Business GIS. Gographische Informationssysteme im betrieblichen Umfeld

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodik und Struktur

2 Grundlagen und Voraussetzungen für Business-GIS
2.1 Begriffsabgrenzung Geographisches Informationssystem und Business-GIS
2.2 Ausprägungen und Anforderungen betrieblicher Informationssysteme
2.3 Realisierungsformen der GIS-Software
2.4 Unternehmenseigene Daten und ihr Raumbezug

3 Prozessorientierung im Unternehmen
3.1 Ausgangslage
3.1.1 Entwicklungstrends der Unternehmensumwelt
3.1.2 Klassische Organisationslehre
3.1.3 Prozessdenken
3.2 Business Process Reengineering
3.2.1 Begriffsdefinition und Allgemeinzusammenhang
3.2.2 Vorgehensmodell
3.2.3 Risiken und Chancen von BPR-Projekten
3.3 Workflow und Workflow-Management-Systeme
3.4 Zusammenfassung

4 Basisfunktionen, Anwendungsfelder und Klassifikation des Business-GIS
4.1 Basisfunktionen des Business-GIS
4.1.1 Erfassung
4.1.2 Verwaltung
4.1.3 Analyse
4.1.4 Präsentation
4.2 Klassische Anwendungsfelder
4.2.1 Standortplanung und Standortanalyse
4.2.2 Analyse und Planung innerhalb der Kommunikationspolitik
4.2.3 Analyse von Marktsegmenten
4.2.4 Vertriebsplanung
4.3 Klassifikation nach organisatorischer und informationstechnologischer Integration
4.3.1 Anforderungen im Wandel
4.3.2 Klassifikationsmerkmale
4.4 Zusammenfassung

5 Aufgabenzentriertes Business-GIS
5.1 Grundgedanken
5.2 Charakterisierung nach den Sichtebenen
5.3 Referenzprojekt I: Vertriebsgebietsoptimierung Meva GmbH
5.3.1 Projekt und Unternehmen
5.3.2 System und Datengrundlage
5.3.3 Aufgabenunterstützung
5.3.4 Bewertung des Referenzprojektes
5.4 Fazit
5.4.1 Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung
5.4.2 Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen

6 Workfloworientiertes Business-GIS
6.1 Grundgedanken
6.2 Charakterisierung nach den Sichtebenen
6.2.1 Softwaresicht
6.2.2 Datensicht
6.2.3 Anwendersicht
6.2.4 Organisationssicht
6.3 Referenzprojekt II: Geomarketing Schweizerische Post
6.3.1 Projekt und Unternehmen
6.3.2 System und Datengrundlage
6.3.3 Workflowstruktur
6.3.4 Anwendungskonzept
6.3.5 Bewertung des Referenzprojektes
6.4 Fazit
6.4.1 Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung
6.4.2 Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen

7 Prozessorientiertes Business-GIS
7.1 Grundgedanken
7.2 Charakterisierung nach den Sichtebenen
7.2.1 Softwaresicht
7.2.2 Datensicht
7.2.3 Anwendersicht
7.2.4 Organisationssicht
7.3 Referenzprojekt III: Integriertes Informationssystem Badenova AG
7.3.1 Marktlage von Energieversorgungsunternehmen
7.3.2 GIS-relevante Geschäftsprozesse in EVUs
7.3.3 IT-Gesamtkonzept
7.3.4 Unternehmen und eingesetztes System
7.3.5 Hauptprozess Störungsmanagement
7.3.6 Prozessoptimierung HP Störungsmanagement
7.3.7 Möglichkeiten des Geomarketings in EVUs
7.3.8 Bewertung des Referenzprojektes
7.4 Fazit
7.4.1 Vorteile, Nachteile und Prozessunterstützung
7.4.2 Einordnung nach Fachdisziplinen und Nutzen

8 Ergebnisse der Arbeit
8.1 Resümee
8.2 Ausblick

9 Literaturverzeichnis

Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Vierkomponenten-Modell

Abbildung 3: Klassische Pyramide der Realisierungsformen

Abbildung 4: Gebietseinheiten in der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung 5: Entwicklung von der Aufbau- zur Prozessorganisation

Abbildung 6: Input-Output-Modell eines Prozesses

Abbildung 7: Einordnung der Prozessorganisation

Abbildung 8: Elemente des Business Process Reengineering

Abbildung 9: BPR-Vorgehensmodell

Abbildung 10: Basisfunktion Erfassung

Abbildung 11: Ebenen einer EAI-Architektur

Abbildung 12: Basisfunktion Verwaltung

Abbildung 13: Basisfunktion Analyse

Abbildung 14: Übersicht: SEMMA-Verfahren und Datenintegration

Abbildung 15: Basisfunktion Präsentation

Abbildung 16: Anwendungsbereiche in der Standortplanung und -analyse

Abbildung 17: Anwendungsbereiche in der Kommunikationspolitik

Abbildung 18: Anwendungsbereiche in der Analyse von Marktsegmenten

Abbildung 19: Anwendungsbereiche in der Vertriebsplanung

Abbildung 20: Angepasste Vier-Felder-Matrix der BCG

Abbildung 21: Klassifikationsschema nach Integrationsaspekten

Abbildung 22: Viersichten-Modell der Systemlösungen

Abbildung 23: Virtuelle Ebene der Fachdisziplinen

Abbildung 24: Aufgabenorientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen

Abbildung 25: Softwareeinsatz nach Integrationsgrad und -tiefe

Abbildung 26: Three-tiers Web-Architektur

Abbildung 27: Workflow des Beratungsgesprächs Geomarketing

Abbildung 28: Programmablauf der Geomarketing Anwendung

Abbildung 29: Ergebniskarte der Geomarketing Anwendung

Abbildung 30: Workfloworientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen

Abbildung 31: Prozessunterstützung und Systemlösungen

Abbildung 32: Grad und Tiefe der Prozessveränderung

Abbildung 33: Kern- und Hauptprozesse in einem EVU

Abbildung 34: Energiewirtschaftliches IT-Gesamtkonzept

Abbildung 35: Schema EAI-Bus

Abbildung 36: HP Störungsmanagement

Abbildung 37: Prozessorientiertes Business-GIS und Fachdisziplinen

Abbildung 38: Übersicht der Basisfunktionen zum Business-GIS

Abbildung 39: Einordnung der Systemlösungen in die Fachdisziplinen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Elemente der Aufbauorganisation

