Unternehmensplanung - Instrumente jenseits der Portfolio-Analyse

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vorteils-Matrix der Boston Consulting Group
2.1 Grundkonzeption
2.2 Strategische Positionen
2.2.1 Volumen
2.2.2 Spezialisierung
2.2.3 Fragmentierung
2.2.4 Patt
2.3 Ergebnisableitung
2.4 Beurteilung

3 SPACE-Analyse
3.1 Grundkonzeption
3.2 Einflussfaktoren
3.2.1 Wettbewerbsvorteile:
3.2.2 Finanzkraft:
3.2.3 Umweltstabilität:
3.2.4 Marktattraktivität:
3.3 Strategische Stoßrichtungen
3.3.1 Aggressiv - Prospektor:
3.3.2 Konservativ - Risikostreuer:
3.3.3 Defensiv - Verteidiger:
3.3.4 Wettbewerbsorientiert - Anpasser:
3.4 Praktische Anwendung
3.5 Beurteilung:

4 Strategisches Spielbrett
4.1 Grundkonzeption
4.2 Grundlegende Fragestellungen
4.3 Handlungsoptionen
4.3.1 Breite Marktabdeckung
4.3.2 Konzentration auf eine Nische im Markt
4.3.3 Änderung der Grundlagen des Wettbewerbs
4.3.4 Innovation am Teilmarkt
4.4 „New Games“ in der Praxis – Beispiel Dell
4.5 Beurteilung

5 Spieltheoretische Ansätze
5.1 Grundidee
5.2 Konzeptelemente: PARTS-Modell
5.3 Beurteilung

6 Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1 Einleitung

Das langfristige, profitable Überleben eines Unternehmens kann nur dann nachhaltig gesichert werden, wenn man alle Kräfte und Potentiale systematisch und methodisch entwickelt und einsetzt. Dies erfordert fundamentale Kenntnisse über die strategischen Möglichkeiten, Vorgehensweisen sowie adäquate Werkzeuge in der unternehmensweiten Planung.^[1]

Die Wirtschaftswissenschaft bietet zahlreiche Methoden, um das Unternehmen so auszurichten, dass die verfügbaren Ressourcen nach Prioritäten und unter Beachtung der Markt- und Wettbewerbssituation bestmöglich den jeweiligen Geschäftseinheiten zugeteilt werden. Die angebotenen theoretischen Modelle werden sowohl unterstützend eingesetzt, um eine homogene Struktur in der Geschäftseinheiten-Landschaft einzurichten, als auch strategische Vorgehensrichtungen, sog. Normstrategien^[2]zu entwickeln.

Wenn man sich solcher Instrumente bedient, sollte man die charakteristischen Eigenschaften, Einschränkungen und Grenzen dieser Werkzeuge kennen. Das ist in erster Linie für die Beurteilung der Aussagekraft der jeweiligen Methode wichtig.

In dem begrenzten Rahmen dieser Arbeit werden häufig verwendete Modelle betrachtet, die neben den bekannten Portfolio-Analysen (Marktanteil-Wachstums-Matrix, Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio von McKinsey) bestehen. Es werden die wichtigsten Merkmale, die Anwendung sowie die Grenzen der Instrumente erläutert. Alle beschriebenen Werkzeuge haben zweifellos eine eigene Intension, individuelle Stärken und Schwächen, die bei der Ergebnisbetrachtung beachtet werden sollten.

2 Vorteils-Matrix der Boston Consulting Group

2.1 Grundkonzeption

Aufbauend auf dem Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio hat die Boston Consulting Group (BCG) die Vorteils-Matrix entwickelt. Studien in den siebziger Jahren ergaben nämlich, dass auch ohne Marktwachstum hohe Erträge möglich sind und dass der Marktanteil eine weniger gravierende Bedeutung für den Unternehmenserfolg besitzt. Demnach gäbe es keine universell einsetzbare Normstrategie, die bei jedem gleichgut funktioniert. Auffällig war auch, dass unter gewissen Vorraussetzungen kleinere, spezialisierte Anbieter relativ erfolgreich waren, die sich von der Konkurrenz durch einen gegebenen oder geschaffenen Vorteil absetzen. So basiert das das strategische Denkmodell auf der der Annahme zweier Faktoren, die das Wesen eines Geschäfts abbilden:^[3]

1. Größe des Vorteils: Die Ausmaße des Wettbewerbsvorsprungs bzw. Vorteils bestimmt die Größe des zu erwartenden Gewinns und somit gleichzeitig den langfristigen Wert eines Geschäfts.
2. Anzahl der möglichen Vorteile (Differenzierungsmöglichkeiten): Die Zahl der einzigartigen Vorzüge eines Unternehmens für den Kunden ermöglichen dem Anbieter durch Differenzierung schneller als der Wettbewerber sich auf ein bestimmtes Segment auszurichten und als Spezialist erfolgreich zu sein.

