Vernetzte Softwareinnovation für Kleinunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Vernetzte Softwareinnovation für Kleinunternehmen

1 Einleitung
1.1 Motivation der Aufgabenstellung
1.2 Vorgehensweise und Abgrenzung der Thematik

2 Ausgangssituation im Beispielunternehmen
2.1 Kurzbeschreibung der typischen Geschäftsprozesse
2.2 Arbeitsorganisatorische Herausforderungen

3 Alternative Lösungsansätze zur Verbesserung des Arbeitsflusses
3.1 Reorganisation der Geschäftsprozesse ohne Spezialsoftware
3.2 Recherche nach kommerziellen und offenen Softwarelösungen
3.3 Suche nach Lösungen innerhalb der eigenen Branche
3.4 Eigenentwicklung einer passenden Software

4 Eigenentwicklung - Machbarkeitsanalyse und Planung
4.1 Modell der vernetzten Zusammenarbeit
4.2 Kommunikation der Anforderungen
4.3 Projektplanung

5 Umsetzung des Entwicklungsprojektes
5.1 Grundlagen des Workflow-Management
5.2 Prozessmodelierung
5.3 Implementierung und Betatest der Lösung
5.4 Qualitätssicherung und Kopierschutz

6 Verteilung der Entwicklungskosten durch Vermarktung
6.1 Marktpotential & -Vorbereitung
6.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
6.3 Verkaufsstart & Preisfindung

7 Zusammenfassung

8 Kritische Reflektion und Ausblick

Abbildungs- & Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Die Nutzung von EDV im Allgemeinen und sog. Unternehmenssoftware im Speziellen bietet Wirtschaftsunternehmen die Chance, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren um Leistungssteigerungs- bzw. Kostensenkungspotentiale wahrzunehmen.

Die Einführung automatisierter Prozesse bspw. durch eine Workflowsoftware birgt jedoch eine Vielzahl von Risiken: Passen die Routinen nicht gut zu den Geschäfts-prozessen oder arbeitet die Software unzuverlässig, kann sich das Nutzenpotential ins Gegenteil drehen und sogar das Unternehmen in Gefahr bringen. Hinzu kommt die finanzielle Belastung durch die Kosten der Entwicklung bzw. des Einkaufes einer Lösung und deren Implementierung.

Inhalt der vorliegenden Arbeit sind das Projektmanagement und die Schnittstellen-arbeit zwischen dem Unternehmen und dem Softwareentwickler im Vorfeld und während der Einführung einer Workflowlösung in ein Kleinunternehmen.

Damit entspricht die Thematik den Anforderungen und der Konzeption des Integrativen Projektes als Teil des Aufbaustudiengangs Technologie- und Innovationsmanagement, in dem an der Grenzstelle zwischen wirtschaftlichen und technischen Herausforderungen praktisch gearbeitet werden soll.

1.1 Motivation der Aufgabenstellung

Das betrachtete Unternehmen wird von einem Familienmitglied des Verfassers dieser Arbeit geführt. Während mehrerer kurzer Phasen der praktische Mitarbeit als Urlaubs- und Krankheitsvertretung wurde deutlich, dass die Geschäftsprozesse und der damit verbundene operative Arbeitsaufwand durch Erweiterungen des Geschäftsmodells zunehmend komplexer und umfangreicher wurden, so dass sie vom Geschäftsführer allein kaum noch zu beherrschen waren.

Hauptmotivation dieses Projektes ist es, eine deutliche Arbeitserleichterung für den Geschäftsführer zu erreichen ohne eine zusätzliche Arbeitskraft einstellen zu müssen, da diese Möglichkeit durch die Entwicklung der Umsatzerlöse praktisch ausgeschlossen ist.

1.2 Vorgehensweise und Abgrenzung der Thematik

Die Vorgehensweise entspricht im Groben der eines klassischen Innovationsprojektes. Nach der Erkenntnis, dass eine Verbesserung der Prozesse notwendig ist (Motivation), wird zunächst eine Ist-Analyse der Prozesse im Unternehmen unter Herausstellung der besonderen Herausforderungen durchgeführt.

Im Anschluss daran werden alternative Ansätze zur Problemlösung dargestellt und abgewägt. Das anschließende Kapitel befasst sich mit der Frage, unter welchen Bedingungen die Eigenentwicklung einer Softwarelösung möglich wäre sowie mit der Planung des entsprechenden Entwicklungsprojektes.