Tabelle 2: Schwachstellen in funktional-hierarchischen Strukturen

Tabelle 3: Bewertungsgrundlage für die Potentialanalyse

Tabelle 4: Zusammenfassung aufgabenzentriertes Business-GIS

Tabelle 5: Kategorien der Geomarketing Anwendung

Tabelle 6: Zusammenfassung workfloworientiertes Business-GIS

Tabelle 7: Optimierungen im HP Störungsmanagement

Tabelle 8: Beitrag zur Behebung von organisatorischen Schwachstellen

Tabelle 9: Zusammenfassung prozessorientiertes Business-GIS

Tabelle 10: Vergleichsmatrix der Systemlösungen

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Stablinien-, Sparten- und Matrixorganisation

Anlage 2: Integration von digitalen und analogen Daten in einen GIS-Datenbestand

Anlage 3: Beispiel für Lebensstil Typologisierung

Anlage 4: Beispiel für Marktsegmentierung über Markt-Media-Analyse

Anlage 5: Karte Außendienstgebiete zu Referenzprojekt I

Anlage 6: Karte Potential-Umsatz Analyse zu Referenzprojekt I

Anlage 7: Zielgruppenkriterien zu Referenzprojekt II

Anlage 8: Zielraumkriterien zu Referenzprojekt II

Anlage 9: Beispiel für die Verknüpfung von GI-System und SAP-Modul

Anlage 10: SAP Business Connector

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Geographische Informationssysteme im betrieblichen Umfeld haben in den letzten Jahren besonderen Bedeutungszuwachs erfahren und werden in Zukunft für Geographen ein weiteres interessantes Aufgabenfeld sein. Der Einsatz umfasst enormes Erfolgspotential, wenn die Besonderheiten des interdisziplinären Charakters Gestalt in der Umsetzung finden. In diesem Kontext ist das Verständnis von wirtschaftswissenschaftlichen Belangen und Informatik auf der einen Seite und raumbezogenem Wissen auf der anderen Seite das Fundament einer erfolgreichen Einführung. Schwerpunkt der Arbeit bildet deshalb die Verknüpfung eines Organisationskonzeptes mit den Methoden und Modellen der Geoinformatik.

Die Zielsetzung der Arbeit ist es, der interdisziplinären Intention gerecht zu werden und Geographische Informationssysteme nach ihrer organisatorischen und informations­technologischen Integration in Unternehmen zu beschreiben. Um dieses Ziel zu erreichen, werden die folgenden Fragenkomplexe aufgeworfen:

(1 ) Wie gestaltet sich das Organisationskonzept der Prozessorientierung?
(2) Wie charakterisiert sich Business-GIS und wo liegen ausgewählte Anwendungsfelder?
(3) Wie kann Business-GIS hinsichtlich organisatorischer und informations­technologischer Integration klassifiziert werden?

Von diesen Fragen ausgehend ergibt sich die Methodik und der Aufbau der Arbeit. Dies ist im folgenden Abschnitt dargestellt.

1.2 Methodik und Struktur

Die Methodik der Arbeit setzt sich aus auf Literatur basierender Recherche, eigenentwickelten Ansätzen und verifizierenden Beispielen zusammen. Die Erarbeit­ung der organisatorischen Grundlagen und die Charakterisierung des GIS-Einsatzes im betrieblichen Umfeld beruht auf literarischer Recherche, während die Klassifizierung des Business-GIS mehr aus eigenen Ansätzen hervorgeht. Die erarbeiteten Ansätze werden durch bewusst praxisnah gehaltene Beispiele im Detail untersucht, um gesicherte Aussagen über die Einsatzmöglichkeiten zu erhalten. Es handelt sich bei der Thematik um ein junges Arbeitsfeld mit entsprechender Literaturbasis.

Die Struktur der Arbeit, ist auf die Methodik zurückzuführen und setzt sich aus acht Kapitel zusammen. Das Kapitel 1 führt in die Thematik ein und zeigt die Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit auf. Anschließend wird die Methodik und der Aufbau erläutert. In Kapitel 2 werden die Begriffsabgrenzungen zu Geographischen Informationssystemen, Business-GIS und betrieblichen Informations­systemen behandelt. Neben diesen Grundlagen, werden die GIS-Realisierungsformen und die Besonderheiten des Raumbezugs erläutert. Das Kapitel 3 thematisiert den Prozessgedanken in Organisationen. Die Beschreibung von den Entwicklungs­trends und die klassischen Organisationsformen zeigen die Rahmen­bedingungen auf und werden durch die Ansätze des Prozessgedankens ergänzt. Mit Business Process Reengineering wird der praxisrelevante Ansatz zur Umsetzung des Prozess­gedankens diskutiert. Im Mittelpunkt von Kapitel 4 steht die Charakterisierung der Basisfunktionen eines Business-GIS. Es zeigt deren Komplexität und Besonderheiten auf. Die Möglichkeiten der betrieblichen Anwendung werden in ausgewählten Anwendungs­feldern näher bestimmt. Anschließend werden die Klassifikations­merkmale unter Berücksichtigung der Ansätze zu Business-GIS und des Prozessdenkens erläutert. Außerdem wird in die Klassifikation der drei Systemlösungen aufgabenzentriertes, workfloworientiertes und prozessorientiertes Business–GIS eingeführt. Das Kapitel 5 hat das aufgabenzentrierte Business-GIS zum Schwerpunkt. Die Systemlösung wird beschrieben, charakterisiert und bewertet. Als Referenzprojekt dient die Vertriebs­optimierung in einem mittelständischen Unternehmen. Das Kapitel 6 erläutert die Ansätze des workflow­orientierten Business-GIS und zeigt anhand des Geomarketings bei der Schweizerischen Post ein weiteres Referenzprojekt auf. Das Kapitel 7 fasst die Grundgedanken und Ansätze des prozessorientierten Business-GIS zusammen. Das Referenzprojekt ist ein integriertes Informationssystem eines Energie­versorgungsunternehmens. In Kapitel 8 wird das Resümee gezogen und neben einer Zusammenfassung auch Anstöße für zukünftige Entwicklungen gegeben. Die Abbildung 1 stellt den Aufbau graphisch dar.