Diese zwei Faktoren bilden gemeinsam die zwei Dimensionen, auf denen eine Matrix mit insgesamt vier Feldern aufgespannt wird. Jeder Quadrant in dieser Matrix zeichnet sich durch eine andere marktliche Ausgangssituation, die den strategischen Handlungsspielraum in dieser Situation definiert.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1- BCG-Vorteilsmatrix^[5]

Die BCG-Vorteils-Matrix kann also als Instrument zur Ableitung von Informationen über die Marktpositionierung genutzt werden. Aus der Kombination der beiden genannten Faktoren lassen sich Hinweise über die Größe des langfristigen Werts einer Geschäftsposition ziehen, die zur Formulierung einer ausgewogenen Strategie beitragen können.

2.2 Strategische Positionen

Je nach dem in welchem Quadranten sich ein Unternehmen ansiedelt, können von unternehmerischen Entscheidungsträgern entsprechende Schlüsse mit Zuhilfenahmen der Informationen aus der jeweiligen Positionierung gezogen werden. Möglich sind folgende vier Positionen:

2.2.1 Volumen

Hier ist ein Geschäft durch minimale Differenzierungsmöglichkeiten und starken Ertragsunterschied zwischen den Marktteilnehmern gekennzeichnet. Häufig sind hier die Massenindustrien vertreten, bei denen die Größten mit den besten „economies of scales“ profitabel sind.^[6]Bedingt durch das Erfahrungskurven-Konzept besteht hier ein positiver Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und der Profitabilität. Aufgrund von hohen Kapital-, Entwicklungs- und Marketingkosten, um die Mitwettbewerber zu bedrängen, ist der Markteintritt für neue Herausforderer besonders schwer.

2.2.2 Spezialisierung

Charakteristisch für diese Kategorie ist die Vielzahl der unterschiedlichen Differenzierungsmöglichkeiten und Größe des Vorteils beim Marktführer, der oft durch spezialisierte Forschung erreicht wird. Hier bestehen viele Möglichkeiten zum Splitting der Ertragsherkunft durch die Ausweitung des Betätigungsfelds. Die Größe des Vorteils der bereits etablierten Anbieter macht den Einstieg ebenfalls schwer und ist oft nur über Nischen möglich.^[7]

2.2.3 Fragmentierung

Auf diesem Gebiet ergeben sich zwar viele Differenzierungsmöglichkeiten, die Größe der Vorteile ist allerdings relativ gering und für Großunternehmen meist uninteressant. Dies eröffnet wiederum einer großen Zahl von Kleinunternehmern die Chance, die sich auf wenige Aufgabenfelder spezialisiert konzentrieren. Starke Differenziertheit und Heterogenität der Segmente macht dieses Feld für Großunternehmen unattraktiv, weil sie hier ihre spezifischen Vorteile - wie eine großflächige Anbietung der Leistung - nicht zur Geltung bringen können.

2.2.4 Patt

Weder Anzahl, noch die Größe der Vorteile ist bei dieser Positionierung übermäßig groß. Häufig ist auf diesem Gebiet entweder ist der Technologievorsprung eines ehemaligen Volumengeschäfts durch Nachahmung aufgeholt oder Kostensenkungspotentiale im Rahmen der Lern- und Erfahrungskurve nicht mehr weiter ausdehnbar. Es macht also keinen Sinn durch Ausweitung der Unternehmensgröße den Versuch zu unternehmen sich von der Konkurrenz abzusetzen, weil das technische Fertigungs-Know-How allgemein verfügbar ist und die Vergrößerung der Kapazitäten über die betriebsoptimale Größe hinaus unwirtschaftlich wäre. Eine solche Sackgassen- oder Pattsituation, bei der weder größere Differenzierungsoptionen, noch die Honorierung der kleineren Vorteile zu erwarten ist, ist äußerst unattraktiv und sollte daher gemieden werden.

2.3 Ergebnisableitung

Rückblickend auf die Darstellung der verschiedenen Positionen erscheint es für Großunternehmen sinnvoll aussichtsreiche Stellungen in Volumen- und Spezialisierungsgeschäften zu festigen oder anzustreben, da hier eine bessere Möglichkeit besteht die größenbedingten Produktivitätsvorteile zu verwirklichen. Für kleinere bis mittelgroße Unternehmen ist es lohnenswert eher die fragmentierten Bereiche zu besetzen oder in Spezialistennischen zu gehen.

