Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1 Abkürzungsverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

3 Einleitung

4 Controlling in Non-Profit-Organisationen
4.1 Begriff der Non-Profit-Organisation
4.2 Das Zielsystem einer Non-Profit-Organisation
4.3 Notwendigkeit, Voraussetzungen und Probleme des Controlling in Non-Profit-Organisationen

5 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem im Non-Profit-Sektor
5.1 Die Idee des Balanced-Scorecard-Konzepts
5.2 Die BSC im Non-Profit-Bereich am Beispiel des CJD Kiel
5.2.1 Das CJD Kiel: Rahmenbedingungen und Ausgangslage
5.2.2 Der Prozess zur Entwicklung einer Balanced Scorecard
5.2.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
5.2.3.1 Die Kunden- und Marktperspektive
5.2.3.2 Die interne Prozessperspektive
5.2.3.3 Die Mitarbeiterperspektive
5.2.3.4 Die Finanzperspektive
5.3 Probleme der Balanced Scorecard im Non-Profit-Sektor

6 Der NPO-Navigator als neues Steuerungsmodell in Non-Profit-Organisationen
6.1 Die Verknüpfung des Qualitätsmanagements mit der Balanced Scorecard
6.2 Die Integration des operativen Controlling

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis
8.1 Druckerzeugnisse
8.2 Internetseiten

9 Eidesstattliche Erklärung

1 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Vielfalt der Organisationen des Non-Profit-Sektors

Abbildung 2: Das Zielsystem einer Non-Profit-Organisation

Abbildung 3: Die Balanced Scorecard

Abbildung 4: Die strategischen Ziele des CJD Kiel

Abbildung 5: Die Ursache-Wirkungsbeziehungen des CJD Kiel

Abbildung 6: Die Ziele und Kennzahlen der Kunden- und Marktperspektive

Abbildung 7: Die Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive

Abbildung 8: Die Ziele und Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive

Abbildung 9: Das EFQM-Modell

3 Einleitung

Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Controlling hat sich bereits in vielen Unternehmen der Wirtschaft bewährt. Die folgende Hausarbeit befasst sich im Kern mit dem Einsatz der BSC in Non-Profit-Organisationen und ist in drei Themenblöcke unterteilt:

- Das erste Themenblock dieser Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Begriff der Non-Profit-Organisation, deren Zielsystem und dem Controlling in NPOs im allgemeinen.
- Der zweite Block erklärt das Konzept der BSC als strategisches Managementsystem in Non-Profit-Organisationen anhand eines Beispiels.
- Der dritte Themenblock gibt einen Einblick in ein neues Steuerungsmodell für den Non-Profit-Sektor: den NPO-Navigator.

4 Controlling in Non-Profit-Organisationen

4.1 Begriff der Non-Profit-Organisation

„Eine Non-Profit-Organisation ist ein zielgerichtetes, produktives, soziales, offenes, dynamisches und komplexes System, dessen Ziel die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessengruppen [...] durch die Erbringung von Sach- und, in dominierendem Ausmaß, Dienstleistungen ist, wobei eventuell erzielte Gewinne [...] nicht an Organisationsmitglieder (Eigentümer, Mitarbeiter, etc.) verteilt werden dürfen.“^[1]

Der erste Teil dieser Definition für sich genommen, trifft auf nahezu jedes Unternehmen in einer Volkswirtschaft zu. Die Eigenschaft, welche für eine eindeutige Begriffsabgrenzung des Non-Profit-Sektors sorgt, steht am Ende der Definition.^[2] Denn obwohl der Begriff „Non-Profit-Organisation“ auf den ersten Blick irreführend wirken kann, geht es hier nicht um Unternehmen die keinen Gewinn erzielen. Der Unterschied liegt vielmehr in der Gewinnverwendungsabsicht begründet. Denn im Gegensatz zu anderen Unternehmen darf der Gewinn einer NPO nicht ausgeschüttet werden, sondern muss für den Unternehmenszweck verwendet werden. Daher wäre der weitaus bessere Begriff für diese Art von Unternehmen eigentlich „Non-Profit-Distributing-Organsation“ (deutsch: nicht Gewinn ausschüttende Organisation).^[3]

Umgehend stellt sich nun die Frage: Was versteht man genau unter einer Non-Profit-Organisation?

In der Literatur gibt es zwei herrschende Meinungen darüber, welche Organisationen zum Non-Profit-Sektor zählen. Die einen vertreten die Auffassung, dass zum Non-Profit-Sektor u. a. auch die öffentlichen Verwaltungen gehören.^[4] Ich schließe mich jedoch der zweiten Meinung an, welche auf der amerikanischen Volkswirtschaft basiert. Dort wird die Wirtschaft in die Bereiche der erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, der öffentlichen Institutionen und den so genannten „Dritten Sektor“ aufgeteilt. Die Amerikaner verstehen dabei unter dem „Dritten Sektor“ alle Non-Profit-Organisationen der Privatwirtschaft, weshalb auch die öffentlichen Verwaltungen strikt ausgeschlossen werden.^[5] Der Dritte Sektor umfasst viele verschiedene Arten von Non-Profit-Organisationen und lässt sich grob in folgende Bereiche aufteilen: wirtschaftliche, soziokulturelle, politische und soziale NPOs.^[6]

Abbildung 1: Die Vielfalt der Organisationen des Non-Profit-Sektors

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: Vgl. Schwarz, Peter: Management in Nonprofit-Organisationen, Verlag Paul Haupt, Bern, Stuttgart, Wien, 2. Auflage, 1996, Seite 18 und Arbeitskreis Nonprofit-Organisationen: Nonprofit-Organisationen im Wandel, Schriften des deutschen Vereins für öffentliche und private Fürsorge, Frankfurt/Main, 1998, Seite 255

