, was er geschenkt bekommt.
- Die Services sind in der Regel gezielt einzusetzen (nicht nach dem „Gießkannenprinzip“).
- Das Schaffen einer Dienstleistungskultur im Unternehmen ist von Vorteil.
- Für den Dienstleistungsbereich sollten die für den Kundenkontakt geschulten Mitarbeiter eingesetzt werden, weil dort ständig Kundenkontakt herrscht.
- Durch Honorierung und Schulungen kann das dienstleistungsorientierte Handeln der Mitarbeiter gefördert werden.
- Eine stetige Qualitätskontrolle muss stattfinden (z.B. durch Erfassung der Kundenzufriedenheit).
- Es ist notwendig, dienstleistungsbezogene Marktinformationen stetig zu sammeln und zu nutzen.
- Der betriebswirtschaftliche Erfolg der Services (monetäre und nichtmonetäre Größen) muss ständigüberwacht werden.⁴¹

3.5 Generierung von Value Added Services

Da sich die Erwartungshaltung der Kunden ständig ändert, ist es wichtig, immer wieder innovative Value Added Services zu finden. Der Innovationsprozess, der hinter Value Added Services steckt, unterteilt sich in die vier Phasen Generierung, Bewertung, Implementierung und Controlling. Bei der Generierung werden durch interne sowie externe Quellen und den zielgerichteten Einsatz spezieller Verfahren innovative Vorschläge für neue Value Added Services abgeleitet. Danach werden die Vorschläge hinsichtlich der Realisierbarkeit und Akzeptanz bei der avisierten Zielgruppe bewertet. Erfolgversprechende Dienstleistungskonzepte sind zu konkretisieren und intensiveren Analysen zu unterziehen. Die endgültige Festlegung der Leistungsmerkmale sowie die eigentliche Markteinführung sind zentrale Bestandteile der Implementierung. Im Anschluss an die Markteinführung müssen der Erfolg der Value Added Services am Markt beobachtet und Abweichungen von den ursprünglichen Zielen gemessen werden.⁴²

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¹ Vgl. Reeg-Muller, Angela (1999), S. 12.

² Vgl. Diller, Hermann (1996), S. 81f.

³ Vgl. Ebenda, S. 82.

⁴ Vgl. Homburg, Christian et al. (1999), S. 178.

⁵ Vgl. Kraft, Manfred (1999), S. 520.

⁶ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 272.

⁷ Vgl. Ebenda, S. 175f.

⁸ Vgl. Homburg, Christian et al. (1999), S. 176f.

⁹ Ebenda, S. 177.

¹⁰ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 272.

¹¹ Vgl. Ebenda, S. 272f.

¹² Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 30.

¹³ Vgl. Diller, Hermann (1996), S. 92.

¹⁴ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 32.

¹⁵ Vgl. Ebenda, S. 274.

¹⁶ Vgl. Töpfer, Armin / China, Ralf (1997), S. 11.

¹⁷ Diller, Hermann (1996), S. 92.

¹⁸ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. VII.

¹⁹ Vgl. Jansen, Rolf et al. (2002), S. 22.

²⁰ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 279.

²¹ Vgl. Braun, Michael (2003), S. 27.

²² Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 2.

²³ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 7.

²⁴ Ebenda, S. 22.

²⁵ Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 336.

²⁶ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 13.

²⁷ Vgl. Ebenda, S. 13f.

²⁸ Vgl. Ebenda, S. 15.

²⁹ Vgl. Laakman, Kai (1995), S. 14f.

³⁰ Vgl. Ebenda, S. 46.

³¹ Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 444f.

³² Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 445f.

³³ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 20f.

³⁴ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. XI.

³⁵ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 279f.

³⁶ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 59ff.

³⁷ Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 65f.

³⁸ Vgl. Jansen, Rolf et al. (2002), S. 23.

³⁹ Vgl. Schütz, Peter (2001), S. 13.

⁴⁰ Vgl. Ebenda, S. 13.

⁴¹ Vgl. Homburg, Christian et al. (2001), S. 281f.

⁴² Vgl. Laakmann, Kai (1995), S. 29f.