Abbildung 1: Aufbau und Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

2 Grundlagen und Voraussetzungen für Business-GIS

2.1 Begriffsabgrenzung Geographisches Informationssystem und Business-GIS

Ein Geographisches Informationssystem (GIS bzw. GI-System) ist ein rechnergestütztes System, mit dem man raumbezogene Daten digital erfasst, speichert und verwaltet, modelliert und analysiert sowie alphanumerisch und graphisch präsentiert (vgl. Bill & Fritsch 1991: 3). Die GIS-Technologie ist die digitale Speicherung und Verarbeitung von Geoinformation, „[…] deren wichtigster Aspekt die Verknüpfung geometrischer, graphischer und attributiver Daten mit anderen Informationsinhalten ist.“ (Bartelme 2000: 9) Sie lassen sich durch ein Vier­komponenten-Modell im Aufbau beschreiben. Diese Sichtweise ist aus der Informatik adaptiert. Es setzt sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, aus Hardware, Software, den Daten und dem Anwender zusammen (vgl. Bill & Fritsch 1991: 33).

Abbildung 2: Vierkomponenten-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bill & Fritsch 1991: 33

Die wesentlichen Werkzeuge sind Module zur Modellierung, Analyse und Entscheidungsfindung. Der Raumbezug ist das verbindende Element, der durch eine primäre und sekundäre Metrik festgelegt werden kann. Eine primäre Metrik kann durch die Angabe von zwei- oder dreidimensionalen Koordinaten mit hoher Genauigkeit, eine sekundäre Metrik durch Kennziffern oder Adressen mit geringerer Genauigkeit erfasst werden (vgl. Bill & Fritsch 1991: 3ff).

Die Begriffe Business-GIS, Business Geographics, Business Mapping oder Geomarketing beschreiben den GIS-Einsatz im Bereich der Wirtschaft unter Berücksichtigung des Raumbezugs in wirtschaftsbezogenen Aspekten. Unter diesen Begriffen wird die Integration von unternehmensinternen Informationen mit Marktinformationen, deren Visualisierung, die Präsentation von Ideen und die Entwicklung von Problemlösungen zusammengefasst (vgl. Staufer-Steinnocher 2000: 40.1). Die Begrifflichkeiten werden in der Praxis sinngleich verwendet, dennoch benötigen sie eine Differenzierung. Business Mapping bezeichnet räumliche Visualisierungsaspekte im Bereich der wirtschafts­orientierten GIS-Anwendungen (vgl. Leiberich 1997: 4). Geomarketing, der im deutschen Sprachraum gängigste Begriff, verknüpft den GIS-Einsatz mit den raumbezogenen Zielstellungen des betrieblichen Marketings (vgl. Czeranka 2000: 2). Business Geographics ist der Überbegriff der betrieblichen Anwendung von GI-Systemen. Der verwandte Begriff Business-GIS zielt stärker auf verwendete Software und Modelle ab und wird in dieser Arbeit verwendet.

2.2 Ausprägungen und Anforderungen betrieblicher Informationssysteme

Ausgangspunkt von GI-Systemen sind rechnergestützte Informationssysteme. Informationssysteme (IS) bestehen aus den zwei Systemelementen Mensch und Maschine, die durch eine Kommunikationsbeziehung verbunden sind. „Sie nutzen und erzeugen Information, die als Kenntnis über Sachverhalte und Vorgänge definiert ist. Betriebliche Informationssysteme dienen dabei zur Abbildung der Leistungsprozesse und Austauschbeziehungen im Betrieb sowie zwischen dem Betrieb und seiner Umwelt.“ (Hansen 1998: 68) Die klassischen Ausprägungen betrieblicher Informationssysteme lassen sich nach ihrer vertikalen Integration in drei Hauptbereiche unterteilen (vgl. Hansen 1998: 75):

- Transaktions-,
- Büroinformations- und
- Managementunterstützungssysteme.

Transaktionssysteme unterstützen die alltäglichen betrieblichen Leistungsprozesse. Laufende Geschäftsfälle werden durch den Benutzer abgefragt, geändert und ergänzt. Die verarbeitete Information ist gegenwarts- und vergangenheitsorientiert und stammt überwiegend aus internen Quellen. Büroinformationssysteme (office information system) erleichtern typische Bürotätigkeiten und erlauben Informationen zu erfassen, zu transformieren und auszutauschen. Typische Vertreter sind Endbenutzerwerkzeuge, z.B. Textverarbeitung oder Kommunikationsdienste.

Managementunterstützungssysteme (management support system) sind Planungs- und Kontrollsysteme, die Führungskräften bei ihrer Aufgabenerfüllung Entscheidungsgrundlagen liefern. Zu diesen Systemen zählen Abfrage- und Berichtsysteme, Entscheidungs­unter­stützungssysteme (decision support system), Künstliche-Intelligenz-Systeme und Manage­ment-Informationssysteme (executive information system) (vgl. Hansen 1998: 75ff).

Bei betrieblichen Informationssystemen stehen inventurische Fragestellungen und die Verwaltung des Unternehmensbestandes im Vordergrund. GI-Systeme verwalten im Gegensatz dazu nicht nur Daten, sondern dienen zur Gewinnung neuer Informationen durch komplexe Verarbeitungsschritte (vgl. Bill & Fritsch 1991: 5). Sie treffen im betrieblichen Kontext auf Rahmenbedingungen, die nach Hansen folgende Anforderungen an die IT-Architektur stellen (vgl. Hansen 1998: 124):

- Vollständigkeit: Informationssysteme müssen jene Betriebsziele unterstützen, welche mit strategischen Entscheidungen im Einklang stehen.
- Horizontale Integrität: Die Synchronisation aller Teil-Informationssysteme erfolgt durch eine zentralisierte Infrastruktur.
- Verständlichkeit: Die IS-Architektur muss für Entwickler und Manager leicht verständlich sein.
- Flexibilität: Die IS-Architektur muss einfach zu benutzen, leicht anpassbar und erweiterbar sein.

Sollen GI-Systeme im betrieblichen Kontext erfolgreich eingesetzt werden, so gelten für dessen Einsatz obige Anforderungen uneingeschränkt.

2.3 Realisierungsformen der GIS-Software

Eine Grundlage der Anwendung von GI-Systemen im Unternehmensumfeld ist die Systemauswahl. Sie wird durch die in Abbildung 3 dargestellten Realisierungsformen repräsentiert. In dieser Arbeit werden den Realisierungsformen drei anwenderbezogene Rollenkonzepte zugeordnet, die den Anwender nach seinem Ausbildungs- und Erfahrungsstand einordnen.