Die Umsetzung des Entwicklungsprojektes mit der Modellierung des Arbeitsflusses und der ersten Erfahrungen aus der Implementierungs- und Testphase werden in Kap. 5 geschildert.

Schließlich erfolgt eine Analyse des Marktpotentials und der verbleibenden notwendigen Schritte bis zu einer erfolgreichen Vermarktung der Software.

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Schnittstellenarbeit zwischen Unternehmer und Programmierkapazität und ausdrücklich nicht der Programmierteil. Des Weiteren ist der Berichtzeitraum auf die Phasen bis zur Implementierung der Software im Beispielunternehmen und Teile des anschließenden Praxistests begrenzt.

2 Ausgangssituation im Beispielunternehmen

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Bestellagentur für die größten deutschen Versandhäuser wie bspw. Neckermann oder Quelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Frontansicht des Bestellshops Lutherstraße in Weißwasser O/L

Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit ist die Vermittlung zwischen den Versandhäusern und den Endkunden. Die Dienstleistung für den Endkunden besteht darin, dass er Artikel ohne Mindestbestellwert und Versandkosten bestellen und die Ware bei Abholung bzw. nach Erhalt und Probe im Ladengeschäft bezahlen kann, ohne sich mit Überweisungs- oder Versandprozessen auseinandersetzen zu müssen.

Die Versandhäuser gewähren als Gegenleistung für diesen Service am Kunden eine festgelegte Provision auf den erzielten Umsatz, welche die Haupteinnahmequelle des Unternehmens darstellt. Nebeneinnahmen sind der Verkauf von Geschenkartikeln im Ladenlokal.

- Rechtsform: Personengesellschaft
- gegründet: 08/1992
- Mitarbeiter: gelegentliche Aushilfen

Unternehmenshistorie und -hintergrund:

Ursprünglich wurde das Unternehmen als sog. Neckermann Kauf- und Bestellshop gegründet. Die Geschäftstätigkeit war auf einen Versandpartner (Neckermann Versand AG) konzentriert und beinhaltete sowohl den oben beschriebenen Bestellservice, als auch den Verkauf von Bestandsware aus dem Neckermann- Sortiment.

Die feste Bindung an einen Versandpartner war damals üblich und hinreichend einträglich, da die Kunden wegen der im Allgemeinen noch schwachen Einzelhandelsstruktur in Ostdeutschland bevorzugt auf das große und preisgünstige Warenangebot der Versandhäuser zurückgriffen.

Dieser Wettbewerbsvorteil wurde mit der Weiterentwicklung der Einzelhandelslandschaft spürbar relativiert. Als Reaktion auf den Umsatzrückgang wurde nach und nach das Geschäftsmodell erweitert, das heißt weitere Versandhäuser in das Repertoire aufgenommen.

Die parallele Abwicklung von Bestellungen mehrerer Versandpartner führte zu einer deutlichen Verkomplizierung der Arbeitsabläufe bei weiterhin rückläufigem Umsatz - gleichzeitig wurden jedoch die von den einzelnen Versandpartnern zur Verfügung gestellten Arbeitshilfen insbesondere deren Softwareprogramme durch ihre Unflexibilität unpraktikabel.

Um die Schwierigkeiten zu verdeutlichen, werden in den folgenden Abschnitten die Geschäftsprozesse beschrieben und die damit verbundenen Hauptprobleme herausgestellt. Es wird davon ausgegangen, dass die Hauptdokumente handschriftlich erstellt werden und elektronische Datenverarbeitung lediglich in Unterstützungsprozessen (für Kassenbuch, Geschäftsbriefe...) und bei der Handhabung der Rücksendung durchgehend zum Einsatz kommt.

2.1 Kurzbeschreibung der typischen Geschäftsprozesse

Die üblichen Geschäftsprozesse ähneln der Prozesskette, die die Meisten von uns bereits als Kunden von Versandunternehmen erfahren haben.

Im stark vereinfachten Flussdiagramm sieht das wie folgt aus:

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Abb. 2: Hauptgeschäftsprozesse und wichtige Dokumente

Jeder der vier Blöcke steht für einen Hauptprozess, auf die später immer wieder Bezug genommen wird und deren Unterprozesse und Aktivitäten im Folgenden etwas genauer beschrieben werden - zunächst jedoch nur für einen Versandpartner. Die Einbindung der wichtigsten Dokumente in die Prozesse wird später verdeutlicht.