Durch Innovationen, Veränderungen in der Produktionstechnologie, neue Produkte, Absatzwege oder Prozessoptimierung kann ein Unternehmen das bestehende Vorteilsmuster und damit das Wettbewerbgefüge bewusst gezielt verändern. Eine solche Veränderung, die mit einer Verschiebung der eigenen Position innerhalb der Matrix einhergeht wird als Transformation bezeichnet.^[8]

2.4 Beurteilung

Beim Einsatz des Denkmodells der Vorteils-Matrix sollte man wissen wo die Grenzen dieses Modells liegen und für welchen Zweck es primär geeignet ist. Eine kritische Betrachtung der Vorgaben und der Ergebnisse hat einen sehr hohen Stellenwert.

Die Aufgabe der BCG-Vorteils-Matrix ist in erster Linie nicht das Anbieten von strategischen Handlungsoptionen, sondern das Visualisieren unterschiedlicher Ausgangssituationen und -positionen in Markt. Dieses Instrument soll also unterstützend bei der sukzessiven Ausarbeitung eigener, individueller Strategien herangezogen werden. Konkrete Vorgehensweisen oder Richtungen für die an das Unternehmen angepassten Möglichkeiten zur Transformationen bietet die Matrix nicht.^[9]

3 SPACE-Analyse

3.1 Grundkonzeption

Die SPACE-Analyse (StrategicPosition andActionEvaluation) ermöglicht die Bestimmung der strategischen Einstellung von Unternehmen, die einen wichtigen Aspekt des Interpretation- und Handlungsverhaltens des Managements darstellt. Informationsverfügbarkeit über das Umfeld und die Genauigkeit der Selbstanalyse bestimmen hierbei das Entscheidungsverhalten der Verantwortlichen. Das Konzept der SPACE-Analyse stellt ein Instrument zur Verfügung mit dessen Hilfe die Entwicklung einer angemessen strategischen Grundhaltung unter Beachtung von sowohl internen, als auch externen Faktoren ermöglicht wird.^[10]

3.2 Einflussfaktoren

Dieses Denkmodell geht von der Hypothese aus, dass die strategische Grundhaltung zur eigenen Betriebssituation und gleichzeitig zum Umfeld passen muss:^[11]

- Die internen Faktoren werden dabei von den Wettbewerbsvorteilen und der Finanzkraft des Unternehmens bestimmt
- Die externe Seite beeinflussen die Stabilität der relevanten Umwelt sowie die Marktattraktivität einer Branche

3.2.1 Wettbewerbsvorteile:

Vorhandene Vorteile eines Unternehmens gegenüber der Konkurrenz in Form von Produkt- und Servicequalität, Marktanteilen oder technischem Know-How bringen unbestreitbar höhere Gewinnmargen. In dieser Situation wäre eine konservativere Position des Risikostreuens oder eine defensivere Verteidigerhaltung zweckmäßig, da keine akute Notwendigkeit zur Veränderung der Handlungsweisen besteht.

Als mögliche Kriterien zur Bestimmung der Dimension der entsprechenden Wettbewerbsvorteilsposition können folgende Einflussgrößen benutzt werden:^[12]

- relative Preise
- Produkt- und Servicequalität
- Kundenbindung

3.2.2 Finanzkraft:

Stark eingrenzend auf die Handlungsoptionen wirkt sich eine geringe Finanzkraft des Unternehmens aus, weil so notwendige finanzielle Mittel zur Krisenbewältigung, Aufbau von Markteintrittsbarrieren, Diversifikationsprojekte oder Produktverbesserungen einfach fehlen. So wirkt sich wiederum eine starke Finanzkraft begünstigend auf die Einnahme einer aggressiven Prospektor- oder konservativen Risikostreuerhaltung aus. Zur Beurteilung der Finanzkraft können zahlreiche Werte und Kennzahlen herangezogen werden. Zu diesen gehören:^[13]

- Return of Investment (ROI)
- Liquidität
- Cashflow

3.2.3 Umweltstabilität:

Eine relativ enge Verbindung der Umweltstabilität gibt es mit der bereits genannten Finanzkraft eines Unternehmens, weil mit einer größeren Kapitalbasis eine raschere Reaktion auf Umweltveränderungen möglich ist. Derartige Umwelt- bzw. Umfeldveränderungen sind u. a. gekennzeichnet durch folgende Punkte:^[14]

- Technischer Wandel
- Inflationsrate
- Nachfrageschwankungen und -verschiebungen
- Preisniveau der Konkurrenzprodukte

Ein relativ hoher Grad an Umweltstabilität weist auf die Wahl einer verteidigenden oder wettbewerbsorientierten Haltung hin.^[15]