Abbildung 3: Klassische Pyramide der Realisierungsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Leiberich 1997: 8

Das Anwenderrollen-Konzept Doer, User und Viewer ist gestaffelt nach dem Ausbildungs- und Erfahrungsstand des Anwenders und den Möglichkeiten der eingesetzten GI-Systeme. Zur Veranschaulichung des Anwenderrollen-Konzeptes kann dem Doer ein GIS-Entwickler, dem User ein GIS-Anwender und dem Viewer eine Fachkraft, welche die GIS-Funktionen in ihrer täglichen Arbeit nutzt, zugeordnet werden.

Die Realisierungform GIS-Viewer ist ein Auskunftsarbeitsplatz und dient zu reinen Visualisierungszwecken vorgefertigter Analysen. Sein geringer Funktionsumfang beschränkt sich auf Funktionen wie Zooming, Abfrage- und Suchfunktionen sowie das Ein- und Ausblenden von Kartenebenen (Layern). Sein typisches Einsatzgebiet ist in Unternehmen zu finden, bei denen viele Mitarbeiter aus informativen Zwecken auf eine Kartengrundlage zugreifen müssen. Diesem wird das anwenderbezogene Rollenkonzept Viewer zugeteilt, da der geringste Ausbildungs- und Erfahrungsstand mit der GIS-Technologie benötigt wird.

Ein Desktop-GIS umfasst systemimmanente Funktionen und Analysemöglichkeiten. Herstellerabhängig ist nicht nur der Funktionsumfang, sondern auch die Erweiterungs­fähigkeit durch Zusatzmodule, die für spezifische Aufgaben eingesetzt werden können. Dies können Module u.a. zur Datenbank-, Internetanbindung oder spezialisierten Analyse­erweiterungen sein. Desktop-GIS haben den höchsten Verbreitungsgrad und bieten in den meisten Fällen eine eingeschränkte Anbindung an Softwareprodukte anderer Hersteller, wie z.B. Datenbanken, Bildbearbeitungssoftware oder Statistik-Pakete. Von Seiten der GIS-Hersteller ist die Vermarktung von GIS-Weblösungen, Datenbank­anbindungen bzw. -lösungen und Zusatzmodulen als Ergänzung der Desktop-GIS Lösung zu beobachten. Sie werden durch ihren erweiterten Funktionsumfang und den erhöhten Anwendungsspielraum dem Rollenkonzept des Users gerecht.

Erweiterungen eines Desktop-GIS um eine Programmierumgebung bilden den Entwickler-Arbeitsplatz. Er kann organisatorisch der EDV-Abteilung zugeordnet sein und erlaubt aufgabenspezifische Lösungen zu entwickeln. Er benötigt den höchsten Ausbildungs- und Erfahrungs­stand und wird dem Doer-Konzept zugeordnet. Ist dieser mit weiteren Zusatz­modulen ausgestattet, die komplexe Analysemöglichkeiten und multiple Funktionalitäten umfassen, so wird dieser als GIS-Forschungsarbeitsplatz bezeichnet. Letzterer ist in Wissenschaft und Forschung zu finden und in einem Unternehmen nicht sinnvoll (vgl. Czeranka 2000: 5f). GIS-Viewer, Desktop-GIS, Forscher- und Entwickler-GIS zählen zu den Standardsoftwarelösungen.

GIS-Applikation und Internet-GIS entziehen sich der hierarchischen Gliederung, denn sie nehmen in Abhängigkeit von der jeweiligen Aufgabe und Softwareentwicklung ihren Platz individuell ein. Ihr Funktionsumfang kann von einem Daten-Viewer bis hin zu einem mächtigen Analysetool reichen. Die Unterscheidung beider Realisierungsformen wurde in dieser Arbeit nach dem rechtlichen Eigentum der eigentlichen GIS-Software vorgenommen. Eine GIS-Applikation ist eine Individualsoftware, die eigens für die Aufgabe programmiert wurde und aufgaben- und anwenderspezifische GIS-Funktionen aufweist. Dabei können auch Client-Server Modelle verwendet werden, um den Zugriff über Internet oder Intranet zu ermöglichen. Sie ist Teil der Unternehmens-IT und die Unternehmung ist rechtlicher Eigentümer der Applikation. Im Gegensatz dazu steht das Internet-GIS, bei dem sich Server und Applikation im Besitz eines GIS-Dienstleisters befinden. Internet-GIS ist ein Outsourcing-Konzept, bei dem sich der Kunde beim jeweiligen Anbieter anmeldet, eigene Daten verwenden kann und die angebotenen Analysewerkzeuge auswählt. Die weborientierte Benutzerführung ermöglicht eigenständige Analysen, die nach den benutzten Analysewerkzeugen bzw. den übertragenen Datenmengen abgerechnet werden. Es entstehen keine Software- und Hardwarekosten. Internet-GIS nimmt eine Sonderrolle ein und es liegen noch keine ausreichenden Kenntnisse über dessen Marktakzeptanz vor.

2.4 Unternehmenseigene Daten und ihr Raumbezug

Daten mit Raumbezug werden in dieser Arbeit in Anlehnung an Bill als Geodaten^[1] bezeichnet und sind durch ihre direkte oder indirekte Lagezuordnung charakterisiert (vgl. Bill & Zehner 2001: 106). Ein Raumbezug wird oftmals bei unternehmenseigenen Daten nicht erwartet. In der Fachliteratur wird im Gegensatz dazu festgestellt, dass unternehmenseigene Daten in 80 bis 85% der Fälle einen Raumbezug aufweisen. 20% aller Unternehmensdaten werden nach einer anderen Schätzung für Planungsaufgaben verwendet (vgl. Czeranka 2000: 8).