Bestellen Die zu bestellenden Positionen werden im Tagesverlauf von den Endkunden entgegengenommen und für die Sammelbestellung in Listenform zusammengefasst. Am Tagesende bzw. nach Erreichen einer Wertschwelle werden diese Artikel dann wiederum fernmündlich/schriftlich beim Versandpartner bestellt. Dabei oder zeitversetzt werden die Lieferinformationen (lieferbar, ausverkauft, Nachlieferung in x Wochen usw.) vermerkt.

Zuordnen Die bestellten Artikel werden in Sammelpaketen geliefert. Dies begründet den Versandkostenvorteil, bedeutet aber auch, dass die einzelnen Artikel nach der Lieferung wieder ihrem ursprünglichen Besteller zugeordnet werden müssen. Das Zuordnen erfolgt anhand der Bestellliste, danach werden die Artikel - nach Kundennamen geordnet - gelagert.

Verkaufen Hierbei handelt es sich um den Hauptkundendialog mit dem Ziel, die bestellte Ware dem Kunden zu verkaufen. Er beinhaltet neben dem eigentlichen Verkaufen das Informieren des Kunden über den aktuellen Lieferstatus, den Bezahl - und Rückzahlvorgang sowie die Mitgabe der Ware zur Anprobe auf Empfangsschein.

Rücksenden Ware, die nicht gefällt oder nicht in Ordnung ist, wird zunächst gesammelt und nach Erreichen einer bestimmten Menge, eines Wertes oder einer Frist an den Versandpartner zurückgesendet. Dazu werden aus den Artikel- und Rechnungsdaten die Rücksendelisten erstellt, die eine spätere Kontrolle der Gutschriften ermöglichen. Die Rücksendequote kann bis zu 50 % betragen.

Der oben dargestellte Ablauf ist in sich logisch und leicht nachvollziehbar, in der Praxis ergeben sich jedoch einige Probleme, wie der folgende Abschnitt belegt.

2.2 Arbeitsorganisatorische Herausforderungen

Wie eingangs des Kapitels geschildert, wurde die Anzahl der Versandpartner mit der Zeit erweitert. Mittlerweile können die Endkunden aus dem Angebot von sechs verschiedenen Versandhäusern bestellen.

Die Erweiterung der Partner bedeutet zwar nicht eine direkt Vervielfachung des Arbeitsaufwandes, da zum einen der Gesamtumsatz lediglich verteilt wird und zum anderen Synergieeffekte zum tragen kommen. Dennoch ergeben sich einige Herausforderungen, welche die Arbeit deutlich erschweren und den Service beeinträchtigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Versandhausspezifische Routinen innerhalb der Geschäftsprozesse

Die Pfeile in der Abbildung oben stehen für die 6 parallelen Bestellroutinen, die jetzt zusammen die Hauptgeschäftsprozesskette bilden. Dabei symbolisiert jeder der blauen Pfeile den vollständigen Ablauf nach Abbildung 2, das heißt, die einzelnen Artikel, welche der Endkunde ordert (im Folgenden nur noch Positionen genannt) werden versandhausspezifisch bestellt, zugeordnet und zurückgesendet. Im Kundendialog jedoch müssen Informationen und Artikel kundenspezifisch gehandhabt werden können. Genau dieser Dualismus der Positionshandhabung bildet die Grundlage für die praktischen Probleme im Arbeitsablauf:

Schon für die Sammelbestellung werden alle Positionen auf die versandhausspezifischen Listen verteilt, welche später Informationsgrundlage beim Zuordnen sind. Erst im Warenlager liegen Teile der bestellten Positionen wieder kundenspezifisch geordnet vor. Über den aktuellen Lagerbestand gibt es jedoch kein Dokument. Alle Artikel-, Kunden-, und Lieferinformationen sind bis zum Verkaufsdialog allein auf den Bestelllisten dokumentiert. Für einen reibungslosen Kundendialog sind diese jedoch nahezu unbrauchbar, da die Informationen - die einen Kunden betreffen - auf mehreren Listen, welche wiederum in sechs verschiedenen Ordnern abgeheftet sind, zu suchen wären.

Abgesehen von diesem Problem in der Handhabung der Artikelinformationen gibt es weitere Verbesserungspotentiale: Die Rechnungen und Empfangsscheine werden mit der Hand geschrieben. Das verzögert den Kundendialog zusätzlich und führt dazu, dass relevante Artikelinformationen im gesamten Prozess bis zu fünf Mal geschrieben oder getippt (Bestellung, Empfangsschein, Rechnung, Auszahlbeleg, Rücksendeliste) und mehrfach gesucht werden müssen (Zuordnen, Kundendialog, Gutschriftenkontrolle...).