3.2.4 Marktattraktivität:

Die Marktattraktivität bildet eine komplementäre Ergänzung zu den Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens. Ausgeprägt durch die hohe Marktdynamik finden selbst Kleinanbieter eine Möglichkeit zur Nischenbesetzung mit spezialisierten Angeboten. In stagnierenden Märkten hingegen kommt es zwangsläufig zur Verschlechterung der Position und somit zu einer Abschottung der Markteintrittswege. Folglich fördert die Marktattraktivität eine aggressivere und wettbewerbsorientierte Positionsbesetzung. Die Beurteilung der Marktattraktivität (oft auch als Branchenstärke bezeichnet) ist mit wenigen Kriterien möglich:^[16]

- Marktwachstumspotential
- Rentabilitätspotential
- Investitionsintensität
- Einfachheit der Markterschließung

3.3 Strategische Stoßrichtungen

Zur Visualisierung werden die vier Schlüsselvariablen in einem zweidimensionalen Koordinatensystem mit zwei Achsen abgebildet, wobei die in Verbindung stehenden Faktoren jeweils die gleiche Achse besetzen. Die Einteilung der Ordinalskala erfolgt häufig von -6 bis 6. Bei der Finanzkraft und der Marktattraktivität bildet die Zahl 6 das positive Maximum, bei Umweltstabilität und Wettbewerbsvorteilen begrenzt die Zahl -6 das negative Extremum. Es empfiehlt sich daher die Zahl 3 als das durchschnittliche Marktniveau zu nehmen, um eine einfachere Selbsteinordnung zu ermöglichen und den Vergleich mit anderen zu gewährleisten.^[17]

Die Bestimmung der strategischen Grundhaltung erfolgt durch die Einschätzung der jeweiligen Kriterien und das Abtragen der Ergebnisse auf den SPACE-Chart. Das aus der Verbindung der Endwerte entstandene Polygon lässt sich durch die additive Verrechnung der Achsenwerte zu einem Ursprungs-Vektor ableiten, der die Grobrichtung vorgibt. Es sind also vier grobe Strategie-Stoßrichtungen denkbar:^[18]

3.3.1 Aggressiv - Prospektor:

Das Unternehmen hat eine starke Position mit ausreichenden finanziellen Mitteln. Zu den möglichen strategischen Optionen gehören hier Akquisitionen, gezielte Neuproduktentwicklung oder Anstreben des Erfahrungskurveneffektes.

3.3.2 Konservativ - Risikostreuer:

Auf einem weniger attraktiven, aber recht stabilen Markt sollte die finanzielle Position genutzt werden vom Basisgeschäft ausgehend eine Diversifikation mit erhöhter Beachtung der Risikosituation in Betracht gezogen werden.

3.3.3 Defensiv - Verteidiger:

Das Unternehmen weist finanzielle Defizite auf einem umkämpften, weniger attraktiven Markt auf. Sinnvoll in solchen Situationen sind Programme zur Kostensenkung oder Desinvestition bei Produkten mit marginaler Rendite.

3.3.4 Wettbewerbsorientiert - Anpasser:

Das Marktumfeld des Unternehmens ist sowohl stark umkämpft, als auch aussichtsreich. Zweckmäßige strategische Alternativen in diesem Fall können Marketingintensivierung, Aufbau von Markteintrittsbarrieren oder Joint-Ventures sein.

3.4 Praktische Anwendung

Ausgehend von der vorangegangenen Darstellung wird eine verkürzte Beispielanwendung mit exemplarischen Werten aufgezeigt, die zum Zweck der Verständnisvertiefung für den realen Einsatz dienen kann.^[19]

Die Auswahl sowie die Anzahl der Kriterien können von Fall zu Fall unterschiedlich sein. Die Bewertung der Gewichtung ist daher nur subjektiv möglich. Ebenso wie die Bewertung der einzelnen Faktoren, die sich oft nicht quantitativ messen lassen.

[...]

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^[1]vgl. Simon 2002, S. 9

^[2]vgl. Bea 1997, S. 183

^[3]vgl. Nieschlag 2002, S. 197

^[4]vgl. Oetinger 2000, S. 75f.

^[5]http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/sm/WS04_05/SM06-12-04.pdf, S. 21, Abruf am 01.11.2005

^[6]vgl. Nieschlag 2002, S. 199

^[7]Vgl. Oetinger 2000, S. 76

^[8]vgl. Nieschlag 2002, S. 201

^[9]vgl. Wurster 2000, S. 163

^[10]vgl. Macharzina 2005, S. 332

^[11]vgl. Elbling 1994, S. 184

^[12]vgl. Homburg 1990, S. 56; Macharzina 2005, S. 334

^[13]vgl. Homburg 1990, S. 56; Elbling 1994, S. 184

^[14]vgl. Elbling 1994, S. 184

^[15]vgl. Macharzina 2005, S. 333

^[16]vgl. Elbling 1994, S. 185

^[17]vgl. Homburg 1990, S. 55; Macharzina 2005, S. 335

^[18]vgl. Elbling 1994, S. 187

^[19]vgl. Homburg 1990, S. 61