Kaufmännische Daten, wie z.B. Vertriebskennzahlen, Marketingdaten oder Soll- und Ist-Festlegungen sind in vielen Fällen noch kein Thema einer geographisch orientierten Analyse und Präsentation. Der Raumbezug eröffnet neues Potential im Umgang mit unternehmens­eigenen Daten durch folgende Besonderheiten:

- Suchfunktion über den Meeting Point
- Neue Bezüge durch Lageverknüpfung
- Schnelle Informationsübermittlung durch Kartendarstellung

Alphanumerische Suchfunktionen liefern als Ergebnis einer Anfrage nur „gefunden bzw. nicht gefunden“. Über räumliche Suche nach dem Meeting Point sind auch Daten zu finden, die keine logische Kausalität aufweisen, sondern über räumliche Verknüpfungen verfügen (vgl. Bernhard 2002: 56). In gleicher Methodik finden sich auch neue Bezüge von Daten unterschiedlicher Thematik. Der Raumbezug verknüpft bisher oftmals getrennt betrachtete Elemente und erlaubt neue Erkenntnisse zu gewinnen. Beispielsweise kann ein Netzbetreiber Umsatz- und Vertriebskennzahlen auf Netzprobleme zurückführen und frühzeitig mit kundenbezogenem Handeln eingreifen. Zusätzlich bilden die kartographischen Darstellungen einen Vorteil in der Übermittlung von Informationen, da eine Karte generell schnell und umfangreich informiert.

Voraussetzung für die Erfassung und Lokalisierung von Daten ist die Geokodierung, welche die Verbindung mit einer räumlichen Bezugsgröße vornimmt. Ein Anwendungsfall ist die Verknüpfung einer Adresse mit einer räumlichen Information (vgl. Nitsche 1998: 79). Sie ist Bestandteil der Georeferenzierung, womit räumliche Referenzinformation einem Datensatz mitgegeben werden. Geokodierung ist Bestandteil der Georeferenzierung und enthält den tatsächlichen Transformationsschritt (vgl. Bill & Zehner 2001: 110f). Für Business-GIS ist die Geokodierung entscheidend und es eignen sich besonders Gebietseinheiten dafür. Abbildung 4 zeigt beispielhaft die administrative und postalische Gliederung Deutschlands auf. Sie ist hierarchisch gegliedert und beginnt mit dem Haus als kleinste Einheit. Verschiedene Aggregationsstufen führen zum Gesamtgebiet hin.

Abbildung 4: Gebietseinheiten in der Bundesrepublik Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Steingrube 1997: 58

3 Prozessorientierung im Unternehmen

3.1 Ausgangslage

3.1.1 Entwicklungstrends der Unternehmensumwelt

Die Unternehmensumwelt ist zunehmend komplexer, dynamischer und instabiler geworden. Ständig kürzer werdende Lebenszyklen der ökonomischen, technologischen, gesellschafts­politischen, demographischen und kulturellen Werte kennzeichnen sie. Als Folge treten neben Effizienz- und Effektivitätskriterien vor allem die Fähigkeit zur Flexibilität, der organisatorischen Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen, in den Vordergrund. Ein Mittel, diesen Wandel zu begleiten, ist durch die Potentiale moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) gegeben. Wurde die IKT zur Anfangszeit noch als Mittel der Automatisierung bestehender Arbeitsabläufe aufgefasst, so wird diese heute als Chance zur Reorganisation von Organisationen gesehen. Die Haupt­einflussfaktoren für diese Veränderungen sind (vgl. Schwarzer & Krcmar 1999: 85f / vgl. Jänig 1999: 6ff):

- Rasche IKT-Entwicklung
- Wandel im Wettbewerb
- Bedeutungsanstieg von Information und Wissen
- Globale Präsenz und Vernetzung

Die Trends der IKT-Entwicklungen sind die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Hardware, Software und Kommunikationsmöglichkeiten wie auch das Zusammenführen verschiedener Technologien, die neue Formen der Aufgabenerfüllung ermöglichen. Die Märkte und der Wettbewerb sind in Bewegung und die ständige Verkürzung von Produktlebenszyklen, Restlaufzeiten von Patenten und Marktaus­schöpfungszeiträumen zeigen auf, dass der Faktor Zeit neben oder sogar vor die Wettbewerbsfaktoren Preis- und Produktqualität tritt. Die Verkürzung der Durchlaufzeiten (time-to-market) sowie Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind zentrale Zielgrößen (vgl. Schwarzer & Krcmar 1999: 85). Information und Wissen werden zunehmend zu wichtigen Produktionsfaktoren. Einerseits nimmt die Informations- und Wissensintensität von Verfahren und Produkten zu, andererseits wird die Arbeit selbst wissensintensiver (sog. Knowledge Work) (vgl. Schwarzer & Krcmar 1999: 87). Die globale Präsenz und die zunehmende Vernetzung der Märkte lässt nationalstaatliche Grenzen, zumindest auf wirtschaftlicher Ebene, an Bedeutung verlieren und eine Informationsflut von nicht gekannter Größe entstehen (vgl. Jänig 1999: 7).

3.1.2 Klassische Organisationslehre

Die klassischen Ansätze zur Beschreibung und Modellierung von Organisationen gehen von der Zweiteilung in eine Aufbau- und Ablauforganisation aus. Ausgangspunkt ist eine funktional-hierarchische Struktur, die sich durch die enge Verzahnung von Aufbau- und Ablauforganisation ergibt. Wöhe definiert die Hauptaufgabe der Aufbauorganisation als Aufspaltung der Gesamtaufgabe des Betriebes in viele Teilaufgaben, so dass durch die anschließende Kombination dieser Teilaufgaben eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse entsteht. Ergebnis der Aufbauorganisation ist die Stellengliederung des Betriebes, die durch ein Beziehungsgefüge verbunden ist (vgl. Wöhe 1993: 183ff). Besonders bedeutsam sind für die Aufbauorganisation die in Tabelle 1 dargestellten vier Elemente.

Tabelle 1: Elemente der Aufbauorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steinbuch 2001: 32f

Die typische graphische Repräsentation der Aufbauorganisation ist das Organigramm, welches innerbetriebliche Rangverhältnisse durch Über-, Unter- und Gleichordnung darstellt. Zur Veranschaulichung zeigt Anlage 1 die drei Organigrammbeispiele Stablinien-, Sparten- und Matrixorganisation auf.