Hier ein eher unterhaltsames aber nicht unwahrscheinliches Szenario zur Verdeutlichung der Problematik im Kundendialog. Versetzen Sie sich in die Lage des Sammelbestellers und stellen sich vor:

... Der Kunde kommt zu Ihnen mit einem Artikel, den er zurückbringen will; gleichzeitig will er wissen, ob die kürzlich bestellten Artikel alle pünktlich zu seinem X- ten Jubiläum ankommen werden und was aus einer Nachlieferung geworden ist. Bei der Gelegenheit wollte er noch eine Rate bezahlen und den dekorativen Kerzenhalter aus Ihrem Geschenkartikelsortiment kaufen. Bei welchen Versandhäusern er bestellt hat, ist ihm entfallen und der nächste Kunde wartet natürlich schon ungeduldig! ...

Es liegt auf der Hand, dass ohne genaue Kenntnisse aller Prozesse durch die Bedienung bei gleichzeitig hoher Erinnerungsfähigkeit kein befriedigender Geschäftsablauf unter den beschriebenen Bedingungen möglich ist. Eine Suche der erforderlichen Lieferinformationen in den Bestelllisten würde den durch das Abkassieren mit handschriftlichen Quittungen ohnehin schon langen Verkaufsdialog unakzeptabel verlängern.

Es liegt auf der Hand, dass ohne genaue Kenntnisse aller Prozesse durch die Bedienung bei gleichzeitig hoher Erinnerungsfähigkeit kein befriedigender Geschäftsablauf unter den beschriebenen Bedingungen möglich ist. Eine Suche der erforderlichen Lieferinformationen in den Bestelllisten würde den durch das Abkassieren mit handschriftlichen Quittungen ohnehin schon langen Verkaufsdialog unakzeptabel verlängern. Dieser Zustand schließt auch eine befriedigende Vertretung des Geschäftsführers zu dessen Entlastung oder im Krankheits- und Urlaubsfall aus.

Zusammenfassend hier noch einmal die Hauptprobleme im bisherigen Geschäftsprozess:

- schlechte Zugänglichkeit der Artikelinformationen für Kundendialog, Zuordnen und Rücksendung
- handschriftliches Erstellen der Kassenzettel und Empfangsscheine
- Mehrfacheingabe gleicher Informationen

dadurch:

- lange Bedienzeiten
- unsicherer und unscharfer Kundendialog
- hoher administrativer Aufwand
- keine sinnvolle direkte Einbindung von Hilfskräften in die Hauptgeschäftsprozesse möglich
- Gefahr der Überlastung des Geschäftsführers

Mittel- und langfristig ist das Geschäft unter diesen Bedingungen kaum erfolgreich aufrechtzuerhalten, weswegen die Suche nach deutlichen Verbesserungen unausweichlich wird.

3 Alternative Lösungsansätze zur Verbesserung des Arbeitsflusses

Nach dem Befund der Ist- Analyse stellt sich nun die Frage, wie eine deutliche Arbeitserleichterung am effizientesten herbeigeführt werden kann. Effizient deshalb, auf Grund der angespannten Markt- und Wettbewerbssituation nur ein relativ kleines Budget für evt. Umgestaltungen und / oder Investitionen zur Verfügung steht. Es wurden in der Vergangenheit keine Rücklagen für größere Restrukturierungsmaßnahmen gebildet.

Im Folgenden werden die verschiedenen Lösungsansätze mit Ihrem Aufwand/Nutzen - Verhältnis erläutert. Es wird mit den am einfachsten zu realisierenden Alternativen begonnen. Dabei werden zunächst die bestehenden Geschäftsprozesse auf ihre Sinnhaftigkeit und Effizienz geprüft. Dies erfolgt zunächst mit dem Ziel, Verbesserungen auch ohne Einsatz neuer Software zu realisieren. Die Überlegungen dazu werden kompakt dargestellt, da sie die Grundlage der späteren Workflowmodellierung bilden.

3.1 Reorganisation der Geschäftsprozesse ohne Spezialsoftware

Die Geschäftsprozesse aus Kap. 2 sind historisch gewachsen durch stete Erweiterung bzw. Anpassung. Unter Umständen befinden sich also noch alte Routinen in den Prozessen, die den Arbeitsfluss bremsen, aber grundsätzlich unter aktuellen Gesichtspunkten gar nicht mehr notwendig sind. Oft werden solche Ineffizienzen durch die einsetzende Betriebsblindheit nicht oder nur schleppend erkannt und ausgeräumt.

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