4.2 Das Zielsystem einer Non-Profit-Organisation

Das alles beeinflussende Oberziel einer Non-Profit-Organisation ist deren Mission, d. h. die Beantwortung der Frage: „Welchen Zweck erfüllt unsere Organisation?“.^[7] Jede Non-Profit-Organisation sollte seine Mission möglichst kurz und prägnant formulieren, um eine Eindeutigkeit der Richtung und des Zweckes der Organisation zu gewährleisten. Das Oberziel einer NPO ist im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen in den meisten Fällen nicht quantitativ messbar.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Zielsystem einer Non-Profit-Organisation

Quelle: http://www.controlling-portal.org/

Die zentrale Rolle der Anspruchsgruppen im Zielsystem der Non-Profit-Organisation soll deren Wichtigkeit zur Erreichung der Mission und die besondere Stellung des Stakeholder-Managements im Rahmen der Organisation hervorheben.^[9] Unter den Stakeholdern sind die Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Mitarbeiter) einer NPO zu verstehen, deren Bedürfnisse es höchstmöglich zu befriedigen gilt.^[10]

Die Leistungswirkungsziele beschäftigen sich direkt mit der Erfüllung der Mission.^[11] Durch das Erbringen einer Leistung soll bei den Stakeholdern der Organisation eine bestimmte Wirkung erzielt werden^[12], welche in der Literatur als „changed human being“ bezeichnet wird. Darunter werden Zustands- und Verhaltensänderungen der Anspruchsgruppen verstanden.^[13] Die Wirkung der Leistung sollte sich dabei an den unterschiedlichen Bedürfnissen, Erwartungen, Wünschen und Stakeholdern orientieren.^[14] Hier kann es zu Problemen kommen, da z. B. bei einem Sportverein die Anspruchsgruppen unterschiedliche Ansichten darüber haben könnten, wie das Oberziel „sportlicher Erfolg“ erreicht werden kann.^[15]

Durch die Leistungserbringungsziele werden Leistungen definiert, die erbracht werden müssen um eine Wirkung zu erzielen. Darunter versteht man z. B. ein Beratungsgespräch, dass zur Lösung eines Kundenproblems beiträgt^[16] oder um bei dem Sportverein zu bleiben, die Durchführung eines Benefizspiels mit Prominenten, um die Wünsche der Fans zu erfüllen.

Die Potenzialziele umfassen, die zur Leistungserbringung notwendigen Ressourcen. Dazu gehören u. a. Finanzen und Personal wie z. B. der Trainer eines Sportvereins. Die Verfahrensziele befassen im Rahmen des Leistungserbringungsprozesses^[17] z. B. mit der Erstellung ein Trainingsplans für Mitglieder des Sportvereins.

Die sonstigen Formalziele enthalten die Rahmenbedingungen zur Wirkungserzielung und Leistungserbringung der Non-Profit-Organisation.^[18] Zu den Rahmenbedingungen zählen z. B. die Liquiditätssicherung und die Erwirtschaftung eines Mindestgewinns als quantitative Ziele. Des Weiteren gehören dazu aber auch qualitative Ziele wie Effizienz und Flexibilität.^[19]

4.3 Notwendigkeit, Voraussetzungen und Probleme des Controlling in Non-Profit-Organisationen

Die Notwendigkeit für ein Controlling in Non-Profit-Organisationen kann durch verschiedene Aspekte begründet werden.

- Die zunehmende Komplexität und Dynamik der Wirtschaft wirkt sich auf den Non-Profit-Sektor z. B. durch Faktoren wie die Abnahme der Unterstützung durch öffentliche Institutionen oder den Wertewandel innerhalb der Gesellschaft aus.^[20]

[...]

^[1] Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, Seite 18

^[2] Vgl. ebenda, Seite 18

^[3] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 293

^[4] Vgl. Witt, Frank-Jürgen: Controlling 2 – Spezielles Controlling, Seite 177 und Henning, Rolf: Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), Seite 1057

^[5] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 294

^[6] Vgl. Schwarz, Peter: Management in Nonprofit-Organisationen, Seite 18

^[7] Vgl. Horak, Christian: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), Seite 603

^[8] Vgl. Horak, Christian/Matul, Christian/Scheuch, Fritz: Ziele und Strategien von NPOs, Seite 136

^[9] Vgl. ebenda, Seite 138

^[10] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 295

^[11] Vgl. Horak, Christian/Matul, Christian/Scheuch, Fritz: Ziele und Strategien von NPOs, Seite 136

^[12] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 295 und Horak, Christian: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), Seite 603

^[13] Vgl. Horak, Christian/Matul, Christian/Scheuch, Fritz: Ziele und Strategien von NPOs, Seite 136

^[14] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 295

^[15] Vgl. Horak, Christian/Matul, Christian/Scheuch, Fritz: Ziele und Strategien von NPOs, Seite 136

^[16] Vgl. Potocnik, Rudolf: Controlling in Nonprofi-Organisationen (NPO), Seite 295

^[17] Vgl. Horak, Christian: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), Seite 603

^[18] Vgl. ebenda, Seite 603

^[19] Vgl. Witt, Frank-Jürgen: Controlling 2 – Spezielles Controlling, Seite 180

^[20] Vgl. Eschenbach, Rolf/Horak, Christian: Rechnungswesen und Controlling in NPOs, Seite 288 und Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, Seite 246