Das Ziel der Ablauforganisation ist die Gestaltung von Arbeitsprozessen durch die Ordnung des Arbeitsinhaltes, der Arbeitszeit, des Arbeitsraumes und der Arbeitszuordnung. Die Ordnung des Arbeitsinhaltes geschieht hinsichtlich der Arbeitsobjekte und der Verrichtungen. Eine solche Ordnung des Arbeitsinhaltes ergibt sich dann aus der Gesamtaufgabe und ist für jeden Betrieb individuell (vgl. Steinbuch 2001: 30ff). Dabei wurden im Rahmen der Aufgabenanalyse die Aufgaben in ihre Teilaufgaben zerlegt und daher „[...] baut die Ablauforganisation auf die Ergebnisse der Aufbauorganisation auf.“ (Wöhe 1993: 197) Die Zuordnung der Arbeitszeit, d.h. die Zeitdauer der einzelnen Teilaufgaben, die räumliche Ordnung der Aufgabenverrichtung und die Arbeitszuordnung auf die Stellen hängt vom jeweiligen Aufgabeninhalt ab. Schneck beschreibt die Ablauforganisation als „[...] räumliche und zeitliche Ordnung des Prozesses der Erledigung von Aufgaben im Betrieb, die als Ergebnis der Aufgabenanalyse und –synthese erkannt und zusammen­gefasst wurden.“ (Schneck 1994: 4)

Funktional-hierarchische Strukturen prägten in der Vergangenheit das organisatorische Denken. Ihre Wurzeln hatte sie im Taylerismus Tayler (1856-1915) steigerte die Produktivität menschlicher Arbeit durch Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine bzw. geringe Denkvorgänge zu leisten sind (Gabler-Wirtschafts-Lexikon 1993: 1887). Im deutschen Sprachraum ist die Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation etabliert, dennoch dominiert die Aufbauorganisation. Beispielsweise ist das Organigramm das meist verwendete Organisationsinstrument. Im angelsächsischen Sprachraum ist diese Zweiteilung unüblich. Ablauforganisatorische Fragestellungen werden dort innerhalb des Industrial Engineering oder Production Management behandelt (vgl. Schnetzler 1997: 20). Denkansätze der funktional-hierarchischen Organisationsstruktur sind u.a. starre Abteilungsgrenzen, ein ausgeprägtes Funktionsdenken und lange hierarchische Abstimmungswege. Ein bedeutender Schwachpunkt ist die Behinderung oder gar Unterbrechung von Abläufen, welche Abteilungsgrenzen überschreiten. Die Schwachstellen haben einerseits organisatorische, aber auch informationsverarbeitende Ursachen. Die nachstehende Tabelle 2 zeigt eine Reihe üblicher Schwachstellen auf.

Die organisatorischen Schwachstellen von funktional-hierarchischen Strukturen sind sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie bekannt. Die Ab­kehr von diesem Organisationsdenken öffnete Räume für neue Entwicklungen und fand als Antwort auf die organisatorischen Schwächen die Prozessorientierung. Nicht selten wird der Über­gang zu einer vernetzten, prozessorientierten Organisation als sozio-kulturelle Re­volution, als Mentalitätssprung oder Paradigmenwechsel bezeichnet (vgl. Jänig 1999: 4 ff).

Tabelle 2: Schwachstellen in funktional-hierarchischen Strukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schwarzer & Krcmar 1999: 93

3.1.3 Prozessdenken

Bereits in den 30er Jahren wurde von Nordsieck eine alternative Grundidee zur Beseitigung der funktionalen und hierarchischen Barrieren entwickelt. Dieser Klassiker des Bottom-Up-Ansatzes geht davon aus, dass eine Aufgabe erst durch menschliche Leistung erfüllt wird und Ausgangspunkt des prozessualen Gestaltens sei (vgl. Nordsieck 1972: o.A.). Mit dem Begriff der Prozessorganisation wurde diese Idee von Gaitandes aktualisiert, der den Betriebsprozess als Leistungskette darstellt, welche solange zu untergliedern ist, bis hinreichend konkrete Einzelaufgaben eine Prozesssteuerung ermöglichen (vgl. Gaitandes 1983: o.A.).

Prozessdenken dreht grundsätzlich die vertikale Sichtweise der bestehenden Aufbau­organisation um 90 Grad in Richtung der horizontalen Prozesse. Ein Prozess läuft wie in Abbildung 5 „quer“ zur bestehenden Organisation und verändert Denkweisen (vgl. Schnetzer 1997: 18).

Abbildung 5: Entwicklung von der Aufbau- zur Prozessorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Schnetzer 1997: 18

Die Aufmerksamkeit wird auf die Modellierung und Optimierung des übergeordneten Ganzen gelegt, welches dann durch Prozesse beschrieben werden kann. Dies steht im klaren Gegensatz zu dem ausgeprägten Funktionsdenken, welches innerhalb der Abteilungen zu optimalen Elementen führen kann, in der Gesamtsicht jedoch zu suboptimalen Ergebnissen führt. Das kundenorientierte, ganzheitliche Denken in Prozessen über Abteilungsgrenzen hinweg verlangt nach neuen Arbeits- und Organisationsformen (vgl. Schnetzler 1997: 19). Prozesse konzentrieren sich auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens, denn sie werden von diesen abgeleitet bzw. tragen zu deren Unterstützung bei.

Ein Prozess wird durch ein einfaches Input-Output-Modell beschrieben. Demnach ist ein Geschäftsprozess ein Vorgang, der als Bündel von Vorgängen (An) ein oder mehrere Inputs benötigt und durch Transformation ein Ergebnis als Output liefert. Ein Prozess kann somit eindeutig über In- und Output beschrieben werden und für ihn sind Anfangs- und Endzeitpunkt bestimmbar. Aus den Geschäftsprozessen lassen sich operative (Teil-) Prozesse ableiten, die für den Kunden ein Ergebnis von Wert liefern, wobei der Kunde auch intern sein kann (vgl. Schwarzer & Krcmar 1999: 94).

Abbildung 6: Input-Output-Modell eines Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Schwarzer 1994: 34

Geschäftsprozesse werden in dieser Arbeit weiter gefasst, wonach nicht nur der reine Leistungsprozess (sog. Kernprozess) betrachtet wird, sondern auch die Unterstützungs- und Führungsprozesse (sog. Haupt- und Teilprozesse) die zur erfolgreichen Durchführung der Geschäfte eines Unternehmens benötigt werden. Die Frage, über wie viele Prozesse ein Unternehmen verfügt, ist nicht pauschal beantwortbar. Rockart & Short gehen von drei Kernprozessen aus: Produktentwicklung, Lieferung an den Kunden und Kundenbeziehungen (vgl. Rockart & Short 1988: o.A.). Österle betont, dass der Austausch von Leistungen mit unternehmensinternen oder -externen Kunden durch ein Informationssystem unterstützt wird und eine eigene Führung hat (vgl. Österle 1995: 48ff).

Die Bausteine des Prozessdenkens bilden den Grundstock für die weiteren Überlegungen und heißen demnach:

- Kundenorientierung
- Auflösen der Abteilungsbegrenzungen und
- Ganzheitliches Denken in Prozessen.

3.2 Business Process Reengineering

3.2.1 Begriffsdefinition und Allgemeinzusammenhang

In diesem praxisbetonten Ansatz ist das Business Process Reengineering (BPR) Teil der Prozess- bzw. Ablauforganisation. Grundgedanke ist das Gestalten der Aufbauorganisation nach der Prozessorganisation mit dem Ziel, die engen Grenzen der Vorgaben durch die Aufbauorganisation zu verlassen. Abbildung 7 zeigt diesen Grundgedanken auf.

Abbildung 7: Einordnung der Prozessorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

BPR ist die Neuorganisation der Geschäftsprozesse, entwickelt in den 80er Jahren in den USA. In Untersuchungen wurde festgestellt, dass der Nutzen der Informationstechnik weit größer war, wenn sie statt zur Automatisierung zur Neugestaltung der Unternehmens­prozesse eingesetzt wurde. Ziel ist, die Leistungsfähigkeit und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu verbessern. BPR setzt dort an, wo traditionelle Methoden, die vorherrschende strukturierte Ablaufe optimieren, ihre Grenzen erreicht haben. Verbunden ist dies mit massiven organisatorischen Veränderungen. Der BPR-Ansatz wurde seither ständig weiterentwickelt, dennoch ist es nicht gelungen eine einheitliche Definition zu finden. In der Literatur werden die Begriffe „Process Innovation“, „Business Process Improvment“ oder „Business Process Redesign“ synonym verwendet (vgl. Epple 2000: 29).

Hammer & Champy haben das Konzept wesentlich mitbestimmt und beschreiben BPR als „[...] fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unter­nehmen oder wesentlicher Unternehmensprozesse. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen der Bereiche Kosten, Qualität, Service und Zeit.“ (Hammer & Champy 1994: 48)

Abbildung 8: Elemente des Business Process Reengineering

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Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Hammer & Champy 1994: 48

Die Elemente des BPR sind in Abbildung 8 dargestellt. Der erste Begriff Fundamental bedeutet, das zu ignorieren, was ist, und sich auf das zu konzentrieren, was sein soll. BPR geht von keinen Annahmen und Vorgaben aus und hinterfragt fundamental: Warum verrichten wir die Dinge, die wir tun, auf diese Art und Weise? Ziel ist, sklerotische Strukturen aufzubrechen und Abläufe nach einer grundsätzlichen Hinterfragung zu erneuern. Radikales Redesign, der zweite Begriff, erfolgt unter Missachtung aller bestehenden Strukturen und Verfahrensweisen und gestaltet ein Unternehmen völlig neu. Nicht das Optimieren, das Verbessern oder die Modifizierung von Geschäftsprozessen stehen im Vordergrund, sondern vielmehr die völlige Neugestaltung auf radikale Weise (vgl. Hammer & Champy 1994: 49ff). Der dritte Begriff, das Prozessdenken fordert die vollkommene Ausrichtung und Gestaltung der Unternehmensprozesse auf den Kunden und ist nach Hammer in einer späteren Untersuchung das Schlüsselelement (vgl. Hammer 1999: 12f). Wie in Abschnitt 3.1.3 dargestellt, erzeugt ein Prozess durch ein Bündel von Aktivitäten ein Ergebnis von Wert. Die „Klammer“, d.h. das zentrale Element des BPR ist als vierter Begriff die Informationstechnologie. Sie ermöglicht erst die Koordination und Integration von bisher isolierten Aktivitäten. „Die wahre Kraft der IT liegt nicht in der Verbesserung alter Prozesse (Bsp.: Automatisierung oder Elektri­fizierung), sondern darin, dass sie Unternehmen ermöglicht, alte Regeln zu brechen und neue Arbeitsweisen aufzubauen.“ (Schnetzler 1997: 44) Die richtige Informationstechnologie ermöglicht die Umsetzung des BPR, denn durch sie ist die Integration und Koordination von isolierten Aktivitäten der verschiedenen Funktionsbereiche möglich.

Die Zwecke der Ausstellung von betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozessmodellen sind neben der Optimierung der Organisation die (vgl. Scheer 1998: 3) :

- Speicherung von Organisationswissen durch Referenzmodelle,
- Nutzung zu Prozessdokumentationen zur ISO-9000 ff.-Zertifizierung,
- Prozesskostenrechnung,
- Nutzung der Prozessinformation zur Einführung und Anpassung von Standard­software und Workflow-Mangagement-Systemen.

3.2.2 Vorgehensmodell

Die Umsetzung des BPRs benötigt ein eigenes Vorgehensmodell, welches die Schlüssel­elemente des Ansatzes berücksichtigt.

Die drei Kernelemente bilden den Rahmen des Vorgehensmodells, welches als Methoden­gerüst zu sehen ist und in Abbildung 9 dargestellt wird. Der Anstoß zum Handeln wird innerhalb eines Top-Down Ansatzes durch das Management gegeben. Dies kann durch ein Dokument geschehen, in dem begründete Argumente enthalten sind und ohne Umschweife erklärt wird, warum ein BPR gemacht werden soll. Die Vision beschreibt das übergeordnete „Ziel der Reise“, auf die sich das Unternehmen beim BPR begeben muss (vgl. Hammer & Champs 1994: o.A.). Die Durchführung selbst geschieht in drei Schritten: Die Auswahl der geeigneten Kern- und Supportprozesse ist der erste Schritt. Darauf folgt die Identifikation der „Chance Levers“, d.h. der Haupteinflussgrößen (auch Enabler) eines BPR. Diese sind die Informationstechnologie, die organisatorischen Möglichkeiten und die Human Ressources. Der dritte Schritt ist die Entwicklung der prozessbezogenen Vision, die als direkte Ableitung der übergeordneten Vision zu verstehen ist. Die Analyse der bestehenden Prozesse hat zum Ziel, die Stärken und Schwächen zu verstehen und sollte im Abgleich mit den Kernkompetenzen geschehen. Der letzte Schritt vollzieht die Prozessgestaltung und Umsetzung des neuen Prozesses (vgl. Davenport 1993: 25).

Abbildung 9: BPR-Vorgehensmodell

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Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Hammer & Champs: 1994: o.A. / Davenport 1993: 25

3.2.3 Risiken und Chancen von BPR-Projekten

BPR ist eine Idee, ein Vorgehen, das sich auf die Kombination teilweise bekannter Konzepte und Element stützt, wirklich neu ist aber die Art und Weise der Kombination. Dies ist ein Grund weshalb eine große Anzahl von BPR-Projekten nicht zum erwarteten durch­schlagenden Resultat geführt haben. Geschätzt werden die Erfolgszahlen auf lediglich 50% bis 70% (vgl. Hammer & Champy 1994: 260). Dies ist auf grundlegende Fehler zurückzuführen. Weitere häufige Fehlerquellen sind (vgl. Hammer & Champy 1994: 261ff / Fischer 2000: 14):

- Optimierung eines alten Prozesses statt radikalem Redesign
- Keine Fokussierung auf Unternehmensprozesse
- Mangelnde Beachtung der Wertvorstellungen der Belegschaft
- Unrealistischer Zeithorizont und zu hohe Erwartungen
- BPR ist nur eines von vielen Zielen
- Sparen an Ressourcen und Projektmitarbeitern
- Ungenügende Analyse der Kundenbedürfnisse

Wenn die Idee richtig verstanden wurde, so liegt das Risiko eines BPR auf dem Niveau üblicher Großprojekte. Die Chancen ergeben sich aus der kunden- bzw. marktorientierten Organisationsstruktur, die durch Reduzierung der funktionalen Schnittstellen und durch flachere Hierarchien einen hoch effizienten Leistungserstellungsprozess generieren. BPR ist ein Ansatz, der die Innovationskrise in den Unternehmen bewältigen kann, bei dem beispielsweise der einzelne Mitarbeiter als „Kompetenzzentrum“ gegenüber dem Kunden agiert. Der Abbau von „Blindleistungen“ oder „Überkomplexität“ von Organisations- und Wertschöpfungsstrukturen führt zu geringeren Prozessdurchlaufzeiten und -kosten (vgl. Jänig 1999: 12). Neben den Einsparungseffekten bei Zeit und Kosten steht die Verbesserung von Effizienz, Effektivität und Innovationsfähigkeit im Vordergrund. Die permanente Weiterentwicklung durch Konfliktbewältigung mittels Information und Kommunikation führt den Wandel zur wissensbasierten Unternehmung herbei, die gekennzeichnet ist durch die Veränderung der Informations- und Kommunikationsstrukturen, der Abschaffung offener Kontrollmechanismen durch Ergebnisorientierung und Ablösung der Misstrauenskultur durch sogenannte „Empowerment“ (vgl. Jänig 1999: 14). Die Implementierung dieser Strukturen erzwingt die qualitative und quantitative Erhöhung der Informations­verarbeitungs­kapaziät des Unternehmens, welches durch den kreativen Einsatz moderner IT-Systeme möglich gemacht wird.

3.3 Workflow und Workflow-Management-Systeme

Der Begriff Workflow stammt aus der IT-Welt und ist die detaillierte Beschreibung eines Teilprozesses. Die Verknüpfung mit der IT ist nicht zwingend. Der Workflow bezeichnet einen abgrenzbaren Prozess, der meist arbeitsteilig ist und zur Erstellung einer betrieblichen Leistung führt. Der Charakter dieser speziellen Prozessart ist, dass dieser strukturiert ist und oft wiederholt wird (vgl. Schnetzler 1997: 50). In dieser Arbeit wird die Ansicht vertreten, dass Kern- und Hauptprozesse aus verschiedenen Workflows zusammengesetzt sind und somit die Elemente bilden. Ein Workflow kann auch als Hilfsprozess bezeichnet werden.

Die Beschreibung des Workflows geschieht durch Einbezug von Aktivitäten, Aktoren, Daten und Abhängigkeiten. Workflow-Management wird in dieser Arbeit weiter gefasst und enthält neben strukturierten Workflows auch die Prozessgestaltung und -ausführung von unstrukturierten und seltenen Prozessen. Demnach umfasst Workflow-Management alle Aufgaben, die bei der Analyse, Modellierung, Animation, Simulation, Umsetzung, Steuerung und Administration von Workflows erfüllt werden müssen (vgl. Schnetzler 1997: 53).

Die Umsetzung des Workflow-Managements durch eine IT-basierende Lösung wird als Workflow-Management-System (WFMS) bezeichnet. Durch dieses geschieht die Umsetzung der betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozesse in das unternehmensinterne IT-System. Ein WFMS unterstützt als ein integriertes IT-Mittel sämtliche Aufgaben, die im Rahmen des Prozessmanagements anfallen, besonders Steuerung und Kontrolle des Workflows und führt zur Auslagerung der Prozesslogik aus den Software-Programmen in das WFMS (vgl. Schnetzler 1997: 54). Der gesamte Ablauf der Geschäftsprozesse wird in der Regel nicht durch ein Anwendungssystem abgebildet. Häufig sind verschiedene Systeme für Vertrieb, Beschaffung, Fertigung oder Rechnungswesen im Einsatz, denen es nicht möglich ist, eine ganzheitliche Prozesssicht zu unterstützen. Die gesamte Ablaufsteuerung geschieht nun nicht mehr auf der Ebene der einzelnen Anwendungssysteme, sondern vielmehr durch eine eigene Systemebene (vgl. Scheer 1998: 89). Die Ziele des Workflow-Managements sind (vgl. Schwarzer & Krcmar 1999: 154):

- Erhöhung der Prozesstransparenz und Komplexitätsverringerung,
- Termin-Einhaltung und Durchlaufverkürzung,
- Verringerung und Parallelisierung von Arbeitsschritten,
- Verbesserung der Flexibilität und Reaktionsmöglichkeiten bei Veränderungen.

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^[1]) Die Vorsilbe Geo- ist charakteristisch für den dt. Sprachraum. Im englischen spricht man von: Geographical Data, Geographical Infomation, Spatial Data (vgl. Bartelme 2000: 13).